出品｜虎嗅商業消費組

作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

6月17日，在哈爾濱南崗區，京東全國第一家七鮮美食Mall正式開業，京東集團SEC副主席、京東集團CEO許冉出現在這里。許冉給七鮮美食Mall站臺這一舉動，是京東當下本地生活戰略的縮影：京東正在嘗試包括外賣在內的多種“線下”業態，去豐富自己的本地生活布局。（虎嗅注：SEC即Strategy Executive Committee，京東戰略執行委員會）

“即時零售、本地生活是京東戰略級業務。”許冉表示。

在過去半年，京東殺入外賣市場，讓原本格局已定的外賣江湖再掀風浪。許冉透露，京東外賣最新的成績已經突破日訂單2500萬單、全職騎手人數也即將超過15萬人。按照市場目前的份額看，京東外賣已經把原本美團、餓了么的兩強格局變為了三國殺。但圍繞外賣，京東所面臨的挑戰依然是巨大的。

虎嗅了解到在過去半年，京東外賣累計投入的資源和補貼力度，超過了過去幾年京東其他新業務的“投入量”。從收益上看，京東在外賣市場上如果想進一步滲透份額，勢必需要拉長投入和補貼周期，這意味著對成本的持續增壓。在能力和供給側，京東依然在面臨算法、商家資源、騎手量等一系列關鍵挑戰。用許冉自己的話來說“畢竟京東外賣是剛發展100多天的平臺，現在仍有很多不足。我們的團隊在快速彌補。”

6月17日，在哈爾濱現場，虎嗅在內的多家媒體與許冉進行了交流，她分享了京東對于外賣業務的思路、復盤和規劃，也回答了外界最為關切的外賣補貼、騎手成本等一系列問題，下附交流實錄，有刪減：

提問：外界對于京東外賣有很多傳言，有聲音認為下半年京東會把重心轉移到線下零售等等方向，接下來我們戰略重心會有轉移嗎？

許冉：戰略重心不會有轉移，對一個公司來說戰略方向是確定的，但是在本地生活里面有很多業務方向，京東是特別鼓勵創新的，包括大家可以看到過去兩年比如說家政業務發展得很快，這也是本地生活的一部分，所以說不排除我們也會做一些不一樣的事情。但是整體來講，即時零售這個大賽道或者是本地生活這個戰略方向是沒有變的。

提問：京東外賣近期補貼力度非常大，這是否可以理解為一個“規模換利潤的窗口期”，接下來會不會逐漸弱化高補貼打法？

許冉：大家對互聯網都很熟悉，其實我們可以從過往的案例看到，補貼不一定能換來規模。最關鍵的是產品和用戶體驗是不是足夠好，足夠好才能換來用戶的粘性和持續的增長。我們看到外賣業務的用戶復購是非常好的，而且用戶轉化非常好，長期來看，我們希望這是一個可持續發展的長期業務，最終它也會是一個合理的商業模式，我們從來不追求在單一行業實現超過行業合理的利潤率，其實我們是希望能夠維持一個比較合理、甚至低于行業平均水平的利潤率，這樣的話可以讓我們的合作伙伴跟京東形成長期共贏的合作關系。

提問：京東外賣怎么平衡成本和收益？比如騎手的利益保障和平臺收益之間的平衡如何平衡？

許冉：騎手其實本質上是通過自己的時間和自己的勞動付出來換取回報的一個過程。這里面有三個事情，第一個是訂單的總量；第二個是他每次配送的順路度，每次可以配送多少訂單。第三個是他全天的時間分配，這三個是非常重要的。如果訂單密度足夠大，全天整個時間分配是合理的，中午是高峰期，到2、3點可以休息一下，4、5點鐘可以重新出發。晚高峰的時候可以提高單趟的配單率，他就可以比較高效的去分配自己的時間，獲得一個合理的收入，通過三個核心指標可以讓騎手平衡用戶的需求，同時高效的使用他時間的平衡點，大概是這個方向。

一開始我們邀請了很多騎手，特別是騎手中的單王，作為我們產品和算法委員會的成員，通過他們多年配送的實踐告訴我們，他們想過什么樣的生活，他們如何去分配他每天的時間，如何讓他每趟配送更加高效，如何讓他從20、30年的職業生涯規劃來看能更有尊嚴感、長期更穩定。我們是基于很多單王、很多騎手的聲音，來不斷迭代我們的產品設計、算法設計、包括騎手的權益保障體系的設計。

大家可以做一個測算，外賣騎手每個月要交多少的五險一金，大概是可以算得出來的。對收傭金的平臺來講，他們的利潤完全可以支付得起，這不是一個很重的負擔。長期來看，這也是平臺可以承擔的成本。第二，為騎手繳納五險一金對社會是非常有價值的，我們認為這是一個經營的底線，并不是說這是一個巨大的成本，大家無法承擔得起。這是京東認為合法經營的底線。第三，全職騎手給用戶帶來更好的體驗，它會形成一個很健康的正向循環，騎手更開心，用戶更開心，于是有更多復購，給我們帶來更多訂單，于是創造更好的效益，這是有一個正向循環的。的確，跟其他平臺比，我們的成本可能高一點，但是我們希望通過運營效率的優化，可以把這部分成本彌補過來，這樣我們整體競爭力不會受到太大的影響。

提問：剛才您提到了“外賣算法”，您評估一下我們現在使用的這套京東算法，大概到什么樣的成熟度了？

許冉：實踐是檢驗真理的唯一標準，配送履約服務的對象是用戶，但是使用者其實是騎手，最后算法到底好不好，要看騎手臉上有沒有笑意，他幸福不幸福，最后能不能滿足消費者對配送的需求。所以我們內部其實把我們的算法叫“幸福算法”。最后有幸福感的算法才是一個好算法。

我們結合過去20來年自營體系，同時結合了外賣已有的計算特點，我們做了一些算法的迭代升級，它需要在30分鐘內完成調度、制餐、出餐、騎手接單配送整個復雜的邏輯。最后我們希望能夠達到用戶滿意、騎手幸福的狀況。目前看，騎手的留存率，包括每個月都做的騎手的滿意度調查，我們感覺我們的方向是正確的，當然最后不能聽我們單方面吹牛，還是希望廣大的媒體朋友能夠多和我們騎手聊一聊，看看他們的精神狀態，聽一聽他們的心聲和故事才是最真實的。我們感受到他們的滿意度越來越高，因為留存率越來越高，但是你讓我評估分數的話，我感覺現在我們剛及格，方向是正確的，還有很大空間，我們也能不斷的收到很多騎手的一些真誠的反饋，有點贊的，有不滿的，有抱怨的，也有一些很好的建議，還是那句話，聽大家怎么說，用心工作，好好干活，這就是我們的態度。

提問：你們聽到了什么抱怨和不滿？

許冉：比如說送餐路線變化，考核分數不準，因為畢竟我們是剛發展100多天的平臺，有很多不足。我們的產品、算法的確還不夠完善，包括地圖的精準度還差一點，但是我們的團隊在快速彌補。除了大家跟外賣騎手聊天，我們也經常上社交平臺看看，看看有沒有騎手在上面吐槽，這的確是個快速迭代的過程，現在改善不少，但是仍有提升的空間。

客觀來講，我們算是一個“新玩家”。美團也好，餓了么也好，已經是做了12到15年了，我們剛剛起步，大家肯定會有不少意見和建議，但我們也看到Day by Day，每天的迭代速度很快，我們對未來成長是有信心的。

提問：你們怎么評估目前外賣上的成績，是超過預期還是？接下來對于外賣有什么規劃？

許冉：京東外賣的發展就100多天——短短幾個月的時間，6月1日我們剛剛公布，京東外賣的日訂單量已超過2500萬，這是遠遠超過我們自己預期的。這也驗證了，我們進入這個行業時所看到的行業里的痛點，無論是商家端，還是在騎手端，還是用戶端，都有非常明顯的痛點，事實上，外賣這個賽道很寬廣，可以容得下多個平臺。

如果一個行業是壟斷的，并不代表這個行業沒有內卷，其實它卷得非常厲害：外賣行業過往的內卷，卷流量、卷補貼、卷騎手算法，核心就在于市場集中度過高，京東的入局正在有效改變外賣行業一度極限“卷商家”“卷騎手”“卷消費者”的“內卷式”競爭，是可以推動行業的健康發展的。

所以說回答你的問題，外賣訂單量的確是遠超我們的預期。同時我們在產品能力和用戶體驗上，也還有很大的提升空間。

提問：剛才您提到說外賣遠超預期，接下來京東外賣還會保持一個高速增長的狀態嗎？

許冉：劉總之前講過，做外賣我們是認真的，我們的確是非常認真的。京東做外賣，從一開始就明確，是要構建一個長期可持續發展的業務，而不是僅僅追求某個季度或某一年的短期目標。京東做外賣和零售的協同價值非常大，所以我們會持續做對用戶、對商家、對騎手有價值，讓行業能夠長期健康發展的事。

目前，京東外賣全職騎手已突破12萬人，比原計劃達成時間大大提前。由于訂單增長大幅超出預期，二季度末全職騎手將超過15萬人。

當前，我們的HR是一個非常飽和的工作狀態，大家可以想象，在短短的3個月之間，簽約十幾萬全職騎手是多么大的工作量，不光是業務往前沖，我們全公司中后臺都在支持外賣業務的發展。

我們也看到，5月份，北上廣深一線城市的京東外賣全職騎手的人均月收入已經接近1.3萬元，比他們加入全職騎手前的收入平均提升了60%以上。這個收入也比其他外賣平臺的高頻跑單騎手要高出近30%，比收入最高的那檔騎手還高。如果再算上公司為其全額繳納的五險一金的話，全職騎手整體收入要比其他平臺的高頻跑單騎手高出近50%。

剛剛我在樓下探店的時候碰到一個京東外賣的全職騎手，跟她聊了聊。她現在生活幸福感很強，她是一個單親媽媽，女兒是高中生，她說簽約全職之后，的確讓她生活更安定了，之前她們就很擔心老了怎么辦？年輕的時候只要足夠勤勞還是可以找到一些工作，但是這個群體有很強烈的不安全感，特別是像她這種家庭狀況，她說現在一個是生活很有安全感和幸福感的狀態，另外收入的水平也是提升的。

現在在京東APP訂單頁面上可以看到誰是全職騎手了，大家如果點外賣的話，倘若是全職騎手送的，可以看到有騎手的工號和頭像，這給用戶帶來非常不同的體驗，他們會有更強的安全感，所以我們會長期堅持下去。

有一句話是短期看需求，長期看供給，隨著商家供給量的提升，消費之間的正向循環越來越大，加上我們的全職騎手本身對生活的安定感的滿足，他們自己更開心，也更愿意京東為用戶提供更好服務，三端正向循環飛輪快速的加速，這是我們最希望看到的一個局面。

提問：外賣與電商是怎么協同的，外賣業務對于電商等核心板塊有哪些實際的影響？

許冉：第一個影響是，高頻場景反哺低頻消費。外賣是典型的高頻需求，通過外賣業務增加用戶打開京東App的頻次，可提升用戶黏性，進而帶動超市、日用品等中頻消費與上述低頻消費。

另外，外賣可以提頻即時零售。外賣業務與京東秒送同在一個場域內，從京東App頂部秒送入口進入后，品質外賣左側為自營秒送，右側為超市便利，在泛即時消費的場景下，有利于增加用戶觸達頻次。隨著外賣業務快速獲得市場認知，能夠助力京東快速提升即時零售業務的心智認知。

外賣還可以讓京東的同城物流/倉儲能力得到復用。京東本地倉儲能力、達達130萬騎手網絡、前置倉模式等能力，可復用在外賣業務上，形成基建的復用，同時攤薄前期建設成本。對全職騎手，基于京東物流一線員工管理的能力和經驗，實現一體化管理，降低管理成本。

我分享一些今年一季度的數據，京東的季度購買用戶數已經連續六個季度保持雙位數增長，今年一季度的增速進一步加快，達到20%以上。外賣業務不僅促進了平臺流量和新用戶的獲取，還提升了整體流量轉化率。我們也初步看到了一些跨品類購買行為，主要體現在商超和生活服務類商品上。

跨品類消費上，高頻外賣用戶在京東超市的月復購率達到了67%，同時在提升用戶黏性上，外賣業務顯著帶動PLUS會員增長，僅4月份就帶來了超40萬新注冊PLUS會員；PLUS會員的外賣復購率是非會員的2倍。

上述數字是我們還沒有刻意去做交叉營銷動作的前提下，出現的自發的交叉購買結果。現在產研團隊和營銷中心也在做一些產品，希望可以更好的推動用戶的交叉購買。

我們對京東集團的定位，是以供應鏈為基礎的技術和服務公司。所謂以供應鏈為基礎，我們是數實結合，京東員工數量近期或將突破90萬人，這不是一個互聯網公司的員工數量。劉總從創業之初他就希望作為一家公司不僅僅給客戶創造價值，還要給員工創造就業機會，給社會創造價值，這就是我們為什么愿意為騎手繳納“五險一金”，你都不為騎手的長期考慮，把他們的養老和醫療作為負擔丟給社會，又怎能善待自己的用戶呢？我們認為，作為一個大企業，為自己的員工繳納五險一金，應該是一個合法經營的底線，而不是一個可選項。我們不會把給騎手繳納五險一金，看成是額外的成本或負擔，這本來就是一家企業應該承擔的社會責任，這不是一個額外的成本，而是一個企業的底線。

劉總有一個“3毛5”理論：如果京東有機會獲取一元利潤，不會全部據為己有，只拿走七毛， 另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團隊， 剩余三毛五用于公司持續發展。與合作伙伴取得共贏，才是一個長期可持續發展的模式。如果說過度的內卷，把商家、把騎手、把用戶都卷到極致的話，那我們感覺這就不是一個可持續發展的商業模式。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4480537.html?f=wyxwapp