在摩托羅拉，六西格瑪從最初關注“缺陷減少”的工具方法，逐漸演變為一種“管理系統”，這個轉變的背后，是組織在實踐中不斷學習后的結果。他們意識到：推動改善的團隊，必須聚焦于從上而下的業務成果，而不是為了“改善而改善”、到處啟動項目。

1998年，摩托羅拉有機會向其他公司學習并進行標桿學習（Benchmarking），對象包括：陶氏化學（Dow）、通用電氣（GE）、聯合信號（Allied Signal）以及卡特彼勒（Caterpillar）。雖然最早是摩托羅拉向GE介紹了六西格瑪系統，但GE很快便反客為主，成為“導師”——他們把原本的項目改善方法轉化為了一套完整的企業經營管理系統。

在下圖中，展示了摩托羅拉六西格瑪的發展歷程：

它經歷了三個階段：
-從最初的“追蹤并消除缺陷”指標（每百萬次機會僅3至4次缺陷），Metic
-到發展為結構化的問題解決方法論（即DMAIC方法論），Methodology
-最終上升為一種管理系統，Management System。

實際上，在沒有完成這個轉型前，六西格瑪在摩托羅拉內部一度面臨“逐漸消亡”的局面。直到這種轉型的發生，它才得以“重生”——業務單位的領導者終于能夠清晰地看到“改善活動”與“業務成果”之間的直接關聯。

許多企業在啟動改善計劃時，最常問的問題是：“我們可以改善什么？”
但真正應該問的是：“我們現在最應該聚焦在什么關鍵業務問題上？”

事實上，大多數企業在問這個更重要的問題時，并沒有把六西格瑪或精益企業（Lean Enterprise）的概念納入視野。所以他們確實做了很多“重要的改善”，但那些往往不是企業最迫切需要解決的問題。

這種差異在改善計劃的初期并不明顯。但隨著資源的分配、團隊成員的競爭、領導者關注力的維持，以及最終是否對業務產生“有意義的影響”，這種差異就變得至關重要。

確實，企業和個人總要從某個地方開始改善，而且，一開始很難就能獲得足夠的領導支持。所以，我們也不能苛責地說：“沒有領導聚焦業務成果就別開始改善。”現實中，這種“對齊”往往是逐步形成的。

但如果一個改善計劃想要從“只是團隊在做的事”演變成“企業戰略的核心工具”，那么這個對業務成果的聚焦，遲早必須發生。

正如之前提到的，摩托羅拉曾多次借助六西格瑪的思維方式進行轉型。下面這個小故事，可以幫助我們理解什么叫專注于“有意義的業務成果”。

在科技產業動蕩不安的一段時期（當然，也可以說這個行業年年都在動蕩），某家我們姑且稱為「全球科技（Global Tech）」的公司迎來了一位新任營運長（COO）。他注意到，各個業務部門都在規劃擴大業務規模，預計整體凈現金流出將超過——為了便于說明，我們就說——30億美元。

而這恰好是在產能過剩、價格下跌的環境下（嗯，其實也沒什么稀奇的）。

這位營運長既是一個謹慎的經營者，也時常關注公司的銀行賬戶余額。他意識到，公司或許需要一些更清晰的領導指引。于是，他很快向整個領導團隊發出明確指示：

“不要拿任何一個不能帶來現金流的商業計劃來見我！”

這個目標傳達得非常明確——公司當前最重要的業務成果就是“現金流”。

領導團隊并沒有泛泛地喊口號、要大家去“改善”，而是給出了一個清晰聚焦的改進方向。這就是所謂的“Big Y”目標，它不單止定義了優先級，也推動了整個組織內部一系列的調整和變革。