“618電商大戰(zhàn)”的前夜，6月17日晚上，京東集團創(chuàng)始人、董事局主席劉強東在北京面向包括觀察者網(wǎng)在內(nèi)的多家媒體，做了一場長達50分鐘的分享，內(nèi)容具有鮮明個人風(fēng)格，回應(yīng)了外界對京東近期的諸多熱點問題。

他坦承，過去5年對京東是 “失落的五年”，缺乏創(chuàng)新、成長與進步。同時，他也總結(jié)了京東的競爭優(yōu)勢，深厚的供應(yīng)鏈積累，優(yōu)厚的員工待遇（北京的京東快遞員稅前平均工資漲到超過一萬三了），扁平化管理（劉強東與快遞員之間僅隔了 5 層匯報關(guān)系）等。另外，劉強東也毫不避諱與美團外賣的競爭，還證實了京東進軍酒店旅游業(yè)的計劃，以及他此前“退隱”的心路歷程。

以下為劉強東分享會文字實錄，部分內(nèi)容有刪節(jié)，全文未經(jīng)本人審閱：

第一就是先講下，我個人對整個企業(yè)經(jīng)營的總的追求或者個人的夢想。

大家今天來的這個樓是2006年我去美國，通過投資人介紹去參觀了UPS全球總部。從賓館坐車去到總部的時候大概開了一個小時的車，建在一個遠郊區(qū)，離市中心很遠。

CEO特意帶我在他總部里走一圈,他說他特別自豪，整個建設(shè)過程中沒有劃掉一棵樹，因為總部是建在森林里面，所有樹都挪到別的地方去了。

我就問，作為這么大的世界500強總部，為什么要建在遠郊區(qū)，離市中心這么遠？

他說作為大的企業(yè)要對城市負責(zé)，大的企業(yè)不應(yīng)該在市中心。

那一年整個京東集團在北京總部的辦公室還在盈科大廈，我們有100名員工，但當年我在想，我覺得只要我們做正確的事情、有價值的事、長期的事情，只要能對消費者好，只要我們商業(yè)模式?jīng)]有問題，我堅信有一天我們能做大。

然后回來就跟幾個兄弟，我們就想，將來我們會有多大？還想就是大到可能我們辦公室有1萬人。因為當我們辦公室只有 100 個人，你想能想到說將來我們辦公室有1萬人？大家想，這1萬人干什么呢？當然只是總部辦公室，不包含代理經(jīng)理。

所以我們2009年就決定也建總部，要能夠容納1萬人辦公，要遠離市區(qū)，然后就跑到了亦莊。2009年的時候跟亦莊簽的協(xié)議，蓋了一期工程，有a、b、 c 三棟，全部加起來能夠坐一萬多人，松一點能坐一萬二到一萬五，緊一點可以擠到一萬八，這樓我們也確實擠過一萬八了。

當然大家知道，五年之后到2014年建成裝修好搬進來的時候，已經(jīng)超過1萬人，這個樓就裝不下。所以我們就蓋了二期，我想各位兄弟們來了之后，可能，嗯，不對，在那里。在那次又蓋了DDF，然后1號園區(qū)的二期又蓋了，然后又蓋了2號園區(qū)，2號園區(qū)其實比1號園區(qū)還要大，4套辦公大樓。

然后不夠，又蓋了4號園區(qū)，也蓋了好幾年了。然后正好是明天，5號園區(qū)正式動工。3號園區(qū)的年底之前會動工，7號園區(qū)的已經(jīng)全部蓋好了，7號園區(qū)是我們的住宅項目，給員工蓋的住宅和宿舍。6號園區(qū)是幾個物流的庫房，正在把它買下來，然后最后把它改成這個寫字樓。我們?nèi)拷ǔ桑蟾攀菍⒔?00萬平米，能容納10萬名員工。

也就是從2009年，如果到2029年全部建成的話，20年過去，就比我們當年想到的1萬人還增長10倍。

2003年非典結(jié)束之后，當時我在想，非典確實是世界上好多不可預(yù)知、不確定的東西（之一），你永遠不知道第二天早上起來會發(fā)生什么事情。當時連我在內(nèi)38個人，一年凈利潤賺大概10萬到20萬塊錢，但是我覺得這世界需要幫助的人很多。我相信如果有人經(jīng)歷過北京的非典的話，當時還是很恐懼的。

所以我就覺得，我們既然作為公司已經(jīng)是一個組織，而且能賺錢了，一年有一二十萬的凈利潤，我覺得我們應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任。

所以非典結(jié)束之后，5月1號我就帶著我們整個公司38個人去了山西靜樂縣。山西晉樂縣在2003年的時候是全國十大貧困縣排名倒數(shù)第二。我們看到，從市里到縣里是絕對沒有公路的農(nóng)村，全縣沒有一條街是水泥。全縣的最高建筑是日本人的一棟建筑，比這個縣委的樓還要高。

那年我們領(lǐng)養(yǎng)38個孩子，那一年我們還說，將來我們公司有多少員工就領(lǐng)養(yǎng)多少孤兒。結(jié)果到2006年我們領(lǐng)了750個孤兒。后面就開始到華東找，全國找，等到2007年的時候就再也找不到這么多孤兒了。

我們今年一季度末的時候，全職員工不包含兼職人員是72萬人。二季度因為我們做了外賣，招了大量的騎手，所以二季度應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)以來單季度凈增員工最多的，凈增超過15萬人，所以到二季度末的時候，這個季度末的時候我們大概會有90萬名員工。

2007年之后我們找不到這么多孤兒領(lǐng)養(yǎng)，但其實京東集團一直在兌現(xiàn)22年前的承諾，把這筆錢一直捐出去。這就是我們?yōu)槭裁唇o人大捐了3個億，清華捐2億，我們其實還捐了很多的錢，大部分沒報出去。

我們一直保持，每隔三年有一個新的商業(yè)模式出來。很遺憾，最近的五年京東沒有任何新東西，最近五年可以說是我們京東失落的五年，是走下坡路，可以毫不留情地說沒有創(chuàng)新、沒有成長、沒有進步的五年，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上最沒有特色、貢獻價值最少的五年。

2007年我們做第二家公司叫京東物流。之后每三年出來一家新的公司，后面就出來京東金融、京東工業(yè)，然后京東健康，京東產(chǎn)發(fā)。但是京東集團所有的業(yè)務(wù)我們只圍繞著供應(yīng)鏈展開，如果跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情我從來不碰。

現(xiàn)在京東做的所有業(yè)務(wù)100%都是圍繞著供應(yīng)鏈，所以整個京東集團都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)。看似我們有很多公司，但我們并不是一個所謂多元化的公司，其實所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括今天做的外賣也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。

大家看到的是跟（美團）興哥的外賣之爭，關(guān)于老百姓點餐，其實我們做的邏輯是背后的生鮮供應(yīng)鏈。前端賣飯菜，我可以永遠不賺錢，我只要靠供應(yīng)鏈賺錢就可以。然后客戶過來說我們現(xiàn)在有40%交叉銷售去買我們的電商，所以我們虧的錢也比去抖音，比去騰訊買的流量還是要劃算的。

2007年我們招第一個快遞小哥就全額足額繳納五險一金。當年你也知道，即使到今天為止可以說除了京東物流之外，沒有第二家公司給快遞小哥上五險一金的。我們從倉儲到分揀到司機到快遞小哥。今天大家可以隨便問，北京的快遞員稅前平均工資漲到超過一萬三了。

然后到2009年我們又做了一個很大的決策，進入大家電。進入家電的時候所有人都反對，跟2007年進入物流一樣，因為亞馬遜也沒做大家電，而且國美、蘇寧當年多大，那是中國第一大零售企業(yè)和第二大零售企業(yè)。但是為什么我們覺得能做成?核心邏輯就是我查到，包括美的、海爾、格力在內(nèi)，2005年整個中國家電品牌商行業(yè)的凈利率不到2%，只有百分之一點幾，但兩大零售巨頭凈利率高達6%。蘇寧6.5%，毛利率17%、18%。但我算了一下，如果我們線上賣家電，我可以把我們成本加到6%，意味著我毛利的做到8%我就能賺錢，我可以讓利給消費者10個點。

我堅持認為在行業(yè)里面品牌商創(chuàng)造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒著風(fēng)險比我們零售商高。在產(chǎn)業(yè)鏈分工的時候，為什么我們京東有三包物流呢？本質(zhì)說的就是在產(chǎn)業(yè)分工里，我們零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應(yīng)該給品牌商，這才比較合理，這樣才能促進品牌的發(fā)展，因為沒有品牌，咱們國家的經(jīng)濟永遠沒有質(zhì)量，如果這個國家永遠靠垃圾貨、白牌貨，這國家經(jīng)濟永遠不可能好，因為生產(chǎn)垃圾貨的工廠老板也賺不到錢，他就拼命地壓榨員工，不可能給他交五險一金，不可能給他好的工作待遇。把產(chǎn)業(yè)工人壓榨了，根本沒有錢消費，他只能買垃圾貨，讓整個經(jīng)濟惡性循環(huán)。

一個富裕的國家，真正強大的國家，必須把經(jīng)濟帶到正向循環(huán)去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢。品牌商賺了錢之后，就會投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的、質(zhì)量更高的商品，然后有更新的商品，然后會爭搶人才，拼命給員工漲工資。格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資。然后工人收入高了，他也去買點品牌商品。然后零售商、品牌商、消費者、產(chǎn)業(yè)、工人，大家都是雙贏。這是當年我的思考。

我可以毫不客氣地說，今天京東在家電行業(yè)是絕對第一的，國美、蘇寧加起來都不到我們五分之一。

但是你看我們整個中國家電品牌商凈利率超過10%，三大家電品牌美的、格力、海爾都超過10%的凈利潤值。京東在家電的整個凈利大概是3點到4點，也就是品牌商的利潤是我們兩倍。當年國美、蘇寧的利潤是品牌商利潤的3倍、4倍。這就是我們這個做家電邏輯。為什么我們覺得能夠成，不是說冒進的過度自信，是分析產(chǎn)業(yè)之后的結(jié)果。

我給大家說一組數(shù)字，就知道今天京東之所以能夠站到今天不會死掉。我們光在中國大陸就有1600個庫房，在售的自營商品數(shù)超過1000萬，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30.5天。就這一組數(shù)字，只要干過零售、懂零售行業(yè)的就知道這就是核心競爭力。

京東的核心性競爭力應(yīng)該要看到，我的成本是跟Costco和山姆一樣低，因為我還做物流了，所以你看我財報的毛利率17%、18%，其實里面有廣告費，有物流收入。我這整個自營的零售的費用率只有10%。10%在零售行業(yè)里面意味著什么？全世界能做到成本只有10%的，全世界只有5家公司，一個Costco，一個山姆，一個Argos，一個京東，一個亞馬遜。只有這五家能把自營的整個所有的成本加起來10%，傳統(tǒng)的商超需要20%。國美蘇寧需要15%。

所以京東怎么走到今天？其實背后是我們這種成本、效率和體驗支撐。

到去年我們集團平臺交易總額是4萬多億，凈收入是11588億，凈利潤只有400多億。我們發(fā)的工資是1161億，我們給兄弟們交的五險一金是180個億，從2007 年到現(xiàn)在18年的時間，我們五險一金交了1000多個億。這些東西都可以合法成為我劉強東的財富，可以成為我們京東凈利潤。這不是非法，因為在中國外包員工是合法，但我們京東從來沒做過。我不是說要吹噓自己，不是在做公關(guān)，我更想說的是希望大家慢慢地理解京東為什么這么做，不那么做？這就是我們創(chuàng)業(yè)時候自己的夢想，就是要合法賺錢。企業(yè)不賺錢太可怕，企業(yè)都不賺錢，都不盈利的話，談不上責(zé)任。失敗的企業(yè)，給社會帶來巨大的負擔(dān)。所以利潤一定要有，但我們從來真正做到了，沒有把利潤當作我們第一大追求。

有人也會說你是裝，那如果哪個企業(yè)家能舍棄1000億的真金白銀，那大家都裝也挺好，對吧？

外賣也發(fā)展了15年了，我們3月1號進入外賣，截止到前天已經(jīng)招錄超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000人到4000人入職。新入職的外賣小哥都分布在全國各地，所以對我們HR是個巨大挑戰(zhàn)。不是我們不想招更多的全職騎手，而是需要時間。

從這個角度大家都能理解，我們創(chuàng)業(yè)21年以來為什么要那么做？為什么不這么做？為什么跟人家反著？我們不是為了顯擺自己，賣弄自己，而都是從創(chuàng)業(yè)第一天開始就這樣的。包括我為什么把總部設(shè)在這里，就是因為我聽UPS的例子后覺得很有道理，大企業(yè)就不應(yīng)該在市中心。

想象一下，今天京東集團已經(jīng)60萬人，如果我們60萬人在朝陽或者在海淀的話，我們一家企業(yè)就把周邊四五個街區(qū)全給堵了癱瘓，嚴重影響城市正常的運營和老百姓的生活。所以我給大家講述一下，大家就慢慢能理解我和京東。你就對我們很多戰(zhàn)略選擇就能夠理解，為什么我從來不會賣假貨和水貨。

這是第一，第二想跟各位朋友們分享我們整個公司的戰(zhàn)略。我是2023年10月6號回來正式工作。之前也是接近退休了，基本都不管，甚至有時候一兩個月不開會。我也有四五年都沒開過日會、月會、周會，只開季度會。

回來之后其實京東也沒什么變化，就一切恢復(fù)以前，戰(zhàn)略回到以前，重新回到體驗、成本、效率。我們京東能夠贏，走到今天，我們戰(zhàn)略就是6字：體驗，成本、效率。體驗做到最好，然后成本做到最低。當然最低的成本絕不能在建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上。不能說給員工盡可能少的工資，不交五險一金，拼命地壓榨。當然員工會比較苦，比較累，比如618這兩天無數(shù)的加班加點。我知道這點我真的沒辦法。我也可以公開地說，我也知道這話說出去都會被網(wǎng)友罵死，但是因為整個行業(yè)極度內(nèi)卷的時候，我們京東如果不拼，我也活不下去，我劉強東也不是神。

我剛回來就鬧出來一個這個午休的事件。當時我要被員工罵死。每天上午11點鐘關(guān)燈，下午一兩點鐘開燈，關(guān)燈兩個小時。為什么？因為好多員工要睡覺，然后工作的員工會被罵，因為你工作免不了會出點聲音，弄得工作人員也不能工作。

你說一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)每天能關(guān)燈兩個小時睡覺，還能活下去？我也毫不客氣地說，如果沒有京東自營這唯一一個優(yōu)勢的話，如果京東是純平臺模式的話，京東早就死了。就是因為有個自營獲得了無數(shù)用戶的信任。

我不想壓榨員工，但是我們行業(yè)的正常拼搏精神要有。那我一點辦法沒有。但是我會給新員工漲薪，當然我知道新員工可能比以前過得更辛苦。但是新員工我會不斷地漲，一年半的時間整個京東都漲了，你去問所有的兄弟，現(xiàn)金收入再差的人也能漲50%。平均（的話）其實對我們P5以上的員工基本上都翻倍。

當然我也受到一個刺激，就是看到35歲的浙江大學(xué)中金女孩跳樓。她當年也是各個大學(xué)畢業(yè)的最優(yōu)秀的群體的一員，但在這時候因為薪酬也好，裁員也好，可能喪失了對未來的信心，選擇了這條道路。

所以我就想了，我們京東不應(yīng)該出現(xiàn)這種慘劇，如果大家都在降薪的時候，我們京東給新員工加點薪水，哪怕家里另一半失業(yè)了或者降薪了，能讓這個家庭在經(jīng)濟比較困難情況下能多帶來點希望，不要再出現(xiàn)這種悲劇。

所以這戰(zhàn)略就是完全恢復(fù)過去的體驗、成本、效率。大家應(yīng)該能感受到，最近一段時間京東的購物，特別自營的體驗，其實比去年前年會好很多。我們也每天關(guān)注相關(guān)的數(shù)據(jù)，然后關(guān)于成本，我們在絕不建立在壓榨員工的基礎(chǔ)之上，通過大量技術(shù)，特別是人工智能、機器人這幾種技術(shù)，持續(xù)不斷地降低成本。

我堅定地認為，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，可以優(yōu)化到20天到25天。對于我們京東來講，優(yōu)化一天，就是100億的現(xiàn)金，5天就可以出來500億的現(xiàn)金，真金白銀。

我們的賬期是59天，前段時間被相關(guān)的友商攻擊了，其實作為一個1萬億的零售商，賬期平均是120天，但我們京東只要59天。也正因為我們員工非常高的效率，其實我們不需要去壓榨我們的供應(yīng)商，不需要拖90天賬期，120天的賬期。

然后，未來最重要的是國際，我們在歐洲干了三年，現(xiàn)在歐洲的物流基礎(chǔ)基本建成，但還不夠，還得再干半年，干到今年年底。明年在歐洲才能開始真正營業(yè)，到明年營業(yè)我們已經(jīng)干了4年了。因為京東這種商業(yè)模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的技術(shù)，然后才能做生意。因為我不是純平臺模式。

跨境電商模式只能賣便宜貨。這老實說，嚴重影響我們國家的形象。有很長一段時間， “Made in China” 已經(jīng)變成一個高品質(zhì)代表。30年前，很多歐美人一看是“Made in China”就開始害怕，不敢買，對吧？大家想想，從2010年開始，全變成“Made in China”是好產(chǎn)品。

但是現(xiàn)在這種兩歐元、一歐元的超級便宜貨、垃圾貨賣過去之后，又開始讓歐美人說中國原來還是生產(chǎn)垃圾貨的。其實對咱們整個國家形象、產(chǎn)業(yè)形象（不好）。我們這個龐大的客戶代理能力、代理商其實不是好事。所以一句話，我的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商、本地建團隊。我們都是超過2000人的員工，讓本地采購，讓本地發(fā)貨，只賣有品牌貨。當然我們戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟他做一模一樣的話，我跟亞馬遜相比，其實京東沒有任何優(yōu)勢。

所以我們國際上就初期限定了1000個中國品牌。我們建議是讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了。因為這1000個品牌亞馬遜也沒有，當?shù)亓闶凵桃矝]有。如果我們賣貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的、歐美的品牌，京東真的沒有任何優(yōu)勢可言。

所以接下來我們可能還得要五年的時間，因為這1000個品牌要一個一個談，要給它們做合規(guī)，要做當?shù)氐恼J證，要做大量的工作，又得干個五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。然后整貨柜地全運過去，然后當?shù)貓箨P(guān)，報完關(guān)當?shù)刭u，然后稅交給當?shù)兀@樣各個國家才不會說對我動手。

同時賣的雖然都是中國品牌，但是像美的、海爾的品質(zhì)，說實話很多時候真的已經(jīng)超過歐美了。我們中國人好的品牌的品質(zhì)真的已經(jīng)超過歐美了，創(chuàng)新更比他們強。比如小家電，全世界所有的小家電創(chuàng)新98%都在中國。過去十年只出來戴森一家企業(yè)，其他全部都是中國的。所以我們就希望把這些品牌帶出去，然后用十年、二十年的時間，因為京東這種模式從來沒法跟他們比快，一干就得干十年、二十年可能才能夠成功。最后才能讓歐美當?shù)氐南M者接受我們中國的品牌，接受一個中國的零售商，信任一個中國的零售平臺。

我們堅定認為，做自己正確的事情，才能夠走長遠。

對未來，為什么做外賣呢？其實背后是我們的生鮮供應(yīng)鏈，因為京東整個集團是服務(wù)供應(yīng)鏈的。

當然我老實說和興哥是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，能不能618期間請興哥喝個酒，一哥們對雙方都比較熟悉，他說建議你等一等，不是最佳時候。哈哈哈，我覺得有道理。

其實我認真的，我是非常尊重他，很認可他。但是這個市場很大，而且再過一個月之后，我相信今天在座各位媒體朋友能看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業(yè)模式。所以我們從做第一天開始已經(jīng)在做很多項目，允許我賣關(guān)子吧。我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比又安全的食品。

第三就是，在未來，我們在一年半的時間內(nèi)，大概還有六個創(chuàng)新項目。健康項目年底能夠出來，還有個項目可能三年才能出來。干出來咱們才能跟給大家公布。

還有海外項目，已經(jīng)公布出來了，就是穩(wěn)定幣。我們希望在全球所有主要的主權(quán)貨幣國家都申請我們的穩(wěn)定幣牌照，然后通過穩(wěn)定幣的牌照能夠?qū)崿F(xiàn)全球的，先是企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降90%，然后效率提高到10秒鐘之內(nèi)。

現(xiàn)在企業(yè)之間用的SWIFT系統(tǒng)大概需要平均兩天到四天，成本挺高的。我們能把支付費用降90%，然后10秒鐘之內(nèi)到。B端支付做完之后我們就可以朝C端支付進行滲透。

希望有一天在全世界消費的時候是用京東本地幣做全球的支付，這個已經(jīng)是出來了。

我想說的就是，未來我們還堅持每年都要有創(chuàng)新，雖然這么多創(chuàng)新項目不可能都成功，終究有些項目可能會失敗，會為此損失時間和錢。但企業(yè)就是這樣，你不去承擔(dān)這些風(fēng)險，也永遠不可能成功。所以我們每年會有新的創(chuàng)新項目。新的模式我們不準備再做了，因為七八個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都做了，所以我們不準備再出全新的商業(yè)模式。但是會把現(xiàn)有的七八個圍繞著供應(yīng)鏈為核心的這幾個商業(yè)模式，把它做深做強，做成國際化業(yè)務(wù)。

誰說我要進入網(wǎng)約車了？因為老姚和程維跟我比較熟，跟王興也很熟，那天主要是為了請王興，但我希望找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊。我就對王興說得很直接，我說兄弟，我要正式進入外賣了。

酒旅要做，已經(jīng)公布出來了，明天會宣布。酒店背后也是供應(yīng)鏈，前端是消費者，是住酒店、點餐，酒店后面有龐大的供應(yīng)鏈，而且很雜亂，成本很高。所以我們希望，比如我們京東工業(yè)，把整個工業(yè)品叫非生產(chǎn)性主料，原來行業(yè)平均毛利60%，我們京東工業(yè)只需要20%就可以做，也就是說把客戶的成本降低三分之二。所以我想我們京東能夠成功，如果你不能夠為行業(yè)創(chuàng)造價值，如果別人60%，你也60%，你其實沒有創(chuàng)造價值。你這種商業(yè)模式注定會輸。

我們?yōu)榫频辍⒉惋嫵闪⒘诵峦肥聵I(yè)部，我們先干的是便利店，已經(jīng)150萬家了。大家想，過去夫妻老婆店里大量的假飲料，其實也不是說他們就昧著良心想賣假貨，因為他們買不到可口可樂、娃哈哈，都是因為層級太多。所以我們就跟所有的消費品牌合作，你開個小店，一次進貨可能才2000塊錢，我都給你直接配送到店里去，全都是正品行貨，都是農(nóng)夫山泉、娃哈哈、可口可樂、百事、雀巢這些著名品牌，解決它的假貨問題，同時把通路成本從三四層降到一層。

所以便利店成功之后，我們第二個就是餐飲，第三個就是做酒旅，其實都為了背后的供應(yīng)鏈去做鋪墊。我們把外賣做成功之后，如果能做到外賣三分天下，餐飲店不需要去選邊站，沒有任何平臺有能力對它們二選一的時候，那最后比拼得還是看誰的成本好、價格低、服務(wù)品質(zhì)好。

我們定義的體驗就三個——產(chǎn)品、價格、服務(wù)。我們所有商業(yè)模式都比拼的是產(chǎn)品比你更好、價格比你更便宜、服務(wù)比你更好。2021年以來大家能在京東買東西，就是因為這三件事。所以對餐飲的供應(yīng)鏈、酒店的供應(yīng)鏈，未來我們還有美容的供應(yīng)鏈、醫(yī)美的供應(yīng)鏈、醫(yī)院的供應(yīng)鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭、洗腳的各種業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈，我們都會用新通路的方式給它們提供供應(yīng)鏈服務(wù)。這跟整個京東集團我們只做供應(yīng)鏈這一件事情是一脈相承，這是我們的邏輯。

你們剛剛提到我退休半退休過幾次，2013年第一次，但我其實不是真正退休，當時還是太理想主義了，因為國內(nèi)我想可能只有海爾、美的等幾家企業(yè)的傳承做得比較好。我在想我們能不能成為第一個有職業(yè)經(jīng)理人去傳承的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，不是自己創(chuàng)始人非要干到85歲對吧？該退休就退休，讓年輕人上，而不要傳給自己的孩子。

我想觀察公司離開我會不會出亂子。當時我離開8個月時間，沒回國一次，跟公司一周最多一通電話，平時所有會我都不參加，后來發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績也都挺好。后來到了2018年，自己覺得快50歲人了，應(yīng)該提前幾年開始布局，能交接去選CEO。

這次回來也是我們Sandy（京東集團 CEO 許冉）要求，我說能不能請你做 CEO，帶新人往前沖。你比我更聰明，比我還年輕幾歲，英語也說得好，在國際公司干過，對各種規(guī)章管理制度更熟悉。她說老板，我就一個要求，你必須回來干幾年，帶著我把所有都干一遍。因為她確實沒做過零售和電商，她說得也很實在，一定要是我全程參與，手把手教，帶她一段時間，等她找到感覺之后我再往后退。然后我會全職去做國際業(yè)務(wù)，我希望有一天能盡早把國內(nèi)業(yè)務(wù)都交給Sandy。

我們的Big Boss計劃把整個組織壓得更扁平了。到今天為止我跟快遞員，就是跟最基層的員工，我只隔了五層，這是我定死了的規(guī)矩。整個京東集團不超過220萬名員工的時候，我只允許5層。好多公司到了幾千人，公司六層、七層都有，我們到今天為止是五層。Big Boss的核心就是要組織扁平，要充分授權(quán)，比如我們的營業(yè)站長，好多權(quán)限他自己就有，不需要層層審批。特別是向一線管理人權(quán)充分授權(quán)，比如向倉儲經(jīng)理授權(quán)、向分揀中心的經(jīng)理授權(quán)、向新開的超體總經(jīng)理授權(quán)，因為企業(yè)大了就怕干一件事情有七八個衙門過來。

高層就是制定戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略把控、文化、系統(tǒng)流程。中層干部是做管理，核心是選人，你得把站長選對了，把倉儲經(jīng)理選對了，這是中層干部的事情，我們高層也做不了，因為管理者太多，整個京東集團已經(jīng)有3萬多名管理者。

我認為企業(yè)的經(jīng)營理念是屬于戰(zhàn)略文化層面的，老實說不需要傳給站長、倉儲經(jīng)理，就是我這17個SEC成員。站長沒有決策上不上五險一金，只有我們這17個人決策。所以我認為只要能夠把這個經(jīng)營理念，我們整個企業(yè)的文化能夠傳給這17個人就足夠了。

當年想退休也是對自己不夠自信，人都是會老，會懷疑自己的。因為我大學(xué)一畢業(yè)，雖然去的是一個日本企業(yè)，但是它在中國也是小公司，北京只有30來號人，我也沒學(xué)到特別高深的、特別宏觀的管理，我也沒在國外留過學(xué)，把京東帶到幾十萬人的時候，其實也會懷疑自己。自己的英語都說得這么糟糕，就懷疑自己還能不能把公司帶到一個國際性的企業(yè)。我相信每個人都會有迷茫、困惑的時候，對自我懷疑的時候，我也會有，因為我也是人。

但是回過頭來再來看，我覺得還是要靠一個team，不能靠我一個人。比如CEO，英語也好，她的國際知識建立、生活經(jīng)歷、文化，她什么東西都夠了，也沒必要非要一個人全都懂，誰都不可能懂所有的東西。所以，我們更強調(diào)叫“配合”，我們SEC成員里面，有人擅長管理，有人擅長戰(zhàn)略，有人在國外生活工作很多年。我們更強調(diào)SEC這17個人要多樣化，大家彼此互補，不要17個人都強在一個方面。所以我們現(xiàn)在的打法就是通過團隊的配合，互相彌補彼此的缺點。

你說你沒經(jīng)過磨難嗎？有很多人確實就是沒有對這個世界有敬畏之心，也沒有奮斗，也沒有創(chuàng)新，他就是覺得一切都是應(yīng)該的，可能不好。但是你說一個磨難來了，一輩子苦成這樣的，也很痛苦。所以，我覺得對于我來講，不管是你在高光時刻還是在至暗時刻，保持一個平常人的心，守住好自己的底線，做你堅定地認為這是有價值的事，一直做下去，不管別人怎么說。

曾經(jīng)也是比較關(guān)注對我的看法，遇到敏感負面新聞也會生氣，但現(xiàn)在說出來心里沒什么。當人一輩子見的事情多的時候，我覺得心態(tài)會慢慢變得很平和，現(xiàn)在就是想把京東帶好。因為走到今天，老實說它早就已經(jīng)不再屬于哪一個人了，畢竟到二季度末有90萬員工，對我來說背后是90萬個家庭，能把京東經(jīng)營好，這90萬個家庭心中有希望、活得有尊嚴就好。

永輝一直沒跟它深度合作，就很遺憾。我覺得胖東來的經(jīng)營理念跟京東一樣，它的產(chǎn)品毛利率只加15%，所有的超市都要加20%、25%的毛利率，它只加15%，讓利給消費者，然后所有的商品極致做得好，把品質(zhì)做到極致好，性價比做到極致高，充分信任員工，給員工上五險一金，給員工好的收入待遇，讓員工真心地喜歡這個工作，在那里上班不會有痛苦感。

如果你要壓榨員工，超市里的員工被壓榨得實在找不到工作，不得不忍受這么低的待遇，工資也沒有任何保障，在沒有五險一金的情況下去工作，你覺得他會服務(wù)好、保證顧客體驗，你覺得可能嗎？我覺得純粹是胡扯。

我覺得東來哥的成功應(yīng)該跟我們整個京東的理念如出一轍，還是體驗、成本、效率的變化。

當然了，確實這幾年咱們國家的創(chuàng)新還是很厲害，老實說我全世界幾乎每個國家都去過，因為京東是全世界所有消費品在中國的第一大合作伙伴，京東自營是全世界所有消費品牌在中國的第一大客戶。所以每去一個國家，我都會跟當?shù)氐南M品品牌的老板見面，跟他們聊天。咱們這個國家，從官員到學(xué)者，到教授，到學(xué)生，到工人，到白領(lǐng)，全國老百姓都能吃苦干活，又聰明，又愛學(xué)習(xí)，還極具創(chuàng)新精神，這樣的民族在全世界很少。我不是談什么民族主義之類，但是說實話，有的人比我們聰明，但是沒有我們能吃苦。

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