WAVES新浪潮2025邀你一起走向中國創投的「新紀元」。

這是屬于中國創投的新紀元。當下的中國創投市場，既是周期筑底的轉折點，也是結構性轉型的深化期。在政策主導、國資與資本高度集中的新生態下，唯有順應趨勢、靈活調整，方能在不確定性中捕捉確定性機遇。 6月11-12日，杭州良渚文化藝術中心，36氪WAVES新浪潮2025大會以「新紀元」為主題，匯聚創投領域頂級投資人、新銳企業創始人，以及深耕科技、創新、商業的科學家、創作者與學者，共同探討AI技術革新、全球化浪潮與價值重估等前沿議題，拆解他們眼中的商業理想和未來世界，一起討論、尋找、走向中國創投「新紀元」。

6月12日下午，在投資人會場進行了一場圓桌對話，主題為「全球化的“影子公司” 」，Airwallex空中云匯聯合創始人兼總裁劉月婷，iMile聯合創始人高文禮，泛鼎國際副總裁毛云鋆,萬邑通集團副總裁、聯合創始人高嵩陽，Deel大中華區合作伙伴負責人沈小安，本場圓桌由暗涌Waves資深作者任倩主持。

圓桌現場

任倩：我們終于迎來了壓軸專場panel，到中午了，但大家可以稍安勿躁，我相信這一場大家可以看到臺上的嘉賓的title非常重磅，相信大家聽下去會有很多的收獲。為什么我們這次要在大會當中搞一場全球化的影子公司這樣一場panel，因為我們在全球化的浪潮發掘過程當中發現，過去十幾年有非常多的居間公司，他們成長的已經非常大了，但是外界對他們甚至說是一無所知。有一些公司營收已經是10億美金這種級別了，有的已經快要上市了，今天非常的幸運能夠邀請到各位老板來到我們panel。首先請各位介紹一下自己以及所在的公司，他們分布在跨境支付、物流、海外倉以及海外用工各個領域。首先有請劉總Lucy。

劉月婷：大家好，我是Lucy，來自Airwallex空中云匯聯合創始人，我們公司成立于2015年，是一家全球的金融科技企業，我們在全球26個辦公地點構建了超1700人的團隊服務了超過15萬的大中小型企業。我們的業務基本上覆蓋了整個跨境支付的全鏈條，也包括一些財會和銀行，還有現金管理一些的產品和服務。

高文禮：大家好，我是高文禮，來自iMile，我們是一家服務電商的海外快遞的公司，從中東起家，2017年從中東開始，2012年進入拉美，去年（2024年）進入歐洲和澳洲，大家就記住我是做快遞的。謝謝。

高嵩陽：大家好，我是萬邑通的高嵩陽，萬邑通是2012年成立的，我們主要為賣家提供全場景高效海外倉服務，我們現在在美英德澳加都有全自動化的海外倉倉庫，我們致力于通過智能的技術和物流，幫助跨境電商企業擁有世界一流的供應鏈。我們核心就是幫助賣家解決三個事情，怎么幫賣家們賣得好、備的少、綜合成本少，這是我們的核心價值。

沈小安：大家好，我是沈小安，負責Deel大中華地區合作伙伴業務，Deel是一家用SaaS來解決海外用工以及海外發新的一個平臺，我們公司創立至今已經有六年的時間，增長在全球也是非常快速，目前在中國的團隊已經有快三年多的時間。現在服務非常多的中國企業，幫助他們在海外做好海外用工合規方面的解決方案，期待跟大家的交流與合作。

任倩：我先問一個大的問題，各家成立的年份非常值得研究，泛鼎國際和萬邑通大概是2013年、2012年伴隨著中國供應鏈1.0時代，以及跨境賣家的發展起步的，iMile、Airwallex大概是在2015、2017年，有點開始深入本地化的個趨勢，Deel是2018年，真正的全球分布式辦公雇傭的，代表著一新的力量。我不知道在你們的各自的行業觀察當中，怎么看待這些年全球化浪潮的出現的機遇，以及你們發展至今有沒有業務上的變化來適配這些變量？

劉月婷：我認為從Airwallex角度來說，因為我們正好踩上整個不光是中國企業，全球企業更加數字化，以及從第一天開始就要做一個全球化企業的需求特別旺盛的時候。因為那個時候，我們講C端支付或者是供應鏈也好，已經發展得非常迅速，從最傳統的一個企業它需要做全球化的時候，我們需要互聯網，互聯網時代過去了是移動互聯網時代，然后云計算時代。所以金融科技這個方面還是停留在非常傳統的模式下，主要以銀行為主，提供非常線下或者分裂的體系，但是當時以支付為代表，我們看中國已經有實時支付，我們開始有二維碼支付，然后用戶體驗更好的產品出現。

B端來說，基本上大家可以想象一下10年前還是支票、傳真這一類的柜臺服務，所以我們當時做這個公司第一件事情就是把所有的工作數字化。我們做的第一波發展特別快的客戶是小額高頻的一個場景，因為傳統的Swift下面，基本上我的每一筆手續費都是在50美金甚至更高，整個鏈路非常的不透明，退款非常慢，支付來說如果不是一個主流的貨幣，或者是國家，甚至半個月更長都是有可能的。我們有更加低成本或者說迅速的在不同的國家去做分發的一些現金的管理需求出現的時候，傳統銀行已經沒有辦法去支持了。所以我們在公司成立的前三年，基本上做的唯一一件事情就是打通每一個不同區域的支付鏈路，把一個跨境的事情變成本地支付簡單的流程。

進入到后面來說，無論是不同的產品迭代，不同的需求，我們又擴展到了卡支付、卡收單、錢包支付、錢包收單，包括現在我們去做很多跨境的大家場景化的東西，比如說我去做差旅，都是貼合著我們自己客戶的一些需求，也包括我們自己企業的發展的需求。所以我覺得現在無論是說一個新的公司也好，或者是說去做一個轉型的公司也好，它的需求已經跟傳統的銀行完全脫節了，所以也是為什么在過去十年我們基本保持100%的增長，甚至到今年3月已經達到年交易量1300億美金的規模。

高文禮：我們面向商流，從過去八年的時間來看，本質上就是商流的變化，一是從傳統貨物貿易向電商貿易的轉型，第二個是線下向線上化的轉型。商流變局會拉動整個末端派送領域的快速變化。

但是從過去三四年來看的話，對我們的影響主要是兩個點，第一個是跨境的商流端，從歐美加速向新興市場轉移。因為我們做的是發展的新興市場，尤其是2021年以后的疫情后，對整個產能和質量的挑戰越來越大。

第二個從2018年開始全球化的貿易戰，每個區域的地緣、國家的政策不確定性，尤其體現的是關稅、增值稅的不確定性，導致整個跨境商流轉向供應鏈的前移，甚至本地區域化的流轉的過程中，對我們整個網絡建設的挑戰。

毛云鋆：我們泛鼎國際成立在13年，當時中國企業參與國際貿易不是叫出海，而是叫做跨境，當時的跨境出現很多海淘，涌現出一批很優秀的企業，包括上市或者是非上市的企業像蜜芽、聚美優品等等。那個時候泛鼎國際核心是做一個買全球的事情，把全球好的產品通過我們的整個的一個物流供應鏈體系進入到中國。

在接下來的一段日子里，我們看到自從中國加入到WTO以后，慢慢的中國的外向型從簡單的產品出口轉向了品牌出海。從我們公司的角度來講，我們覺得定義一個公司真正從出口變出海很核心幾個指標，第一在海外有自己的定價權，二，在海外能觸達到更下沉的銷售體系，這是我們看到的真正的不管是大企業也好，或者是賣家也好才是真正意義上做的出海。所以我們做的事情都是趕上很好的時代，我們經常跟團隊包括投資人講，出海未來將是the beta of the decades，未來很長一段時間都是不可能去回避的大的浪潮和趨勢，已經不是暗涌了，已經是明涌的狀態了。

接著高總的發言，從我們的觀察來講，全球由于疫情帶來的跨境電商極速發展，讓全球的供應鏈體系發生了disruptive change，是一個破壞性的變化，讓原來分層級的銷售體系變得更加decentralized，更加的去中心化，這使得對于我們可能在座的各位，更好服務中國的賣家也好，或者是企業也好，提出更高的要求，我們需要真正不是在干線上面，大的、主的框架上面進行業務的拓展。更多是在每個國家的當地的毛細血管，包括我們擁有的倉儲網絡，包括配送體系，包括快遞，包括快運，泛鼎國際的特色通過我們的物流供應鏈體系去鏈接當地的本土化的銷售體系，這些都是我們所看到的東西。

有一句話是我們投資人講的非常有意思，在這個時代，我們的國運就是要擁抱非常不確定性，貿易摩擦一定會有，就是因為有摩擦，有風雨，在一遍一遍的洗牌，才會給我們提出了更多的要求，才能讓我們不斷的去想辦法脫穎而出，能成為更好的企業，也能更好的去服務我們需要服務的客戶，為中國的企業真正走向全世界添磚加瓦。謝謝。

高嵩陽：萬邑通進入海外倉賽道比較早，從2012年我們成立，我們經歷了整個跨境電商的快速發張階段，從最開始的跨境電商1.0時代，基本上就是10塊錢人民幣的東西，10美金銷售，當時賣家對于海外倉服務來說，最核心的就是你能提供服務，能把貨物發到買家手上就好。

然后到了跨境電商2.0時代，這時候同質化競爭加大，賣家需要更加關注產品的質量和服務，表現就是精品化和垂直化。對于海外倉來說，就是要能滿足平臺的服務質量要求甚至做得更好，以便確保賬號的穩定性和提高轉化銷量。在這個時間萬邑通果斷的大力投入倉儲自動化，以便保證服務的穩定性和準確性。當時海外市場上除了亞馬遜以外，萬邑通是第一家在海外做自動化倉庫的。一個倉庫可能大概5萬平米，我們投進去差不多要3到5個億人民幣，我們也是下定決心。在這個個時間短，正好疫情發生了，我們全自動化的倉庫對于人的依賴大大降低，幫助賣家能更加穩定高效的運營銷售。

現在我們認為是到了跨境電商3.0時代，中國的品牌出海浪潮的到來，通過跨境電商線上銷售，可以真正擺脫傳統供應鏈中的渠道商和零售商對于渠道的控制。現在很多品牌都開設獨立站，真正的通過品牌建立獲取消費者心智并形成復購，有一些品牌賣家還在通過們線下門店建立與客戶的直接聯系，真正的走出去跟海外本土品牌做競爭。而萬邑通怎么幫助品牌提高供應鏈管理能力尤其重要，比如我們通過優化倉庫及搭建倉網布局，近一加快派送時效和價格低綜合成本；以及我們融合2B和2C的服務，幫助賣家既能線上電商平臺訂單履約，還能針對線下經銷商、線下門單和商超做配送履約；甚至包括幫助賣家增加禮盒，加入營銷物料，解決退貨等。幫助品牌賣家去做下一步全球化，以及和海外本地品牌競爭，這是一個后續跨境電商發展的必然趨勢，也是我們必須要對應做出優化和提升的地方。 沈小安：我覺得從海外用人這一塊來說，我們是2018年成立的公司，大家如果留意到我們的年份是特別有意思的現象，有兩個很大的變量，第一是2020年的疫情，它促進了遠程辦公，也強迫許多企業開始嘗試這樣的模式。第二個很大的變量是AI高速的發展，以及到現在我們自己的海外用工領域的廣泛應用。退一步說，傳統的海外用工遇到最大的挑戰在于說，企業家只是想要完成一個很簡單，我在海外有員工可以在當地為我完成當地的工作，但是為了完成這個員工的招聘、上福利甚至后續的發薪，在海外國家需要對接多個供應商。因為這些知識的碎片化和合規性的碎片化，導致非常費力的供應商對接的過程，所以在這樣大挑戰下，Deel成立的初衷是為了一站式簡化在海外多個國家一系列很基礎的企業需求，這是Deel誕生的很大的前提。

在疫情過程當中，包括我自己經歷了遠程辦公，疫情很大意義上來說推動Deel遠程辦公增長速度，包括我們的客戶在最近幾年實現快速的增長。到目前為止，最近幾年大的變量是AI，為什么是AI？你去不同出海目的地，每個國家的合規勞動法都有非常大的不同，在不同當中，因為要去這個國家，你會關注當地的合規。一旦有人之后，這個合規是變的，它不會是一成不變，所以在這個過程當中，AI的應用產生非常大的作用，幫助我們實時監測以及管理動態合規的解決方案。包括Deel內部來說，不可能有任何一個員工可以說出我們覆蓋120多個國家的勞動法，這是不可能的，因為我們都有自己的極限，但是應用AI之后，我們每個人的知識庫可以得到很好的增幅，某種意義上，對于員工復雜度比較高的培訓也做到了很大的推動。

任倩：謝謝，接下來的問題是給每位的，希望多聽大家分享一下，首先跨境支付大家認為是一個非常大的機會，甚至是一個被低估的機會，真正的業務起飛，我覺得是在2021年左右的時候，你們完成了你們交易鏈條上面非常重要的幾個環節，你們才拿到了全球那么多的進場的機會。我想聽Lucy分享一下，你認為在跨境支付的鏈條當中有哪些環節是至關重要的？你們在解決這些問題的過程當中遇到的痛點是什么？以及覺得未來什么樣的公司能夠在這個環境下脫穎而出？

劉月婷：我覺得分幾塊來講，就是說我們公司可能哪怕到現在也還在完善我們自己的底層的基礎架構，我所講的基礎架構可以理解為，我們在每個國家的核心牌照能力，現在我們基本上全球有大概六十幾張不同國家和地區的支付相關的牌照。在這個基礎上是非常基礎的應用層面，一開始是做分發，多貨種的小額場景也好，API，包括客戶解決外匯結算，付錢出去的動作。

從19年開始我們一年做了兩個產品，一個是卡支付，一個是卡收單，完善除了銀行賬戶體系之外，我們支付場景下面，所謂錢包也好，或者卡支付的兩端。做到目前為止，基本我們的錢從進來到出去是非常完整的鏈路，這個時候去看客戶除了這個之外還需要什么，因為錢進錢出只是第一步。首先我們本身是多幣種的賬戶，我們做了整合，如果大家在海外經常開戶就知道，你在銀行一個幣種就是一個賬戶，我們做了10個幣種同一個賬號的整合，我們基本上把支付的整個端到端都打通了，后面我們就開始看企業還需要什么，我們看需要費控，需要風控，甚至一直在說的合規，支付在不同的國家合規也是非常復雜的一個事情。

傳統意義上理解為，我們跨境電商、航旅還有包括公司是最需要跨境支付，但是不光這樣的，后來我們跟Deel做了全球合作，發薪包括本身就是一個數字化企業，比如SaaS也好，AI平臺也好，他需要更多的是應用層面的創新，怎么更加貼合他們的用戶場景，SHEIN我們一直做非常多的嵌入式金融解決方案，可以理解為給任何一個平臺做支付寶。ToB的業務，可能就是BToBToC。因為我認為過去的十年來講，我們的跨境支付的成本、時效已經基本上優化的差不多了，像我們平臺上來講，95%都可以做到隔天或者是當天到達，68%基本上是實時，成本基本可以降到忽略不計地步了。你怎么去給你的服務的客戶增加他們的其他的營收或者給他們創造價值，幫他們提效，這回到我們所謂講的嵌入式，就是怎么把我們的金融做到用戶整個產品里面，讓他們在沒有任何感知情況下就已經得到了金融科技的服務。這個我們覺得是我們現在的核心以及未來的發展方向。

任倩：明白，總結來看，就是牌照、合規以及全球化，以及說為客戶服務，跟隨客戶的腳步去不斷拓展你們的業務。

給大家介紹一下高總，高總是iMile的聯創以及CTO，iMile在中東大本營，大家都知道現在做得非常厲害，高總是那邊去全面鋪網的老板。iMile在中東沙特迪拜的第一個快遞員是高總招的，所有的鏈路都是他一手建起來的，想聽高總分享一下，因為我們都知道物流是一個非常累的生意，你們是怎么樣去打通鏈路？你在全球化的復用這一塊，有沒有一些經驗可以分享。

高文禮：我們做最苦逼的活，講最高大上的話。我理解的問題就是，我們怎么去拓展一個國家，還是怎么復制，以及是否真正意義上的本地化。

任倩：因為你們現在也在哥倫比亞、巴西很多拉美的國家開始拓展，包括你們在墨西哥做的不錯，所以分享一下。

高文禮：這個話題很大，我來試試用兩分鐘講清楚。我們進入一個國家，以我們粗淺的了解，有時候講的標準化從零到一，從一到十，從十到百怎么走。

剛才投資人在說我們是要執行力，這正是最需要的，我們從零到一是利用本地的人才來快速打通政府關系、營商環境和跨文化的組織體系等，需要的不是中國的能力復制，而是本地的適應性。

從一到十怎么辦？中國已經有一點量的出海的先行者，比如說中國的泛通信行業，中興、華為等等，我們用中國出海的部分的人才來完成從一到十的布局，讓整體組織逐步體系化，運營體系化。

讓我們真正實現從十到百，到千怎么辦？這就是中國能力的外溢，快遞行業也是如此，中國快遞整體領先全球若干年，領先東南亞五年，領先歐洲、歐美大概五到十年，領先南美、中東十到十五年，領先非洲二十年，所以這是一種能力的外溢，來完成整個規模化的布局。投資人最喜歡聽的就是向發達國家賣產品，向發展中國家賣模式。我們算不算賣模式賣給他們？

從一個國家怎么復制，這是最具挑戰的，跟我們整個中國的公司管理模式有關系，因為我們人治大于制度，制度大于流程，我們真正的復制怎么可以復制？如果你能形成一套完整的、統一的管理語言，一套基于業務流貫通的流程體系，這里的流程即業務本身。

第三個，即流程所復現到系統上的業務固化，我們所復制的就是一套管理語言和一套流程，當然從細化角度來看它的復制，客戶的遷移是一種復制，這一種系統是一種復制，剩下是一套管理流程。

我們回到本地化的問題，我們說建一個中國式的管理公司，和一個國際化的管理公司，和一個本土化的管理公司，我們喊國際化，一個流程暢通能復制就是國際化。本土化怎么辦？涉及到的非流程外的所謂的人文，營商環境，政府的邏輯，我們可以認為管理有內核和外層，從外層充分應用本土化的人才，部分的列入你的整個管理流里面，同時匹配本地的適應，形成一個本地化的真正管理邏輯閉環。

任倩：聽高總的發言不明覺厲，總結下來很清楚，里面有非常多的細節需要人力解決。泛鼎前段時間剛剛融資一筆大錢，他們在歐洲的海外倉都非常大，今年郵政小包的政策之后，也開始布局海外倉，請毛總跟大家講一下大的跨境電商企業主們他們的變化，以及你們是怎么樣給他們提供服務的？

毛云鋆：我們干的也是苦活，我們兩位高總看穿著都知道隨時可以去卸貨，隨時可以去派送，因為我們是整個物流供應鏈體系里面為大家提供服務。我們不僅僅是歐洲，剛剛介紹了一下，我們現在服務兩個方面，一個是大的平臺，一個方面是大的行業，剛才投資人聽到跨境電商和大平臺比較興奮，簡單分享一下。

整個出海四小龍，我們是覆蓋其中三個平臺，我們主要做Temo、Tiktok、阿里，阿里現在是三條線在出海，1688.com，阿里express和阿里國際站，在過去一段時間里面，T86免稅政策更像是你去超市人家送給你的禮包酷跑，說實話T86的政策只讓中國的賣家受益，別的國家沒有那么大受益。所以我們覺得我們需要擁抱新的狀態，可能T86免稅不會再回來。，我覺得這是大概其他大貿易上因為涉及到更多國家，所以我們當時對關稅的降低都是比較樂觀的，但是可能T86這一塊相對比較保守一點，很難回到免稅狀態。

在新環境下，不管是平臺也好，或者是平臺上的賣家是一個新的課題，我們在沒有T86的情況下，我們怎么來做這個生意？包括前面投資人講的，T86對于中小賣家成本影響是相對有限，剛剛聽上一個環節大概有一個概念。核心點在于時效，現在不用T86，用T11、T10的清關模式，時間會長10天，中國在疫情的時候，跨境電商崛起很大的一個方面，因為它空運小包的這樣的玩家都在這么做，是因為它快。包括Temueam給到終端基本上是7天之內送到，但是現在清關要加10天，怎么做？可能對賣家來講，已經賣出自己爆品變標品的賣家來講，他們已經要開始備貨了。所以現在看到不管Tiktok或者什么，怎么講？都在圍馬圈地，都在去推行整個的半托管的模式，半托管的模式就是把很多的，不管是因為整個海運加海倉的模式下，對于它的成本要比整個的空運直郵小包的成本是要低非常多的，一方面T86結束了，對于這些商家成本的提升，需要有一些新的模式控制它的成本。

第二個方面時效最近講的是本對本，local to local，大家可能就需要把貨物去進行一定的前置，因為可能已經不再是有訂單，我再去從中國發了，這樣的時效可能對于海外本土消費者可能不一定適用。

第三點，不僅是T86，還有關稅的影響，剛才高總說的，原來我們10人民幣的成本東西，10美金賣出去，現在還是這樣的狀態，但是如果關稅上漲，使得很多成本要提升。其實到終端是10塊錢的東西還是10美金，我們怎么讓賣家和產業和大企業，真正吃到10人民幣到10美金中間的利潤，這個對于企業出海和服務商來講都是需要思考的問題，就是一個蛋糕的再分配。原來的蛋糕是海外的一層一層的貿易商在吃這一部分的利潤，我們怎么打破的商業模式，使得中國的賣家和中國企業吃到更多的利潤，終端的消費者可以控制他的成本，我們作為服務商來講分到一杯羹。

所以我們可能就像泛鼎講的話，我們不僅僅是提供整個物流的一個端到端的服務能力，我們幫助企業對接一些好的代表中國先進制造高附加值的產品，去對接一些線下中小渠道，使得我可以做到，我不能說完全是DtoC，至少是一個Dto小B，這樣我可以去把中間很大的一部分，所謂我們叫做貿易上的friction，我們把它盡量的去節約掉，使得這一部分的利潤可以再分配到整個供應鏈環節中剩下的這一些參與者，這是我們的一些思考。

任倩：毛總剛剛分享的郵政小包的業務時代已經不在了，海外倉的業務，萬邑通和泛鼎有很大的不同，你們依靠跨境賣起量，后來也拓展到一些不同的客戶，可以聊一下，在你們的客戶群體有沒有什么新的變化，以及說你們在現在這個環境下，因為跨境的競爭也是越來越激烈了，很多這些大的頭部公司都在做半托和全托的入場，你們怎么樣去幫他們提高利潤？助力他們品牌出海？

高嵩陽：面對海外倉激烈的競爭，以及平臺的全托半托入場同步加劇賣家的競爭，萬邑通一直在思考我們的產品服務對于賣家意味著什么？我們的優勢和核心競爭力？是我們的自動化倉庫，我們自研的系統，我們的經驗？這當然是，但是隨著時間，這些差距都會逐漸拉近。所以當萬邑通設定我們的戰略定位的時候，在整個跨境電商的發展中，萬邑通堅定的認為我們的核心價值是如何幫助跨境電商賣家：賣得好---持續提高銷量；備得少---提高資金使用效率；綜合成本少----建立與前兩個基礎上，持續降低端到端成本。

舉一個賣得好的美國跨境電商銷售例子來看。現在很多中國出海品牌，面臨需要跟本土品牌做競爭。很對本土品牌都是自建物流，或者使用亞馬遜的FBA。從訂單的履約配送時效上，比如使用FBA，FBA會將貨物分布于美國多個倉庫，所以能在全美派送保持2-3天的派送時效。但是對于中國的新興品牌來說，如果想要做獨立站銷售，不進FBA，是否有公司能幫助他們解決全美2-3天派送完畢這個事情？如果突破不了這個，它無法成為真正的大品牌。

而我們這里的一位服飾品牌賣家，面對上萬的SKU和每個訂單包含多件商品的特性，如果不進FBA要做到2-3天，按照傳統來說就必須在美國多個倉庫分布庫存，但是這將極大的提高賣家庫存，降低資金周轉和使用效率，對賣家來說非常大風險。而萬邑通現在提供的解決方案是，通過備貨到我們美國肯塔基這一個倉庫，萬邑通通過自己搭建卡車和與區域供應商合作網絡，可以實現單倉全美95%的訂單可以做到三天以內派送完畢。

任倩：是你們在海外倉的三天的配送嗎？

高嵩陽：對，客戶備貨到我們美國中部肯塔基海外倉。因為美國地域很大，正常如果使用USPS標準服務，也是只能做到3-7個工作日派送，因為你從美中發到美西這么遠的距離，這部分基本就是30%以上的訂單了，基本就是需要5-7個工作日了；其他人口比較多的比如新澤西，佛羅里達，德州等， 也是需要3-5個工作占了50%以上訂單了。但是現在我們可以一個倉庫做到全美覆蓋，三個工作日以內95%，甚至對于剩余的5%，也可以通過我們的派送服務升級定制化方案，真正做到100%訂單3天內全美派送，而且這個還是在綜合成本對比之前發USPS有下降的情況下。我們真正從提高派送時效，幫助賣家們提高銷量，特別是品牌賣家。

對于備得少的例子，我們上面美國單倉派送全面的方案，也是極大的降低了為了派送時效多倉備貨的庫存壓力。同時針對客戶線下經銷商，線下實體店，甚至包括加拿大的銷售，我們都可以直接通過一個倉庫，真正的一盤貨來解決渠道銷售，提高資金使用效率，賣家更多的現金可以投入到研發，營銷推廣和品牌建設上。

最后綜合成本少，還是剛剛的例子，賣家認為非常好，但是費用一定很高吧。如果按照之前的方式，只能通過正常USPS或者快速服務的方式，確實費用非常的高昂，但是我們通過萬邑通在全面干線加區域派送服務商的方式，還可以進一步降低綜合成本。

任倩：對，剛剛那個高總也說就是成本提高30%依然還是一個營收很難。

高嵩陽：對，原本我們只能找USPS的美國郵政通過貨量提升來獲取好的價格。但是現在看來，如USPS或者美國尾程派送服務商，每年只漲五個點，都算是對你仁慈了。所以我們必須突破，重新思考構建優化網絡，通過干線和區域供應商重新組派送網絡，區域供應商的物流成本可以直接下降20%以上。

任倩：你們自己建立干線從美西跨到美東。

高嵩陽：對，我們來做。我們必須突破，因為不突破，賣家端的時效得不到提升，利潤得不到保證；我們自己也會陷入價格戰利潤持續降低；這樣一個雙輸的結局，一定是大家都做不了生意了。但是現在通過我們從給到賣家的核心價值出發：賣得好，備得少，綜合成本少，我們真正實現的雙贏。所以我覺得這個才是萬邑通的核心競爭力，持續找到賣家的核心痛點和需求，給出解決方案。

任倩：非常干貨，Deel是過去7年全球增長是最快的人力用工的企業，在前兩天他們剛剛公布了一季度的營收10億美金，我震驚了，我不知道海外用工規模這么大，請你分享一下這個市場規模有多大，你們的客戶在海外用工方面遇到哪些通用問題，你們會怎么樣幫他們解決？以及說在海外用工鏈路上，管理海外團隊是中國創始人非常頭痛的問題，如果你給大家提供tips，我覺得非常好。

沈小安：一個一個來，先從第一個問題海外用工的市場這個盤子到底有多大，我們不用看其他國家，我們拿中國來看，有2個數據，一個就是領英每年出一個報告，告訴你在中國的企業在海外放出多少個職位，大家可以猜一下，2023年同比增長是多少，它是35%，也就是說這個需求量非常大，企業要出海在海外放人的需求非常大。

第二點國家監管局數據，平均每年中國企業出海有多少家？中國企業平均每年超過10萬家出海，這是監管局查到的數據，還有一些微小企業，可能這個數據是比較保守的問題，所以回到任總的問題，這個盤子到底是多大，是萬億人民幣級別的市場，僅僅是中國，不要說全球，中國遠程辦公的文化處在相對歐美國家比較初期的階段就有這么大的盤子，所以我覺得市場的潛力是很大的。

再回到就是大家可能作為出海企業家可能會關注的一些問題，我覺得在海外用工是有非常多的困難，具體有哪些挑戰我覺得可能我主要講兩點吧，第一點的話是來自于企業出海永遠是業務先行，就是到用工這塊，通常是比較下游，基本上業務部門已經想好了，跟HR說把它實現。很少我們發現的是企業會很前置的去考慮海外用工，或者海外目的地市場的這些風險，這個是非常大的一個挑戰，加上本身海外國家的這些它的合規，它的用工就本身是很復雜，它不是國內團隊，可以邊走邊看，我國內團隊查一查就可以能夠很快、很有效的來排雷這些海外的風險，它不是一個這樣的領域。所以導致說這個會成為很多企業家的一個痛點。

第二個痛點，我覺得是來自于mindset方面，國內我們有很多概念，我舉個很簡單的例子就是我們的員工手冊比如說，很多國內固有的概念，它不是在每個海外市場都有對應的概念，這就導致于什么？舉個例子，如果你把國內的員工手冊翻譯成比如說英文你出海德國，我相信這個風險是非常大，因為很多我們國內認為這個是不成文，或者是說應該是這樣的事情，在海外并不是這樣。所以這是導致我覺得海外用工比較大兩個挑戰。

可能說一下tips，我覺得先給大家分享一個funfact，我們全公司有差不多快4000多個員工，我們4000多個員工都是遠程辦公，包括我們的CEO跟我們開會，坐他沙發上，穿著家里的衣服跟我們在開會。大家會想說，你們到底是怎么去管理這么大的一個將近5000人的一個遠程的團隊？我覺得有幾點是我在deal這一段時間我觀察到非常有意思的一個現象。比如在跟團隊設置預期的時候，我們公司是非常非常清晰的，就是跟員工的預期管理，從可能你在談這個工作的崗位，你就非常清楚這個工作對你的預期，到入職之后，管理團隊他是非常實時的會給到你一些反饋，可以幫助你去成長。

任倩：謝謝安的分享，都是非常干貨，最后我準備了一個非常犀利的問題，因為現在各家都是靠技術去打天下，我真的很想問技術真的可以跨越政治嗎？我甚至在某一天突發奇想，想象了幾個極端的場景，給大家念一下，比如說某一天萬邑通的物流網絡需要規避特定的海域，泛鼎的海外倉被要求停止存儲某品牌的手機，Airwallex的支付鏈路因政策調整一下，iMile必須提供用戶數據才能清關，Deel雇傭合同因數據主權修改，遇到這種極端的情況你們會去怎么解決？商業倫理、股東利益和客戶契約之間的排序會怎么樣？但你們也可以不回答，如果非常敏感的。

劉月婷：我覺得從做支付這第一天開始永遠都繞不開的就是監管，通常來講，大家都覺得說支付企業或者說金融科技企業，很多時候存在一些比如說我們所謂政策套利的現象，就是說在沒有那么完善的情況下去做了這樣一個市場。但是我們自己一直認為說合規肯定是先行的，這個保護我們保護客戶，所以我覺得雖然作為一個科技企業，你不想要把這一塊做的太重，但是這個肯定也是為什么我有那么大一個法務和合規團隊存在的點。但這也是我覺得我們給客戶的一個價值，因為任何一個企業你去做全球化的時候，都會遇到這樣子的一個問題，無論你是資金合規，你的賬戶合規，中國也不是唯一一個有外匯管制的國家。其實東南亞非常多，還有很多國家有很多他的外匯，或者是他本國的貨幣本身就是處于volatile的一個情況。所以我覺得這個對于我們來說已經不是一個極端案例，而是說日常需要去考慮的一個點。也是為什么去把整個我們的牌照，以及就是說底層鋪的那么廣，因為我們不想要去依賴于某一個單一的合作伙伴也好或合作銀行，而是說想要把我們的盡可能的分散化，我們就是說可以提供的一些區域、服務也好。

包括現在貿易戰，大家也會去考慮一些其他的發展中國家的就是你貿易總要去向一個地方，它不會停止，如果我們的覆蓋面夠廣的情況下，不是這里就是那里了，所以對于我們來說只能說把自己的風控和合規做到最完善，其他的就是基本上看市場的變化，但是全球化和數字化肯定是一個大的趨勢。

任倩：高總，高總應該對這個問題非常有發言權。

高文禮：首先技術肯定跨越不了政治。

任倩：同意。

高文禮：政治也好，法律層面上的合規也好，每一個公司有不同的關注點，但是對于我們來說挑戰也不小，因為我們稍微一個大一點的國家，動輒上百個倉，上千個網點，上萬的人，所以簡單來說一句話就是，在政治和法律合規中穿行和適應，這是一個回避不了的問題。

所以我們每落地一個國家之前，最重要的是營商環境的可預測性，因為我們擁有大量的人員，當然也可以說有數據，因為我們做的是尾程，面向B端和消費端。但是合規，這里的合規不是說是當下政策，而是從政治層面上其營商環境的可預測性，是我們決定進入這個國家的首要因素，而不是市場潛力。所以有了這一個前提存在，他在當下的法律法規以及可預測的變動性下的適應性。比如說歐盟的GDP，他對所有用戶信息要求三個星期刪除，數據的本地化這是最基本的要求。當然對于勞工的要求，甚至在歐盟內部，意大利和法國比其他要求就要高很多，這是我們在本土的適應性來滿足合規前提下，當然是要遵循，尤其是B端客戶，當然也包括消費端的整個的契約呈現，不能做到這兩點，所謂的股東價值都是浮云。

任任倩：所以您的排序是股東排在客戶之后。

高文禮：先這么說著。

毛云鋆：我覺得首先保護客戶的利益也是保護股東利益，我覺得坐在這里大家都是幸運的，也是幸存下來的，所以首先第一點核心是在于適應，有些法律法規監管，這些是無法超越的，我們就要學著怎么去適應它，就好像我在剛開始說我們的國運，我們就要適應，在這樣的一個環境下怎么去運營。我覺得這是第一點。

第二點可能更多因為我們是一個運營比較重，像我們中間的三位可能是這種運營非常重的這種業務，我們很核心的一個點就是get done，就是我們要把事情做成，就是說我們不管是給客戶也好，我們開辟一個新的區域也好，我們為客戶去做履約也好，我們要把事情怎么樣都要把幫他把這個問題解決，把這個事情做好，我覺得這是第二點。

第三點我覺得當我每次提到說供應鏈網絡，說這個網絡，大家第一想到網絡是連接，但網絡還有另外一個特點，網絡是要夠柔軟，它是要夠flexible，夠靈活，我覺得這也是當我們想象網絡的時候，它也是很重要的一個點。變得夠柔軟的核心是在于，我們不斷的去build up，去建立我們的全球靈活運營能力，這里面來自于我們對于區域的輪動，我們在努力去覆蓋整個全球，拿句俗話講，東方不亮，西方亮。當你有一個區域出現問題的時候，你的整個資源可能會聚焦到其他的地方。我們在這個地域上去進行輪動，我們在行業上會進行輪動。因為俗話說的好，花無百日紅，每個行業它都有自己的周期，但當你覆蓋了足夠多的行業的時候，你就相對的有了一個穿越周期的這樣的一個資本。

第三就是模式上的輪動。貿易模式上我們可以簡單分為一般貿易和跨境電商，這兩種模式就好像正面戰爭和游擊戰一樣，當一邊受阻的時候，另外一邊有了更多的發展的機會，所以我們的核心就是在于我們要建立自己的能力，讓自己的足夠的柔軟，足夠的有適應性。所以當出現任何的事情發展的時候，我們仍然是可以去向前跑，這樣的一個問題是過去幾年，每一年所有人都會有同樣的問題，因為每年都有很多很多的事情發生，從2020年的疫情，21年亞馬遜封號，22年俄烏戰爭。基本上我們看到過去幾年，每年都會有一些黑天鵝事件，已經不算黑天鵝事件了，黑天鵝已經是家禽了，所以每年都會有這樣的事件發生，在這樣情況下，我們就只能說我們做好自己的核心的能力，修煉自己的內功。這些內功最后可能會通過不同的形式再體現出來，讓我們更好的向前跑，為客戶提供更好的服務，去保護股東的利益。

高嵩陽：我覺得對萬邑通來說，排在首位的一定是商業倫理---合法合規，這是基石。萬邑通我們在第一天開始提供跨境服務開始，我們就堅定要合法合規，并且幫助我們的客戶去了解并同樣做到。因為這個對于賣家來說真的挺難的，每個賣家不單單要做好運營選品，還需要把全部產品及目的地的相關法規要求都都弄清楚。所以萬邑通開始做的時候，我們是第一家免費幫助客戶去做商品合規的檢查的，當你在我們系統注冊了商品后，我們會告知賣家最適合的HScode是什么？是否需要什么認證和遵循什么法規？幫助賣家提前準備好，減少合法合規帶來的風險。

而接下來我認為是我們的客戶價值，客戶是中心，然后才是股東價值，這個是結果了。因為有基石了之后我才可能會有客戶；有了客戶，我才能通過幫助我的客戶做好他的生意，從而獲得利潤，并最總反饋到給我們的股東。

任倩：非常真實，安。

沈小安：我的想法可能跟前面lucy分享的比較相似，因為我們海外用工這個領域，核心是合規，客戶選我們是因為我們可以把合規做到最好。在剛才的排序當中，對于像合規它是業務核心的公司，我覺得做好合規就是代表把客戶放在第一位，因為客戶選我們，是因為他想把合規用工的風險交給我們來處理，讓我們來替他做好。所以說對于我們來說，我們肯定是優先選合規。

可以舉個簡單例子，我們覺得很多政策的變化都是外因，比如說去年的時候，年頭我們是可以在俄羅斯提供服務的，但是因為這段時間地緣政治的變化，導致年底的時候我們就不能服務了，我們永遠是會隨著這個政策的變化做出及時的調整，在我們可控的范圍內，把我們可以把控的地方做到最好，這就是對客戶最好的交付。

任倩：謝謝，因為時間的關系，今天聽各位的分享非常意猶未盡，我覺得今天來到現場的各位一定是我們找尋了，也不能說多年，就在過去這十年發展起來的非常頭部的公司，他們未來可能有的是今年下半年，可能是明年，在資本市場或者是在業務上有非常多的動作，希望大家可以繼續關注他們，也特別感謝大家在這樣一個都快一點的時間，頂著饑寒轆轆，聽大家講精神食糧，非常感謝大家。