不再像自己，但也不像瑞幸。

作 者丨陳樂高

華商韜略出品丨ID：hstl8888

這是入華25年來，星巴克第一次直接大規(guī)模降價。

6月10日，星巴克對旗下星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖系列產(chǎn)品，做了一輪價格下調(diào)，調(diào)整后，多款飲品價格回到了20元以下。

這一切背后的動因，是中國市場劇烈震蕩的業(yè)績。

2024財年，星巴克中國營業(yè)收入約210.55億元，同比下降1.4%，同店銷售額同比下降8%，而這還是中國市場調(diào)整后反彈的結(jié)果。

事實上改變早已開始，在最近五六年，除了門口的綠色美人魚商標(biāo)，星巴克親手摘掉的金科玉律，遠(yuǎn)不止于此。

第三空間，是星巴克極力打造的一種體驗。在它看來，生活在大城市快節(jié)奏生活中的人，在家庭和職場外，還應(yīng)該有一個獲得松弛感的棲息之所。

為了這個體驗，星巴克管住的不止是三明治，還有家具材質(zhì)、屋頂燈光、店內(nèi)音樂，甚至是店員和顧客的交流方式。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代的到來，空間的傳統(tǒng)被打破了。

2019年，星巴克推出了主打“在線點，到店取”的“啡快”服務(wù)，又很快全面接入阿里巴巴的商業(yè)平臺。

當(dāng)支付寶、淘寶、高德、餓了么這些國民應(yīng)用集體上線服務(wù)，當(dāng)各色騎手開始穿梭在星巴克的柜臺前，無論是那些服務(wù)線下的傳統(tǒng)，還是極力打造的“第三空間”，都與新零售的邊界變得模糊不清了。

在被星巴克打破的傳統(tǒng)中，產(chǎn)品是極富象征意義的一項。

星巴克的前CEO霍華德·舒爾茨，本人就是重度的“原教旨”咖啡迷，最愛的產(chǎn)品是雙倍濃縮的焦糖瑪奇朵。出于對濃和苦的熱愛，據(jù)說他曾痛批過星冰樂產(chǎn)品，原因是“咖啡因太少，奶油太多”。

這讓星巴克的產(chǎn)品線一直高度單一，經(jīng)典美式、拿鐵、卡布奇諾是雷打不動，卻讓很多中國顧客一喝皺眉。

但從2020年到2023年，星巴克上架了169款新品，其中包含大量不那么傳統(tǒng)的咖啡，以及更多非咖飲品，比如著名的抹茶星冰樂、紅茶拿鐵和冰搖紅莓黑加侖茶。

而在6月17日，我們還會看到三款星巴克新品：全橙胡鬧冰搖茶、仲夏藍(lán)調(diào)爆珠冰搖茶、星星淘梨冰搖茶。

星巴克打破的傳統(tǒng)中，還有聯(lián)名營銷。

星巴克中國區(qū)對聯(lián)名的態(tài)度一直非常克制，但在2023年，它進(jìn)行了6次聯(lián)名，2024年是11次。從YONEX、史努比，到《大鬧天宮》、五月天、stayreal，它忽然加快了聯(lián)名節(jié)奏。

即將上新的三款新品，同樣采用了聯(lián)名——分別對應(yīng)了《瘋狂動物城》中的三位角色：兔子、狐貍和樹懶。

這些變化之所以不太引人注目，是因為它們與人們眼中傳統(tǒng)的星巴克沖突，還算不上明顯。

但產(chǎn)品降價不是一回事，它迅速制造了輿情，原因就在于星巴克曾一再重申——“不參加中國市場的價格戰(zhàn)”。

這個立場，即便在價格戰(zhàn)最激烈的2020-2022年，也沒有任何改變；它的價格體系，即便布局在山西陽泉、四川廣安這些下沉市場時，也未見絲毫松動。

這五六年里，星巴克親手打破了太多傳統(tǒng)，以至于它和曾經(jīng)的自己越來越遠(yuǎn)，卻和一位友商越來越近，甚至靠學(xué)習(xí)友商才逐步反彈。

這個友商，就是瑞幸。

在星巴克長達(dá)20年的努力下，咖啡一直是小眾飲品，但從2019年到2024年，中國年人均飲用咖啡杯數(shù)從3.7杯沖到了22.24杯。

為進(jìn)程按下加速鍵的，正是瑞幸。

2023年，瑞幸就以249億元的營收，超越了星巴克中國的227億元。同樣被超越的還有單季營收與門店數(shù)。

也是在這一年，時任星巴克CEO納拉辛漢在財報電話會上坦承，“我們需要向本土品牌學(xué)習(xí)，適應(yīng)中國市場的變化。”這是星巴克第一次公開承認(rèn)，自己需要向競爭對手學(xué)習(xí)。

雖然納拉辛漢沒有明說學(xué)習(xí)誰，動作卻暴露了一切。從那時起，星巴克加速學(xué)習(xí)瑞幸，變革從門店布局、風(fēng)味、營銷、外送等領(lǐng)域加速展開。

甚至，星巴克開始跟隨瑞幸加速布局此前鮮有涉及的新線城市——2024財年，其近半數(shù)的新增門店位于三線以下城市，進(jìn)入166個縣級市場，同比上年翻翻，覆蓋了800多個縣城。

很多人看來，星巴克遭遇趕超、業(yè)績糟糕，源頭都在于“中國市場激烈的價格戰(zhàn)”，但其只是原因之一。

在這個進(jìn)程中，很多事情都悄然改變了，只是星巴克一度故我。

比如與“第三空間”關(guān)聯(lián)的身份標(biāo)簽，開始一個個瓦解；比如外國品牌的光環(huán)，也正在褪去高級色澤。與之相對應(yīng)，是星巴克的迂回讓步，

2024年，星巴克就曾通過發(fā)優(yōu)惠券來實現(xiàn)“曲線降價”，從美團(tuán)的“12元無門檻券”，到自有App和小程序的“39.9兩杯”，再到今年的京東外賣補貼，所有的方式其實都指向了降價。

從肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客，到耐克、阿迪達(dá)斯，中國消費者把它們視為大眾消費品，而不再是高級、高檔、有面子的象征。

在20年前，“坐在星巴克里喝咖啡”是一件有身份感的事情，但那個《我奮斗了十八年才和你一起喝咖啡》的時代，離中國人越來越遠(yuǎn)。

消費者不會再因為一個西方消費符號，而屈就于不喜歡的風(fēng)味。中國消費者想要的，只是一杯好入口的風(fēng)味飲品。

從這個角度來看，瑞幸9.9元一杯的咖啡開路，并不是單純低價，而是保留核心功能后的去繁就簡。

更進(jìn)一步講，價格護(hù)城河從來不是孤立存在的，它必須與企業(yè)的經(jīng)營能力、供應(yīng)鏈水平、研發(fā)體系形成有機整體。

在這個體系里，最天翻地覆的變量，是由科技帶來的。

2018年，瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一曾預(yù)言了瑞幸的發(fā)展路徑——咖啡不會只存在于“第三空間”，而是融入各種各樣的場景。

App與小程序的出現(xiàn)、電子商務(wù)與在線支付的成熟，都深刻地改變了大眾消費習(xí)慣，在一個萬物皆可外賣的時代，咖啡沒有理由獨善其身。這讓星巴克如何視而不見？如何能不用“啡快”去追隨同行？

數(shù)字化不僅僅是方便用戶用App下單這么簡單，它還有支撐咖啡企業(yè)成為科技公司的底氣——靠大數(shù)據(jù)成為人工智能中臺，讓經(jīng)營數(shù)據(jù)“在線”，打出一場場精心策劃的“數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭”，將爆品從概率變?yōu)楸厝唬尳当靖用鞔_。

以咖啡風(fēng)味為例，如何讓它符合中國人的口味，這件事，其實并沒有唯一答案。

在一個2019年咖啡消費量還只有3.7杯的國家，即使把高頻人群做滿，也很難做大。爆款一定是出圈產(chǎn)品，一定要囊括盡可能多的人群。

因此在研制生椰拿鐵的時候，瑞幸確定的產(chǎn)品邏輯：中國消費者對咖啡的苦澀不感冒，但椰奶這種口味卻有廣泛群眾基礎(chǔ)。

這個組合，找準(zhǔn)了中國人口味的“最大公約數(shù)”。而道理一旦被想通，更多的商業(yè)邏輯、研發(fā)路徑就會跟著奔涌而出。

在這個數(shù)字化體系里，瑞幸把門店當(dāng)作“基站”，每家門店都是數(shù)據(jù)節(jié)點。極致數(shù)據(jù)化加持下，一個10平米的瑞幸門店，能做到與一個200平米的星巴克門店相同的銷售額。

星巴克想要復(fù)制，至少需要重新來過一遍。但是瑞幸數(shù)據(jù)的積累已經(jīng)化作時間熔爐，星巴克對本土需求反應(yīng)總是踉蹌著慢了半拍——瑞幸推出生椰拿鐵爆火后，星巴克才推出椰漿系列；瑞幸厚乳概念成功后，星巴克才跟進(jìn)奶油頂系列……

但這些挫折并不能完全叫醒星巴克，而非咖飲品的流行，才是它徹底從中國市場醒悟的由來，并且學(xué)著瑞幸靠價格制造噱頭、吸引人們關(guān)注自己的茶飲業(yè)務(wù)。

根據(jù)國金證券的研究結(jié)果，2025年，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模為2625億元，但現(xiàn)制茶飲是3689億元。茶飲，無論是接受程度、還是購買頻次，非咖都更勝一籌，這條商業(yè)邏輯無需太多思考——喜茶、蜜雪冰城、茶顏悅色等多家茶飲品牌的商業(yè)成果，就是最好的驗證。

因此讓人愛上喝咖啡之后，瑞幸早早就開啟了兩手抓——咖啡、非咖全都要。

2024年，瑞幸全年累計推出119款新品。提出“上午咖啡下午茶”的場景宣言，將品類版圖從咖啡拓展到了輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶等一連串品類。

消費者的需求，本身就是多元化的，不同時段，非咖用戶的飲品需求，完全可以在同一品牌下得到滿足。

看清了市場現(xiàn)實，感受到市場壓力、已經(jīng)有瑞幸開道，這又讓星巴克如何不追隨？

反倒是聯(lián)名，星巴克做的更早，但在中國市場卻又明顯不及瑞幸。

瑞幸將聯(lián)名的品牌協(xié)同推到極致，《長安的荔枝》、海綿寶寶、貴州茅臺，就是瑞幸荔枝冰萃、羽衣輕體果蔬茶、醬香拿鐵的靈感，是新品上市的宣發(fā)關(guān)鍵，是賦予新產(chǎn)品話題性和稀缺性的妙手，也是最終引領(lǐng)品類銷量的爆發(fā)。

對比之下，星巴克再在跨界聯(lián)名上保持克制，就顯得太不合時宜，又如何能放著現(xiàn)成的潮流不順應(yīng)？

商業(yè)是殘酷的，它總是會將理想主義者的夢敲碎，也會用自己的方式獎勵實干家。

從當(dāng)年的中國連鎖咖啡啟蒙導(dǎo)師，到今天的追隨與學(xué)習(xí)者，星巴克的故事就是這個道理的印證——它并不理解中國消費者，也不理解中國日新月異的變化。

在新時代的背景板下，性價比、便利、對產(chǎn)品的直接感受，都被提升到了新高度，一杯在價格、口味、吸引力上同時做到普適的飲品，就是消費者所需要的。

靠著做好這一點，瑞幸實現(xiàn)了對星巴克的超越，也正是因為沒有做好這一點，星巴克才不得不拋棄那些傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而向更懂中國的瑞幸學(xué)習(xí)。

但它學(xué)得會嗎？

相比已經(jīng)穩(wěn)定運行的線上銷售系統(tǒng)，正在加快步伐的聯(lián)名，真正擋在星巴克學(xué)習(xí)之路上的，是很難從根本上松解以“第三空間”為核心構(gòu)造的價格體系，以及更難轉(zhuǎn)變的產(chǎn)品思路。

它的降價來得太晚，幅度太小，和市場上這些風(fēng)生水起的品牌相比，降價帶來的競爭力提升并不明顯。

但這又恰恰是難解的一環(huán)。就目前的價格差距，星巴克在連續(xù)降價的路上要走太遠(yuǎn)，才能保持與瑞幸的競爭力，而長期對“第三空間”的追求，又卡住了向下的空間——瑞幸的租金和人力成本，只有星巴克的一半。

更難以逾越的，是瑞幸24000多家的門店存量，以及標(biāo)準(zhǔn)化之后極快的擴(kuò)張速度，它所有的采購、補貼、支出，都可以借助規(guī)模效應(yīng)攤薄，形成“一米寬萬米深”的護(hù)城河。

星巴克站在河對面，看得見瑞幸，卻摸不著瑞幸。

這種“我長一寸，彼長一尺”的競爭態(tài)勢，也讓星巴克在價格戰(zhàn)上即便有心，最終也將乏力。

相比數(shù)字計算，一些隱形的差距，可能更讓星巴克的管理者們感到無能為力。

2024年，在星巴克推出的新品中，有一個名叫意欖朵的系列。

在星巴克的宣傳中，這被視為是近年來革命性的新品，由創(chuàng)始人舒爾茨親自率隊，在上海揭曉首秀。

中國顧客想破頭都想不到的是，它雖然勇敢地走上了“咖啡+萬物”的創(chuàng)新路，但這個“萬物”居然是橄欖油。

用橄欖油對照椰漿，誰對中國本土消費者理解得更深，答案似乎很明顯了。

星巴克的境遇，并不新鮮，改革開放四十年，有太多外企在中國鎩羽而歸，在總結(jié)它們的失敗教訓(xùn)時，常常會用一句言簡意賅的“水土不服”來總結(jié)。

這句話，其實還可以拆得再詳細(xì)一點，那就是：更懂中國、更懂時代、更懂消費者。