摘要：京東做外賣120余天，效果遠超管理層預期。京東CEO許冉說，行業壟斷不代表沒有內卷，多了一個玩家對行業發展是好事。目前簽約騎手超過12萬人，HR已經忙不過來了。

鳳凰網科技 出品

作者｜趙子坤

編輯｜董雨晴

著名的果戈里大街上，距離經典紅洋蔥頂造型的哈爾濱天主教堂不到300米的對街，隱藏著一個地下美食城的入口。最近，它掛上了顯眼的京東狗的標識。

來到這家占地面積2300平米的地下城，不僅能看到老字號六必居、北京全聚德、便宜坊的供應鏈商家“樂壽御坊”、六丁火烤肉、砂鍋婆這樣的連鎖餐飲，還有極具本地特色的秋林·格瓦斯啤酒小店、賣烤腸的“哈秋莎”、哈爾濱頭牌鍋包肉的創始店老廚家———這家本開在中央大街的1500平米的老店，試運營了一種60平米小店模式，目前已能做到日均1萬銷售額。

打開京東外賣頁面，可以在“七鮮美食MALL”的界面一鍵下單跨店點，由京東統一配送——從最新數據看，多數的消費者都在線上跨店點。而且，每一家都可點擊后廚直播，實時看到商鋪情況。

圖｜源鳳凰網科技

京東的痕跡更是隨處可見：入口處就貼有京東快遞“最快次晨，送貨上門”的紅色宣傳語；唯一一家書店門口展臺擺上了印有劉強東頭像的《創京東》，旁邊放置著618京東圖書狂歡節的易拉寶……

這是京東首家七鮮美食MALL，是基于餐飲實體基礎設施一個新的京東品牌，也是京東在本地生活領域一個新布局。共計32個餐飲品牌（其中10家網紅店首登爾濱），重點引入中華老字號、本地特色老字號、優質連鎖餐飲品牌等。

這正是劉強東口中想要的——一個跟美團完全不同的商業模式，6月17日晚間，在距離哈爾濱1000公里外的北京，京東集團創始人、董事局主席劉強東舉行了一場小范圍的談心會，鳳凰網科技獲悉，在這場溝通會上，劉強東談到了京東在外賣市場上的戰略考量：“大家看到的是跟興哥（美團創始人王興）的外賣之爭，老百姓點餐，但其實我們做的是背后的生鮮供應鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢是可以的。”

同樣是在這一晚，鳳凰網科技在哈爾濱當地見到了京東集團SEC副主席、京東集團CEO許冉，其也是劉強東口中最想“托付”的人，“我跟sandy（許冉）談，我說能不能請你做CEO，帶新人往前沖”，在提及早些時候的交接計劃時，劉強東如此說道。

許冉也成了一個沖在前面的人，七鮮美食MALL首站選在了哈爾濱，許冉也在618的前夜趕了過來，她在現場向我們復盤了京東做外賣的思考與結果，“如果一個行業是壟斷的，并不代表這個行業沒有內卷，其實它卷得非常厲害：外賣行業過往的內卷，卷流量、卷補貼、卷騎手算法，核心就在于市場集中度過高。”京東集團SEC副主席、京東集團CEO 許冉對鳳凰網科技表示，京東的入局可以改變外賣行業極限“卷”的競爭。

七鮮MALL首店的葫蘆里賣的到底是什么藥？一切還是與供應鏈有關，“京東做品質外賣是一個長期事情，讓品質的餐廳入駐到京東外賣平臺上，同時也嘗試做實體餐飲，用實體美食MLLL的形式，推動行業做整體餐飲品質升級，讓消費者感受到餐飲行業的一些變化。”七鮮美食MALL業務負責人李昌明說。

“也是希望通過京東的資源，供應鏈的整合能力，把我們的項目打造成哈爾濱一個新地標，讓本地人和游客都喜歡。”李昌明對鳳凰網科技解釋，是看中了“爾濱”網紅文旅城市高速發展的潛力。

未來，京東打算一路向南開過去，“希望能開到全國主要的城市。一方面我們把全國各地好的美食帶到當地去，另外也幫助當地的像省級非遺、當地好的品牌一起幫他們走。”李昌明說。

京東進軍外賣128天，日訂單量已超過2500萬，管理層的評價是“遠遠超預期”。

進軍外賣128天，京東要反“卷”：不繳納五險一金是逃避責任

自宣布進軍外賣行業以來，京東無疑成了一條“鯰魚”，首先把炮火對準友商，公開“聲討”騎手外包現象，并宣布為騎手全額繳納五險一金。

溝通會現場，許冉透露，目前京東外賣全職騎手已突破12萬人，比原計劃達成時間大大提前。由于訂單增長大幅超出預期，二季度末預計全職騎手將超過15萬人。

“當前，我們的HR是一個非常飽和的工作狀態，大家可以想象，在短短的3個月之間，簽約十幾萬全職騎手是多么大的工作量，不光是業務往前沖，我們全公司中后臺都在支持外賣業務的發展。”許冉說。

許冉透露，5月，北上廣深一線城市的京東外賣全職騎手的人均月收入已經接近1.3萬元，收入平均提升了60%以上，“也比其他外賣平臺的高頻跑單騎手要高出近30%，比收入最高的那檔騎手還高。”

“如果再算上公司為其全額繳納的五險一金的話，全職騎手整體收入要比其他平臺的高頻跑單騎手高出近50%。”許冉強調。

“我們不會把給騎手繳納五險一金，看成是額外的成本或負擔，這本來就是一家企業應該承擔的社會責任，這不是一個額外的成本，而是一個企業的底線。京東能與全職騎手全部簽訂勞動合同，為他們繳納五險一金并承擔所有成本。所以，其他平臺與高頻騎手簽署勞動合同、繳納五險一金就會導致平臺虧損，是一個偽命題，它不僅是道德問題，更是法律問題。事實上只要看下他們的利潤和為這些高頻騎手繳納五險一金的成本，稍微做一下算術題就知道，這是一種為逃避責任開脫的借口。”許冉說。

“我們從來不追求在單一行業實現超過行業合理的利潤率，其實我們是希望能夠維持一個比較合理，甚至低于行業平均水平的利潤率，可以讓我們的合作伙伴跟京東形成長期共贏的合作關系。”許冉再次復述了劉強東多次提出的“三毛五”理論。

三毛五理論是指：如果京東有機會獲取一元利潤，不會全部據為己有，只拿走七毛， 另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團隊， 剩余三毛五用于公司持續發展。

“共贏才是一個長期可持續發展的模式。如果說過度內卷，把商家、騎手、用戶都卷到極致的話，那這不是一個可持續發展的商業模式。”許冉總結。

劉強東要做和美團不一樣的商業模式

“京東每隔三年會有一個新的商業模式出來，我們一直保持，當然最近這五年，京東 沒有任何新的東西，很遺憾。最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。”

在6月17日晚間的分享會上，劉強東先是反思了過往5年的“失落”，但與此同時，他也提到了當前的京東已經有6個創新業務在做。

實際上，外賣業務在劉強東眼中也是創新。“再過一個月之后，我們外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式。”

供應鏈從始至終都是京東的核心。包括在選擇入駐七鮮美食MALL的店家上，都遵循著“溯源”的傳統：比如選擇做咖啡機的當地品牌“咖啡熊”、參與養河豚全鏈條的“肆月河豚”、全聚德便宜坊的供應鏈商家“樂壽御坊烤鴨”……

為什么京東要做一個線下MALL？除了試點“后廚直播”的形式，打擊“幽靈外賣”，為品質外賣立標桿外。更核心的業務邏輯在于，供應鏈是核心，全品類是機會。

劉強東也解釋，京東集團所有的業務只圍繞著“供應鏈”展開。“跟供應鏈無關的事情我從來不碰，我們并不是一個所謂多元化的公司。”

包括做外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。所謂外賣之爭，重點是在于背后的生鮮供應鏈，“這才是我所真正想要的，前端賣飯我可以永遠不賺錢，我只要靠供應鏈賺錢就可以了。”劉強東說。

在本地生活這個大賽道上，京東的未來野心甚至不只是外賣。

“七鮮超市的采購跟主站采購，特別在生鮮品類上是聯合采購的，可以一起到源頭尋源，采購規模更大，降低采購成本，發揮京東自營優勢。”許冉說，七鮮美食MALL、品質外賣都是京東本地生活戰略中的一部分，電商業務和七鮮超市也能夠在供應鏈上進行協同。

京東電商業務的核心競爭優勢，在于減少經銷商和分銷商的鏈路和環節，規模化采購可獲得更大成本優勢。

許冉透露，京東有1000多萬個自營SKU，存貨周轉天數是30多天，“除京東外，行業里面能夠做到30多天周轉速度的只有Costco一家，但是他們SKU數量只有1萬左右。管理1萬個SKU和管理1千萬個SKU，做到同樣的周轉速度，不是靠物流小哥跑得比別人快，靠的是技術和算法，比如該把倉布在哪個位置，怎么預測用戶的購買行為，怎么跟上游品牌訂貨等。”

即時零售是傳統電商業務的補充，外賣也是即時零售的延伸，可以更好完善配送網絡，對即時零售非餐食的品類也會有很好帶動作用。

當下，外賣與電商協同效應在于“用高頻場景反哺低頻消費”：外賣是典型的高頻需求，通過外賣業務增加用戶打開京東App的頻次，可提升用戶黏性，進而帶動超市、日用品等中低頻消費。

而且，外賣業務與京東秒送同在一個場域內：從京東App頂部秒送入口進入后，品質外賣左側為自營秒送，右側為超市便利。在泛即時消費的場景下，有利于增加用戶觸達頻次。“隨著外賣業務快速獲得市場認知，能夠助力京東快速提升即時零售業務的心智認知。”許冉解釋道。

而統一能夠“復用”的，還有京東本地倉儲、達達130萬騎手網絡、前置倉模式等能力。這些不僅可復用在外賣業務上，形成基建的復用，同時也能攤薄前期建設成本，降低管理全職騎手、物流一線員工等管理成本。

許冉分享，外賣業務不僅促進了平臺流量和新用戶的獲取，還提升了整體流量轉化率。尤其是，出現了一些跨品類購買行為，主要體現在商超和生活服務類商品上。“跨品類消費高頻外賣用戶在京東超市的月復購率達到了67%，同時在提升用戶黏性上，外賣業務顯著帶動PLUS會員增長，PLUS會員的外賣復購率是非會員的2倍。”

除了由北向南，逐步擴張七鮮美食MALL這樣的新業態，京東在本地生活上的步伐不會停止。電商、即時零售、本地生活之間的聯動與協同，也將成為京東下一站發力的重點。