“從外打破是壓力，從內打破是成長。”

2025年4月初，一汽-大眾啟動了大眾品牌組織流程的重大變革，用時不到60天，就迅速、高效、有序地進行了全體系的組織大調整。

在這場浩浩蕩蕩的變革中，一汽-大眾“以客戶為中心，以結果為導向”為核心原則，不僅優化了流程，也為業務進步、企業文化及可持續發展奠定了堅實基礎。據了解，未來一汽-大眾將有10款全新車型上市發布。

內外驅動：變革勢在必行

一汽-大眾銷售有限責任公司媒介中心部長趙建民表示，本次變革的驅動因素包含內外兩個層面，其核心原則是“以客戶為中心，以結果為導向”。

從外部驅動因素來看，第一是客戶群體的變化，第二是來自市場的競爭。

具體來看，崛起的90后、00后成為新一代“年輕化”的代言，但他們的消費習慣、觸媒方式、產品認知及銷售體驗訴求與以往客戶群相比發生了重大變化；其次互聯網領域、ICT領域等企業對汽車行業的加入，行業原有的營銷打法，內容傳播、客戶溝通和客戶體驗方式幾乎全部被“顛覆”。

從內部來講，一汽-大眾也是在為企業的后續發展積攢力量。首先是確保支撐未來商品成功，從2026年起，一汽-大眾大眾品牌將新增10款為中國市場量身打造的全新車型，一汽-大眾必須提前謀劃，打破現有體制、機制中的掣肘，讓營銷的流程鏈路更順、效率更高、匹配更好。

另一方面，也是為了提升內部的協同效率。迅速變化的市場環境對一汽-大眾原有的營銷體系帶來了新的挑戰，需要打破過去市場、銷售、渠道、售后等部門在KPI維度的壁壘，通過組織架構和流程的調整優化，讓所有部門形成合力，為共同的目標去努力。

內外部因素的合力作用，加速驅動了一汽-大眾大眾品牌創新突破、擺脫慣性思維，推動組織架構和流程變革，實現從銷售管理到“以客戶為中心”的營銷模式轉型。

體系重塑：四大領域構建高效協同作戰體

此次組織架構調整最大的變化，是一汽-大眾在“以客戶為中心、以商品為主線”的基礎上，本著銷售結果導向、客戶價值導向和商品成功導向的原則，將過去傳統的“前臺-后臺”業務模式，重塑為協同效率更高的“前臺-中臺-后臺”三段式架構。

整體來看，變革主要聚焦在市場、客戶、商品、區域四個方面：重點對后臺兩個To C的部門市場部和客戶運營部進行了職能重塑；圍繞中臺新成立了商品經營部和整合營銷部，進行了商品體系的全面強化，以車型為單位，串聯和整合后臺職能，全力支持前臺銷售一線；針對前臺區域的職能架構進行了調整強化，讓前臺的職能進一步下沉，真正做到讓“聽見炮火的人”能直接調動資源。

市場方面，重塑市場營銷職能。作為后臺能力中心的核心職能之一，市場部按照客戶從認知到成交的完整鏈路，重新設計部門結構，從整合營銷的強化穿透、資源的高效整合以及線索的精益運營等方面，都進行了職能的重組和業務流程的再造，并以數據賦能全鏈路，實現全營銷流程的提效。

變革后，大眾品牌市場部的7個二級部門，包含以客戶流轉鏈路打造的商品傳播部、公關部、新媒體營銷部、線索運營部和終端營銷部等5個部門，以及平臺職能部門整合營銷部和營銷技術部2個平臺職能部門。5個營銷部門通過四層客戶池的流轉，從種草端到獲客端再到成交端，實現了全鏈路的聲量提振、線索挖潛及獲客提效。

其中，第一個為流量池，側重品牌“種草”。商品傳播部和公關部負責“種草”，通過造勢、借勢等，共同造熱點、“搞事情”，實現品牌和車型的話題聲量提升；其次是 “做精準”，借助數字化手段實現不同媒體渠道內容的精準投放，達到傳播效果的最大化。

第二個為線索池，聚焦獲客端。由新媒體營銷部和終端營銷部分別負責線上線索運營和線下客流管理，運用數智化手段，共同在品牌資產的基礎上，進行客流線索的全面挖潛、提效、增量。

第三，此次變革最大的一個增量核心，是聚焦培育端打造了“孵化池”。新成立的線索運營部通過數智化手段對線索進行智能化分層分級，通過雙鏈路客戶運營將中低意向客戶培育為高意向客戶，到一定成熟度后再提供給經銷商進行轉化，創新建立“廠端+經銷商”雙輪驅動的線索運營模式，挖掘潛力增量，實現更好的線索轉化，促進到店率提升。

第四個是潛客池，聚焦成交端。由終端經銷商來進行客戶的試駕邀約和溝通，持續進行培育直至成交。終端營銷部通過對區域的協同深化，進一步賦能終端，協助經銷商全面提升線下獲客能力。

整合營銷部作為中臺部門，站在大眾品牌的整體高度制定統一策略，并從市場的維度橫向拉通所有部門，從縱向維度穿透區域和經銷商，整合全體系的信息和資源，確保大眾品牌在各階段目標一致、聲音一致、行動一致，形成品牌合力，實現1+1>2的效果。而營銷技術部作為底層支撐，為所有部門提供數據賦能和數字化工具支撐，助力營銷動作的精準執行與全流程提效。

“客戶”是本次變革其中一個關鍵詞。作為另一個重要的后臺To C業務，客戶運營變革也是大眾品牌此次組織變革的重中之重，主要圍繞三個方向開展：一是機構變革，對原本分散在各個部門的客戶體驗職能進行了重組，全面整合了To C的體驗與運營業務；二是業務變革，全面梳理建設成交管理、銷售流程等標準，形成系統化的體制機制；三是全面建設雙鏈路運營業務，通過線上、線下的協同來加強客戶鏈接，提高客戶的轉化率和滿意度。

變革后的客戶運營部涵蓋了所有C端客戶觸點管理，包括保客、潛客管理、成交促進，以及APP運營、400客戶服務熱線、線下展廳體驗等等，所有跟客戶直接溝通的線上線下場景，都整合到了一個部門，可以更清晰了解客戶的訴求，提供更精準連貫的服務。

在商品業務維度，一汽-大眾大眾品牌通過對標行業先進實踐進行了商品體系的全面強化，以商品全生命周期管理、運營提升為主要方向，從管理機制、資源與決策授權以及終端落地著手，重構了燃油車和ID.車型的相關職能。

商品體系變革聚焦兩個方向：一是商品體系的提級管理，從原銷售部下屬的二級部門獨立出來，成立直屬EVP管理的商品經營部，作為中臺的核心，整體負責商品的全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運營、渠道、售后服務等；長期維度來看，商品經營部可以在商品定義早期介入，向研發部門輸入市場、銷售、客戶意見，參與商品規劃；短期維度可以針對在售商品的問題牽頭診斷，制定包含銷售政策等資源的解決方案并推動落地，實現商品的差異化競爭。商品經營部可以說是連接研發與市場的關鍵樞紐。

二是為保障商品成功，一汽-大眾還建立了相應的運營保障機制，提級建設商品營銷經營委員會，統籌品牌資源，優化決策機制，對于商品條線負責人及業務成員充分授權，提升決策效率與精準性。

作為本次改革的重點，區域機構的調整和職能強化凸顯了品牌對于終端的重視。作為最先“聽得到炮火”的部門，區域一線變革更是依據客戶需求進行了調整施策，大力強化了小區的職能，其核心原則是服務終端，貼近一線解決問題。

在員工編制不變的前提下，大眾品牌對區域的組織結構及部分重點業務職能劃分進行了調整和下沉：從過去的“1+2”升級到了“1+4”，新增了負責非銷售業務的運營經理和從大區下沉下來、背負客流指標的市場經理，大大強化了小區經理的綜合管理能力。

值得關注的是，此次流程變革上，一汽-大眾創新構建了“雙鏈路”客戶運營機制，在傳統的“電話鏈路”基礎上，新增了“企業微信鏈路”，實現高頻、多樣式觸達，輕打擾，客戶接受度更高，溝通形式也更豐富，可以更好地進行“種草”和客戶的精細化運營。

雙鏈路運營是一汽-大眾大眾品牌本次組織流程變革的最重要載體，這不是客戶運營方式的簡單優化與迭代，而是營銷體系以客戶為中心的系統性、結構性變革，是一項關乎一汽-大眾大眾品牌未來發展的至關重要的工作。

持續進化：以客戶思維迎接未來

一汽-大眾大眾品牌的此次變革，不僅是組織機構的調整，也是業務流程和客戶運營機制的變革，是一次以雙鏈路運營為載體、以客戶為中心的營銷變革，是從組織機構、流程機制到全員思想上的一次徹底轉變。此次變革成功的關鍵，在于全體員工能否實現思維上的轉變，真正從To B轉向To C。

通過此次變革，一汽-大眾大眾品牌營銷體系也將從過去穩定但流程固化的“穩態”，向靈活、高效的“敏態”轉變。此次變革不是終點，未來一汽-大眾還將根據快速變化的市場環境和客戶需求，對當前的組織架構和流程機制進行靈活調整、快速迭代、滾動更新。變革將一直在路上，并持續推進。

此次變革堅定“以結果為導向”，將最終的經營成效與市場反饋作為衡量一切工作的根本標準。變革成功與否，最終要靠結果說話，靠銷量、靠未來商品的成功來檢驗。

結語：一汽-大眾大眾品牌這場深刻的自我革新，不僅是為了應對當下的競爭壓力，更是為了驅動可持續的內在成長，構建面向未來的敏捷體系與客戶中心型文化。在商業世界與可持續發展的長河中，唯有勇于從內打破、主動擁抱變化的企業，方能將壓力轉化為動力，實現真正的韌性成長與基業長青。