如果說當年微軟錯過移動互聯網是一大遺憾，那過早放棄 Windows Phone 往往被看作最典型的錯誤。而在同一時期，另一家科技巨頭 HP（惠普）也上演了一場同樣令人惋惜的“本可不必如此”。

2010 年，HP 以 12 億美元收購了 Palm——這家硅谷公司曾推出第一款廣受歡迎的掌上電腦（PDA），并在智能手機早期占有一席之地。彼時的 Palm 雖然已走向衰落，但其開發的 WebOS 系統在業內被認為擁有“真多任務”、優雅的 UI 設計和高度模塊化的架構，具備成為下一代移動平臺的潛力。許多人認為，HP 拿下 Palm，等于在移動互聯網大戰中搶得先機。

但沒人預料到，距離惠普 TouchPad 平板電腦發布僅 49 天后，HP 就突然宣布終止所有 WebOS 設備的開發。這一決策來得既突然又殘酷，也直接宣判了 HP 在移動戰場上的退敗。

本文將分享這場“49 天崩盤”背后的故事——由時任惠普信息產品集團 CTO、也是推動這起收購案的關鍵技術負責人 Phil McKinney 親自回憶。他首次披露了自己如何在經歷手術、臥病在床期間，眼睜睜看著整個 WebOS 項目被拆解的全過程，以及那個至今仍讓他耿耿于懷的問題：

如果那段時間我能在現場，會不會結局就不一樣？

這其中到底發生了什么，我們將從 Phil McKinney 的自述中一探究竟！

原文鏈接：https://philmckinney.substack.com/p/i-convinced-hps-board-to-buy-palm

作者 | Phil McKinney 責編 | 蘇宓

出品 | CS DN（ID： CSDNnews）

以下為譯文：

我從來沒在公眾場合講過這件事：當年我竭盡全力說服惠普董事會以 12 億美元收購 Palm，結果眼睜睜地看著他們在我手術后臥床休息期間將其徹底摧毀。

這不是一篇普通的“科技公司失敗案例分析”。我曾是惠普的 CTO，主導了對 Palm 的技術盡調。我親自向當時的 CEO Mark Hurd 和董事會做了匯報，全力支持這項收購。我真心相信，Palm 就代表著移動計算的未來。

可最后，一切在我最無助的時候崩塌了——那時我正在術后恢復，整整八個星期都只能躺在床上，看著自己努力推動的成果被一點點拆掉，卻什么也做不了。

這是一個關于 12 億美元的技術創新價值如何在短短 49 天內被毀掉的故事。也是一個人如何在病床上背鍋、承受沉重打擊的經歷。但更重要的是，即使經歷了這些，我依然相信惠普的價值和潛力。

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為什么我當初看好 WebOS？

2010 年初，惠普非常急切地想在移動領域找突破口。我們清楚地看到，整個計算行業正在從傳統 PC 向移動設備轉型，而我們的主業正面臨平板和智能手機的威脅，我們必須盡快做出改變。

Palm 當時正陷入財務危機，但他們手里握著 WebOS 這個了不起的系統。相比當時還不支持真正多任務的 iOS 和 Android，WebOS 能夠流暢切換任務，界面也極其優雅，背后的架構更是非常先進。唯一的問題是，他們是一家正在下沉的公司。

作為 CTO，我親自帶隊做技術盡調。我在 Sunnyvale 和 Palm 的工程師一起工作了好幾個星期，深入研究他們的代碼、平臺架構，還評估了整個團隊的技術水平。了解得越多，我越確信：這不是一個平庸的移動系統，而是一個可能改變游戲規則的平臺。

我的結論很明確：WebOS 是一項突破性的核心技術，可以幫助惠普在移動時代占據一席之地。它技術扎實、團隊優秀，平臺愿景清晰、遠大。

我滿懷信心地把這份分析報告提交給 Mark Hurd 和董事會。這不是在收購一家失敗的手機廠商，而是在為惠普搶占未來計算平臺的先機。我說的每一句話，都是發自內心的判斷，因為我親眼見過這個系統的潛力。

董事會最終采納了我的建議。2010 年 4 月，我們宣布以 12 億美元收購 Palm。我對團隊所做的技術評估感到無比自豪，也對接下來的合作充滿期待。

收購之后，我們本來有機會

收購在 2010 年 7 月正式完成后，我的角色也發生了轉變——我開始幫助 Palm 的團隊，充分利用惠普的全球資源。我們擁有全球制造能力、成熟的供應鏈，還有 Palm 從未觸及的龐大客戶基礎。

我花了大量時間和 Palm 的高層一起工作，一起制定整合計劃，挖掘兩邊的協同價值。我們曾暢想 WebOS 不止用于手機，還可以用在平板電腦上，甚至與惠普的 PC 和打印機產品整合。

一切當時都看起來很順利，未來也充滿希望。

直到現實給了我最沉重的一擊。

第一次打擊：領導層大換血

本來一切都在按計劃順利推進，但第一個“災難”很快就來了。2010 年 8 月——也就是我們完成收購 Palm 的一個月后，時任惠普 CEO Mark Hurd 被迫辭職。隨后，董事會任命了前 SAP CEO Leo Apotheker 接任，而他對惠普的戰略思路完全不同。

Apotheker 的計劃非常激進：要像當年的 IBM 一樣，把惠普從一家硬件公司轉型成專注軟件和服務的企業。他想要弱化甚至退出 PC、打印機這些傳統硬件業務，當然也包括 Palm 推出的 TouchPad 這樣的移動設備。在他眼里，WebOS 反而成了累贅。

我當時還天真地以為，雖然換了領導層，但我們收購 Palm 的技術邏輯和市場機會依然成立。畢竟技術沒變，市場也沒變。但我錯了，新領導壓根不認同之前的戰略方向。

第二次打擊：我必須離開崗位

2011 年 6 月底，更糟的事發生了。我突發健康問題，不得不立即做手術，并臥床休養八周。你永遠無法“安排”一場突如其來的醫療危機，而我不得不在最關鍵的時間點、最需要我參與決策的時候，離開了團隊整合工作。

就在我躺在家里恢復的時候，惠普的整個移動戰略開始迅速瓦解。

躺在病床上看發布會“翻車”

2011 年 7 月 1 日，惠普正式發布搭載 WebOS 3.0 的 TouchPad 平板。我躺在床上看著直播，本以為能看到我們辛苦努力后的成果。但現實卻上演了一場災難性的產品失敗。

整個發布節奏從一開始就不對。惠普給 TouchPad 定價 499 美元，試圖正面硬剛 iPad，可惜沒有相應的應用生態，也沒有能打的市場宣傳。設備明顯趕工上線，缺乏打磨。用戶反饋也很一般。

最早的銷售數據簡直慘不忍睹：270,000 臺平板鋪貨到零售商手中，只賣出了 25,000 臺。與此同時，蘋果那一季賣出了 900 萬臺 iPad。TouchPad 則被冷落在貨架上吃灰。

49 天：宣布終結一切

真正壓垮駱駝的，是 2011 年 8 月 18 日的那份公告——TouchPad 發布僅僅過去了 49 天，惠普就宣布停止所有 WebOS 設備的開發與銷售。

我當時還躺在病床上，只能通過新聞報道眼睜睜看著自己做的盡調報告、戰略建議，被一點點推翻。

49 天。根本不夠時間去解決發布問題，去吸引開發者，或建立銷售渠道。做平臺型業務通常至少需要 18~24 個月才能看見成效。但 Apotheker 根本沒興趣等——他一心只想著“軟件轉型”。

最傷人的不是速度，而是做這個決定時，連 Palm 的團隊都沒被提前通知。有多份報道說，Apotheker 甚至迫不及待地想砍掉這個與他愿景不符的項目。

我躺在床上，感到無力、被背叛。而且最諷刺的是：因為我不在，沒人能為 WebOS 抗爭到底，最后卻要我一個人來承擔失敗的責任。

回到公司：迎接的不是掌聲而是怒火

我回到惠普的第一天，永遠不會忘。

那天我只是去惠普自助餐廳吃個午飯，結果剛走進去，就被技術團隊的人“圍攻”了。他們不是來歡迎我回來的，而是來“審問”的。

場面非常激烈。一群工程師和研究員對我大發雷霆，幾乎是指著我鼻子說：“以后你永遠都不能再請假了！”

我還記得最刺耳的一句話：“CEO 和董事會需要成年人的監管。”

這話說得重，但也道出了實情：惠普最了解技術的人，已經不再信任管理層能做出正確決策。他們認為，沒人看著的話，領導層就會做出錯誤的技術判斷。

他們說得沒錯。TouchPad 的失敗，就是最痛苦的佐證。

但當所有這些指責都落到我頭上，說我是因為沒能“監管好高層”才導致 WebOS 死亡，這真的太打擊人了。我推薦這項收購，是基于深度技術評估，我也努力推動整合。但因為我缺席那 49 天，這一切的失敗突然成了我的責任。

核心問題：不只是我不在，而是 CEO 根本不匹配

站在餐廳里，聽著同事們責怪我沒能及時阻止災難的發生，我意識到根本問題不只是我的缺席，而是 Apotheker 根本就不適合掌舵惠普。

他曾是 SAP 的 CEO，當時 SAP 年收入也就 150 億美元。而惠普是一個年營收 1250 億美元的大型公司——Apotheker 管理經驗還不夠擔任惠普一個事業部副總裁，卻被任命為整個公司的 CEO。

這不僅僅是文化錯位，更是規模與復雜度的嚴重不匹配。董事會本該早就意識到：一個企業軟件背景的人，并沒有能力判斷像 WebOS 這樣的平臺型消費技術項目。但沒有人問這些關鍵問題，而我那時也不在場。

拒絕沉默：我選擇了真實而不是獎金

后來我“退休”時，惠普提出給我一筆可觀的離職補償金。但條件是：不能公開談論這段經歷。

我拒絕了。

我一直相信，關于創新成敗的真相必須被講出來，好讓別人從中吸取教訓。如果我為了錢選擇沉默，那就是對所有創新精神的背叛。

這個決定讓我損失不少錢，但也讓我有機會講述這段故事。希望能幫其他人避免走同樣的彎路。

我為什么依然相信惠普

也許你想不到：自從離開惠普后，我從沒賣過手里的惠普股票。盡管親眼目睹 WebOS 災難，盡管被推上風口浪尖，我依然相信惠普的潛力。

我時不時會提醒現任 CEO Enrique Lores 和 HPE 的 CEO Antonio Neri：我依然是惠普的股東。

我們曾是并肩作戰的同事，一起把惠普帶到了消費者 PC、企業筆記本、打印機和服務器的市場第一，把公司送進了財富 500 的前 11 位。他們是懂業務、懂文化的天生領導者，而不是從外面空降的“改革者”。

他們代表著惠普最好的一面：技術、戰略、執行三者兼具。如果當年是他們來決定 WebOS 的命運，也許結局就會完全不同。

我繼續持股，并不是因為我覺得這筆投資能賺大錢，而是因為我相信：在正確的領導下，惠普仍然能做出正確的創新決策。

最深的教訓：聰明 ≠ 做出好決策

WebOS 的失敗讓我意識到一個之前沒想清楚的問題：聰明、努力并不能自動帶來好決策——好的決策來自系統性的思維方式。

Leo Apotheker 并不愚蠢，董事會也不是無能，金融分析師更不是故意破壞。他們都犯了相似的錯誤：用錯了評估方法，把寶貴的創新機會毀于一旦。

這些錯誤，其實是有跡可循的：

解決了錯誤的問題：Apotheker 想的是“怎么把惠普變成軟件公司”，而不是“怎么在移動計算領域獲得長期競爭優勢”。

身份驅動的決策：他是做企業軟件出身的，天然把 WebOS 看作“硬件拖累”。

壓力下的視角狹隘：那段時間他全神貫注地想以 103 億美元收購 Autonomy——一個完美貼合他轉型思路的公司。Autonomy 的收購后來導致公司資產減值超過 80 億美元，但在當時，它占據了領導層的全部注意力。

在錯誤的時間做決策：49 天遠遠不夠驗證一個平臺項目是否能成功。但他想盡快做出“果斷決策”，于是決策時間被人為壓縮。

這些錯誤并不只發生在惠普。我在很多公司都見過類似情況：工程師扼殺了顛覆性原型，因為和現有產品路線不兼容；市場團隊否定創新方案，因為它“講不清楚”；CEO 放棄平臺投資，只因為短期看不到盈利。

從失敗中誕生的框架：DECIDE

當我在床上度過那八周，看著 WebOS 的慘敗時，我開始反思一個問題：如果當初有一個更好的決策框架，結局是否會不同？

從這段經歷中，我總結出了一整套適用于創新決策的思維流程——我稱之為DECIDE 框架：

• Define：明確你面對的“真正決策”，而不是表面問題

• Examine：檢視你的思考過程，看有沒有認知偏差

• Challenge：系統性地挑戰你的核心假設

• Identify：識別出創新決策中常見的陷阱

• Design：設計出彼此真正不同的可行選項

• Evaluate：用適合“突破性技術”的方法去評估每個選項

這不是紙上談兵，而是從我親身見證 12 億美元價值被毀的經歷中提煉出來的真實工具。它旨在幫助人們避免那些反復上演、卻總被忽略的創新殺手。

那個至今讓我耿耿于懷的問題

有時候我會想，如果當時我沒有突發健康問題，能不能改變 WebOS 的命運？我在關鍵時刻沒有在場，是不是就錯過了為它爭取時間的機會？如果有清晰的決策框架，結果會不會不一樣？

我永遠無法確定答案。但有一件事我是肯定的：

這項技術本身沒問題，市場機會是真實存在的，而在推出僅僅 49 天后就被叫停，是因為公司高層在思考方式上出現了可避免的系統性錯誤。

故事的最后一幕是這樣的：2011 年 9 月 22 日，Leo Apotheker 被董事會解職——就在他決定砍掉 WebOS 的 35 天后，也是在他擔任 CEO 還不到一年時。董事會終于意識到，這些思維錯誤導致了數十億美元的價值損失。但對 WebOS 來說，一切都太晚了。

這些決策帶來的代價，不只是財務報表或股價波動那么簡單。它摧毀的是一群人對創新的信念和努力——他們曾相信這項技術、為它拼搏，卻眼睜睜看它死于一些本可避免的判斷失誤。

我自己最終在 2011 年 10 月 31 日通過我的博客宣布退休。2011 年 12 月 31 日是我在惠普的最后一天。

值得欣慰的是，WebOS 后來被 LG 用在了智能電視系統上，并取得了一定的成功。它的底層架構和用戶界面設計也影響了后來的所有手機操作系統。如果當時HP 能守住這項技術，它本可以主導一個平臺生態的崛起。

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