來源|多知

作者|教育行業從業者 TCOH

編者按：

本文為多知約稿。作者TCOH為教育行業資深從業者。在本文中，作者認為，教育企業運營這幾年的最大變化，不是產品走紅或技術突破，而是大家開始認真看利潤了。如今AI改變了組織方式，流量越來越貴又越來越難轉化，新一代用戶對教育產品的標準也發生了變化。這樣的環境下，利潤不再只是財務報表上的數字，而是企業能不能扛住調整、熬過試錯、真正走向未來的關鍵底氣。

01

“誒，你知道嗎，XX公司的XX項目今年要考核利潤了”

最近幾年，教育行業發生的最大變化，不是某一類產品突然爆紅，也不是某個技術方向帶來結構性機會，而是大家開始“看利潤”了。這種變化不是靠口號推動的，而是環境逼出來的。

如果說過去拼擴張，那現在就是拼自我造血；過去講增長的夢，現在就是看經營的基本盤。

用不那么體面但很真實的話說：不是不想繼續燒錢，只是燒不起了。

雙減之后，教育行業的外部支撐體系發生了變化。那些靠融資推動業務、靠投放換用戶的“增長飛輪”，已經跑不動了。過去一講“我們不是不賺錢，是還沒到賺錢的階段”“我們雖然首單不盈利，但LTV是盈利的”，大家都默認你在攢用戶、做生態、打基礎。現在說同樣的話，只會被問一句：“那你打算什么時候能賺錢？”

而賺錢這件事，說白了就是利潤。不是虛高的GMV，也不是階段性的現金流，而是減掉所有投入之后，企業還能不能留下一點什么——可以自由支配，也可以反哺業務。這時候就能看出一個公司的底子：誰的業務是真實跑得動的，誰的效率是真的壓得住的，誰的產品是真的有復購價值的。

很多人把利潤看作“保守”的指標，覺得它是放棄增長的代名詞。但其實在當前這個階段，利潤恰恰代表的是企業有沒有“掌控感”。如果一家公司沒有利潤，那它的未來只能依賴外部——融資、政策、運氣；但如果一家公司有了利潤，哪怕不多，也意味著它有了“選擇的資格”。

尤其在今天，做教育已經不再是簡單的人力堆疊了。系統、工具、AI、標準化……所有人都在嘗試降低邊際成本，提高人效，但這些變化真正能不能穿透到利潤結構里，還很難說。有公司花了大錢建系統，但交付仍靠人頂；也有公司上線了各種智能工具，但實際用戶體驗并無明顯改善。投入做了，但產出沒跟上，這就是當下很多企業利潤跑不出來的根本原因。

站在這個時間點看，“利潤”其實已經不僅僅是一個經營數據，而更像是一種經營哲學：你是不是能把企業的資源用得更好？是不是能建立一套相對穩定的供需結構？是不是能從不確定的市場里，提取出穩定的現金流和回報？如果能，那利潤就是水到渠成；如果不能，那再多的營收也只是表象。

以前我們可以靠增量市場掩蓋管理的粗放，靠流量紅利掩蓋產品的問題?，F在這些都不再是保險，剩下的，是看你是不是一個真正健康的企業。利潤是驗證你是不是活得真實的標準。

02

“利潤=收入-成本-費用？小了，格局小了”

利潤不是收入減成本再減費用這么簡單，它也不是財務口徑下的游戲。你怎么獲客，用什么方式組織交付，有沒有穩定的內容供給等等，這些決定了你會多花多少時間、人力、資金，甚至可能決定你要不要付出重構的代價。而利潤就是那些你不用多花、別人不得不花的部分。

最直觀的，是效率差異。有的教育公司做一門課，要產品、教研、教學、運營四五個部門協同，一個流程跑下來三四周是常態。像好未來，依托教研中臺和標準化流程，同樣的課程，可能一周就能完成1.0版本。省下的不只是時間，還有無數隱形成本——溝通摩擦、流程等待、人力冗余。這些被壓下去的組織成本，最終都能沉淀成利潤。

還有的差異，體現在獲客上。比如新東方，在某城市開出一個新校區，不需要投大量廣告，也不需要過多的地推。家長們一看到“新東方”三個字，天然就帶著信任感，愿意帶孩子來試聽，愿意坐下來聊聊。而對一個不知名的小機構來說，招滿一個班可能要花上幾萬做投放和促銷。少投了這筆錢，對新東方來說，就等于多拿了一份利潤。

當然，真正能把利潤做穩的，不是靠節省幾筆廣告費，而是靠產品本身的差異化。不是說做得多炫，而是你做的內容、設計、體驗，別人短期內模仿不了。比如有的公司特別擅長激發孩子的“主動探索”，課程設計像解謎游戲一樣讓學生參與其中。這種體驗感，不是換幾個老師就能復制的。一旦建立起用戶心智，學生粘性高，續費率穩，利潤自然也更可持續。

還有一類利潤，還藏在企業的“系統”里。一個被低估的現實是：在教育行業，做內容不難，難的是大規模做內容，還能保證質量、交付、配套、物流都跟得上。比如粉筆圖書有自己的印刷廠，在別人還需要和外包印刷反復談判、排期、壓貨的時候，他們早就把圖書生產的控制權和毛利率牢牢握在手里。沒有中間商賺差價，也減少了庫存堆積風險，供應鏈的垂直一體化讓他們可以在每一本書上拿到比別人高的利潤。

說到底，利潤不是靠精打細算“摳”出來的，而是通過系統性差異“做”出來的。你比別人更快上線、更穩交付、少踩坑、少返工，利潤就自己浮出來了。你不需要在所有地方都做到最好，但只要在幾個關鍵節點上——少錯一步，多快一點，多省一分，利潤表上呈現出來的差距就會被不斷放大。

03

“我要變革和創新，是梁靜茹給我的勇氣嗎？是利潤??！”

教育行業正處在一個非改不可的階段。舊模式增長觸頂，新變量開始滲透到底層邏輯——從AI能力到流量結構，從用戶習慣到組織形態，很多地方都悄悄地不一樣了。表面上看，大家還在打仗，但越來越多的企業已經意識到，靠勤奮、靠人海戰術、靠吃老本，已經很難支撐未來。

以前可以講“我們還在打基礎，所以利潤不重要”，但現在再講這句話，只說明公司連試錯的資格都快沒有了。利潤的意義，不只是財報好看，也不僅僅是用來分紅。它更像是一種“緩沖力”——讓企業有能力扛住那些必須做、但一開始往往不好看的事。

AI就是當下討論最多的方向。很多教育公司已經接入了AI工具：AI批改、AI答疑、AI伴學、甚至嘗試用AI完全代替老師。聽上去是“效率提升”，但真正做過的人都知道，這不是工具接入的問題，而是組織結構得隨之重構。產品要怎么定義、教學怎么承接、服務怎么嵌套，甚至崗位設置和人員評價體系，都得重新來一遍。而這一系列變動，短期內不僅看不到利潤，反而很可能打亂原本已經跑順的節奏，有些業務甚至直接出現“原地打滑”。

在這種狀態下，公司有沒有利潤，就是一道分水嶺。有利潤就可以慢一步、等一等，把打碎再重建的過程走完；沒有利潤，你想動也動不了，知道得變化，但卻改不起。

類似的挑戰，也出現在企業對流量的依賴上。對平臺越來越依賴，轉化越來越難，大多數教育公司其實也一直沒有什么議價能力。但你又不得不花錢去買，因為用戶還在平臺上。但想要擺脫流量依賴，不是“做個社群”“建個私域”就能解決的。它涉及的，是用戶觸達、內容組織、用戶關系等多方面再造（更何況，花錢買流量截至目前還是能夠大力出點奇跡，路徑依賴依舊在）。

而這套新邏輯，很少在短期內帶來可觀回報。你得允許試錯幾次，得能扛得住從種子期到成熟期的真空。這種投入可以靠智慧、靠膽識，但歸根到底還是要靠利潤。沒利潤就只能繼續講故事；有利潤才能真的放開做。

再往下走，變化還體現在用戶身上。現在的學生，是AI時代的原住民。他們接觸知識的方式、使用工具的習慣、對學習的理解、對教師和產品的期待，和上一代人都不同。他們不再只需要“知識講授”，而更希望內容能激發興趣、提供陪伴，甚至能讓他們參與知識的創建中。而這對教育產品提出了全新的要求。要去適應用戶，就需要新產品的研發投入。

但這些創新，注定是難的。前幾輪一定不成熟，可能賣不動，口碑不穩，組織內部也未必看得懂?；陬I導信任，項目半年可以不盈利；但只有基于公司有足夠的利潤，才能給你1年甚至2年的試錯周期。

歸根到底，從企業運營和長期發展的角度，利潤不是為了留著，而是為了花出去，以支撐企業走得更遠活得更久。撐住那些短期不賺錢、但未來可能決定生死的事。

04

小結

《少林足球》里，面對打了興奮劑的魔鬼隊（恰似現在復雜多變的競爭和市場環境），休息室田雞扶墻：“不知道我頂不頂得住?！薄髽I沒利潤，我頂不??；企業有利潤，我，好像，頂得住。

(圖片由AI生成)

一本書洞察教育行業全貌，《教育科技這一年：教育+AI新紀元》火熱銷售中從業者必入，點擊小程序購買?

掃碼加入多知新書交流群，共同探討教育+AI的未來