一頓三人的飯局上，劉強東對美團創始人王興直言：“兄弟，我要正式進入外賣了”。這句簡單宣告的背后，是一場即將顛覆萬億級本地生活市場的供應鏈革命。

“京東每3年就應該擴張一次。”2025年6月17日，京東集團董事局主席劉強東在一場分享會上宣布，京東正式進軍酒旅餐飲領域，并放話未來還將布局美容、醫美、醫院等供應鏈服務。

他更透露了一個引爆行業的消息：京東外賣將在下個月推出“和美團完全不同的商業模式”。

一、外賣新戰局，劉強東的差異化破局密碼

京東入局外賣，打的不是一場傳統戰役。當美團和餓了么深陷“低價內卷”泥潭時，劉強東亮出了三把破局利劍。

零傭金政策直擊行業痛點。京東宣布“全年免傭金”，僅收取配送費，而美團當前傭金率約6%-8%。一家月流水10萬元的商家，在京東首年可節省近10萬元成本，這形成了對連鎖品牌的虹吸效應。

聚焦品質化定位避開低價紅海。京東瞄準有實體店的品質餐廳，如瑞幸、海底撈等，強調食品安全與高端體驗。在北京國貿，白領李女士發現京東配送準時率高達98%，餐盒附帶食安封簽，與美團形成鮮明對比。

依托物流外掛構建履約壁壘。京東調動達達120萬騎手網絡，打出“最快9分鐘送達”的時效王牌。達達覆蓋全國550萬零售終端的配送能力，為京東拓展即時零售埋下伏筆。

二、供應鏈革命，京東的真正野心浮出水面

劉強東在分享會上道破天機：“京東集團的核心是供應鏈。”京東進軍酒旅餐飲，目的是通過供應鏈將這些行業的成本降到原來的2/3。

更令人震驚的是其擴張藍圖：“餐飲、酒店的供應鏈之后，未來京東還會有美容的供應鏈、醫美的供應鏈、醫院的供應鏈，甚至于路邊捏頭洗腳的各種業態的供應鏈。這跟我們整個京東集團、京東工業，我們就只做供應鏈是一脈相承，這是我們的邏輯。”

從企查查看，京東工業是京東集團下專注以“供應鏈+技術+服務”主力工業產業發展的業務單元。京東工業的主體公司是“北京京東工業品貿易有限公司”

這揭示了京東外賣新商業模式的本質——以零傭金為鉤子，用供應鏈重構本地生活服務。外賣只是切入點，背后是重塑整個本地生活服務的供應鏈基礎設施。

傳統外賣平臺依賴傭金抽成，而京東正在打造“供應鏈即服務”模式。京東外賣不靠傭金賺錢，而是通過為商家提供食材采購、中央廚房、數字化管理等全套供應鏈服務實現盈利。

三、兩強對決，是兩種商業模式，兩種人生，兩種創業路，兩種社會責任的激烈碰撞

1、兩種商業邏輯的激烈碰撞

美團王興在最近的財報會上強硬回應：“我們將不惜一切代價贏得這場競爭。”

美團擁有令人望而生畏的護城河：67.4%的市場份額，覆蓋超800萬中小商戶的深度網絡，以及日均處理超8000萬訂單的運力系統。

兩者的基因決定了戰略差異：

• 京東用電商時代的供應鏈管理思維改造即時零售，通過篩選優質商家建立信任壁壘
• 美團則以規模化的不確定運力匹配碎片化的即時需求，其AI調度系統將單均履約成本壓縮至3元

這場競爭已演變為 “品質外賣+供應鏈” 與 “30分鐘送萬物+生態系統” 的對抗。美團閃購非餐訂單量已突破日均1800萬單，95后占新增用戶過半，形成強大生態協同。

2、兩種人生的激烈碰撞：富二代 vs 窮小子

出生在億萬富豪家庭，保送清華留學美國，可以說，王興生來就是天之驕子，從來就不懂底層的苦，更不關心底層的苦，高高在上就可以了。

父親王苗是福建省龍巖市響當當的水泥大王，1981年就成了遠近聞名的萬元戶。1992年他抓住市場經濟的發展機遇，投資300萬元開辦水泥廠，后來發展壯大，他投資6億元建成了現代化的水泥廠，并擔任董事長和大股東，成為福建省最大的水泥廠，身價過億。

八歲的王興已經住進幾百平米的豪宅，坐的是進口轎車，玩的是最新電腦。1995年，大多數中國人還不知道互聯網是啥，富家公子王興，已經用著萬元電腦，在家登陸全國不到100人能上的互聯網。

而1992年，宿遷窮小子劉強東高考取得了680分的優異成績，成為江蘇宿遷高考狀元，考入中國人民大學社會學系。沒有富裕的家庭背景，沒有保送的名額，靠村里湊的七十六個雞蛋和五百塊錢，坐著綠皮火車來到北京上學。劉強東打幾份工，睡在破舊機房，凌晨四點起來靠抄一張信封賺3分錢，作為生活費，王興卻在家里拆收音機，研究編程。初中就能擁有雅虎瀏覽外網。

3、兩種創業路的激烈碰撞：天之驕子的試錯游戲 vs 賭命者的生死時速

2003年，王興看到美國的Friendster火了，那是全球最早的社交網站，立馬放棄博士學位，決定回國創業。十幾個項目做一個死一個：多多友、游子圖、電邀等。直到2005年，模仿facebook的校內網，終于算是有了起色。但好景不長，服務器撐不住，資金鏈斷裂，最后被迫兩百萬美金賣給千橡，這筆錢，讓團隊每人在北京買了一套房，從此衣食無憂，轉頭又做飯否，剛起步就被關停五百零五天，換了別人早就崩潰了。但王興卻有資本一次次重來。

劉強東呢？1998年在中關村創辦了京東，從柜臺開始銷售電子產品，2004年非典，線下店全關，他抵押所有家產，改做電商，這一賭就是賭上一條命。如果京東倒了，劉強東將一無所有。農村娃的字典里沒有“重來”，每次失敗都可能萬劫不復！

2010年，王興創立美團，終于在千團大戰中存活下來。為什么？不是運氣，是他有足夠的資本支撐自己屢戰屢敗。他不需要像劉強東那樣為一個月的工資發愁，他只需要在白板上畫出四縱三橫理論，指著圖表說，社交加商務，這里將是團購的未來。

跌倒了，站起來，拍拍土繼續走，這就是富二代創業的底氣，創業不過是富二代的模擬游戲。

4、兩種社會責任的激烈碰撞：算法帝國 vs 人情江湖

2013年，美團進軍外賣市場，王興的打法是什么？精細化的數據模型和嚴苛的算法系統。美團騎手的配送路線精確到秒，配送超時直接扣錢。美團的745萬騎手中絕大多數都是外包工，沒有勞動合同，沒有社保。王興的冷血邏輯是效率最大化。商家抽成從最初的10%一路漲到30%。有餐廳老板無奈表示，美團就像賭場，無論輸贏，都要抽水，我們就是為平臺打工的牛馬。

而劉強東的京東呢，配送員全部簽約，繳納五險一金。病有所依，老有所養。劉強東說，如果一家公司靠克扣員工五險一金，賺多少錢都是可恥的。這就是兩種世界觀的碰撞，一個從未體會過底層的艱辛，也不屑去懂底層的苦，一個始終記得苦日子的滋味，始終惦念著騎手兄弟的不易。

2020年，《騎手困在系統里》的報道轟動全網，

那些日曬雨淋、爭分奪秒的騎手們，在王興的系統里不過是一串冰冷的數據。送餐途中摔傷，公司只賠有限的錢，超時太多，對不起，算法說你不合格。王興的回應是什么？升級算法多給八分鐘彈性時間，但配送成本必須再降。

劉強東親自穿上紅色外賣服，和騎手一起送餐，一起吃火鍋，一起喝酒。不是作秀，是骨子里的認同感。在王興眼里，社會是個巨大的數學模型，人不過是變量，效率至上，情感是多余。但劉強東明白送餐不只是一份工作，更是一個個家庭的生計，一個個父母的希望。從水泥大王的兒子到千億帝國掌門人，王興走出了精英式的成功。但他永遠無法理解，騎手在雨中摔傷的痛苦。技術至上的算法帝國，也難以抵御人間煙火的溫度。

當精英算法將人間疾苦量化為報表數據，草根梟雄始終記得暴雨中摔破的餐盒意味著什么。這是中國互聯網最撕裂的雙面鏡像：一邊是精英的算法世界，冷靜、理性、 高效，一邊是草根的情感江湖，熾熱、粗獷、真實。

四、模式揭秘，京東外賣的終局猜想

結合劉強東的供應鏈宣言和京東的既有優勢，其外賣新模式可能包含三大核心：

全鏈路供應鏈服務。京東將為餐飲企業提供從食材采購、中央廚房、前置倉配到數字化管理的一站式服務。通過規模化采購和智能預測，幫助商家將供應鏈成本降低20%，徹底重構行業成本結構。

即時零售的超級入口。外賣只是引流手段，京東真正目標是打造“萬物到家”的即時零售平臺。依托達達配送網絡，京東物流已能支持手機、家電等品類1小時達，與美團閃購形成直接對抗。

跨行業供應鏈賦能。餐飲供應鏈只是起點，京東將把相同模式復制到酒旅、醫美、醫療等行業。為酒店提供統一的布草洗滌和日化用品供應；為醫美機構提供醫療器械、耗材的統一采購配送——全領域降本三分之一的承諾正在落地。

五、決戰時刻，行業重構的深遠影響

這場戰役的勝負手，在于誰能率先實現“高頻外賣引流+高毛利即時零售變現”的商業閉環。

京東的入局已推動行業三大變革：

傭金體系透明化：美團傳出將傭金率下調至4%-6%，平臺正從“流量稅”轉向“服務費”模式。

配送體驗分級：美團30分鐘達與京東9分鐘極速達的時效競賽，正在重塑用戶期望。

即時零售邊界擴張：外賣成為全品類即時配送的流量入口，競爭從送餐轉向“送萬物”。

更深層的是社會價值重構：

京東為全職騎手繳納社保的做法，倒逼美團宣布將為“全職及穩定兼職騎手”繳納社保，預計從2025年二季度開始實施。

京東率先為全職騎手提供食安檢測儀的做法，倒逼美團在30個城市試點“餐箱溫控監測”。為了保障外賣食品在配送過程中的安全，京東采取了為全職騎手提供食安檢測儀的措施，這一做法在行業內樹立了新的標桿

劉強東在京東所有會議室懸掛的條幅寫著：“決策時不要忘了用戶”。這句話揭示了京東戰役的終極目標。

這場戰役的勝負已不再重要。

真正贏家是那些厭倦等待、渴望品質的城市消費者，千千萬萬將獲得公平收益的實體商家，以及萬萬千千有保障有歸屬感的騎手。

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