撰文| 胥 植

編輯| 吳先之

從4月份到現在，周雪峰（化名）已經觀望了很久，但仍舊沒有下定決心投資一家庫迪咖啡便利店。盡管在他看來，這已經是他考察的眾多項目中，“相當穩當的一門生意了”。

庫迪咖啡今年的新招商政策承諾，如果半年內生意難以維持，開店時的保證金、裝修、設備貨品等費用全部可退，等于加盟商只需承擔房租和人工費用。

周雪峰的猶豫之處，在于是否能掙到錢。他此前在好幾家庫迪便利店外蹲守了幾天，觀察這些門店的經營狀況，結論是有好有壞，選址和人流占主導因素。

這些門店都有一個共性：咖啡并未給其他商品帶來太多流量。雖然咖啡依然是銷售大頭，但周雪峰很少看到買咖啡的人順手買一些其他商品，基本上買咖啡的就是買咖啡，而買其他商品的人也只是把庫迪便利店當做一個普通的便利店。

換句話說，要么開個咖啡店，要么開個便利店，為了去追求一種“全新的業態”，而投入更高的資金和人力成本，在周雪峰看來有“當小白鼠的感覺”。

庫迪在今年正式宣布推出便利店業務時，也曾引發了廣泛的爭議，討論焦點在于這究竟是“合理擴張”還是“不務正業”。

事實上從庫迪近兩年的動作來看，這更多是一種追求規模的“主動出擊”。從去年底“店中店”模式按下暫停鍵之后，庫迪還短暫試水了快餐業務，這背后，是其希望打破“瓶頸”的考量。

陸正耀在去年提出的“5萬家門店”計劃，成為了庫迪頭上的一座“大山”，僅靠咖啡店這一業務引擎，已不足以拖動庫迪實現目標。因此在咖啡之外，庫迪必須尋找新的增量。

新物種還是偽命題？

客觀來講，庫迪做便利店并非一時頭腦發熱。此前，庫迪通過“店中店”模式試水便利店場景，例如與美宜佳合作，積累了一定的供應鏈和運營經驗。

去年10月，庫迪啟動“觸手可及”計劃，一方面通過植入美宜佳、華萊士等合作門店，繼續擴張咖啡門店規模；另一方面也開始搭建便利店專屬供應鏈體系。今年，“觸手可及”計劃全面升級，庫迪正式推出便利店新業態，圍繞“咖啡主題便利店”這一核心，整合咖啡制作區、熱食區、冷藏區和常規便利店商品。

具體來說，便利店以咖啡為導流核心，疊加冰淇淋、蛋撻、烤腸等西式熱食，以及中式面點、便當等高頻剛需品類，SKU覆蓋零食、飲料、日用品，形成 “咖啡+零售”的一站式消費場景。

但便利店行業對供應鏈效率和運營精細化的要求，和咖啡有極大不同。從實際情況來看，庫迪在效率和經驗方面，或許還有所欠缺。

馬紅梅（化名）在4月確立店址后，就一直等著庫迪提供設計和裝修圖紙，一等就是一個多月，期間她在微信群中數次催促，招商經理卻表示內部確實太忙，工作排不過來，讓她“再耐心等等”。

到了6月，馬紅梅毅然退掉了和庫迪的合作，即便庫迪很快有客服專員和她聯系，表示很快就會提供圖紙并可以做出一定補償，馬紅梅依然決定放棄。在她看來，庫迪這樣的低效率很難在實際經營期給到自己太多支持，目前只損失了房屋租金，沉沒成本還可以接受。

此外，“大牌缺貨，白牌難賣”一直是庫迪便利店的常態。有一位加盟商表示，因為促銷活動，庫迪的商品相較一般便利店有價格優勢，這導致可樂等飲品銷售很快，但補貨速度相對較慢。而一些不知名的飲料，則基本賣不出去。

還有加盟商表示，庫迪的供應鏈體系存在顯著“錯配”，例如寫字樓區域的便利店，貨品卻包含了醬油味精等烹飪調味品，對于正常的便利店來說，“這是不可理解的失誤”。

綜合來看，庫迪布局便利店的決心足夠，但沉淀還不太夠。在這種新業務還不被廣泛接受的時候，更需要充足的耐心和精細化舉措來打開市場。

外賣大戰，是把“雙刃劍”

近幾個月以來，隨著外賣戰火持續升級，庫迪等咖啡茶飲是單量爆發最迅猛的一批。

根據京東此前發布的戰報，庫迪咖啡在京東外賣的銷量累計突破4000萬單。淘寶閃購上線后的24小時內，庫迪咖啡的銷量快速上升至平臺咖啡類目第一，較日常訂單量增長近10倍。

但若說庫迪通過外賣大戰找到了久違的“風口”，顯然還為時過早。

一方面短期的外賣單量爆發，并未改變咖啡茶飲的底層競爭邏輯，反倒是體現出了其對流量渠道的高度依賴。同時外賣大戰的成果高度看重補貼力度，這種狀態顯然缺乏可持續性，目前各大平臺的補貼力度均已開始逐步回落。

另一方面，這場狂歡的代價，是外賣平臺和庫迪的雙重高額補貼，換句話說，加盟商的確受益了，但庫迪大概率是賠錢賺吆喝。尤其是隨著外賣平臺補貼力度的降低，如果要繼續維持火爆現狀，那么庫迪就要掏出更多真金白銀。

一位庫迪招商經理白松（化名）告訴光子星球，庫迪目前對加盟商參與活動采取“兜底”政策，即不管一杯咖啡是賣3.9元還是2.9元，庫迪方面都按照9.9元的價格給加盟商進行結算；而如果成交價高于9.9元，則按照實際成交價結算。

有加盟商表示此前日均出杯量在200杯左右，進入三四月份外賣大戰后，這一數據提升到日均700杯左右。按照庫迪一萬多家門店的規模估算，這期間庫迪大部分品類咖啡實際成交價集中在5-7元區間，庫迪每天對商家的補貼將是千萬元量級。

白松也表示，近期公司在著重擴張規模，不惜大幅讓利加盟商，就便利店來說，裝修款和設備費用均可以按揭支付，而進貨費用也不需要提前支付，而是從銷售費用中來逐步抵扣。按最低門檻，不到10萬元就可以把店開起來，“如果想要加盟庫迪，現在就是最好的時機”。

這反映了庫迪追求規模的決心。今年以來，瑞幸咖啡已經悄然開始提價，但庫迪依然苦苦堅守9.9元的底線，這對庫迪和加盟商雙方來說都是一個巨大的壓力。此前庫迪高管曾透露，一杯咖啡包括原材料、人工、房租、水電雜費等，成本大概在9元左右，而且這個成本還需要建立在單店每天賣出400杯以上的基礎上。

規?；菆觥氨刳A之戰”

極海品牌監測的數據顯示，庫迪咖啡門店規模在經歷了2023年的快速增長后，進入了兩次平緩期；而兩次新增長點出現的時間，分別對應庫迪推出“店中店”和便利店計劃的時間。

而從新開門店和新關門店數量來看，庫迪在近幾個月已經實現了好轉。近90天內新關門店占新開門店的比重，已經從今年初的超過60%，變為了如今的約15%。

目前看來，庫迪已經處于“逆水行舟，不行則退”的境地之中：如果不能持續推出新方案或新業態，其門店規模就將停滯不前甚至倒退。這很容易讓人聯想到當年陸正耀掌舵瑞幸時的瘋狂擴張經歷：無所不用其極地追求規模，然后用一份好看的財務報表迅速實現融資。

從當前的便利店行業現狀來看，庫迪便利店不是沒有機會。據中國連鎖經營協會CCFA數據，2023年中國便利店行業CR3、CR5、CR10分別為25.6%、29.8%、36.1%，頭部3家、5家、10家企業的市場份額占比并不集中，市場分散度極高。

而庫迪一方面通過差異化定位切入，同時也更偏重發力下沉市場，避免與美宜佳、7-Eleven、羅森等頭部品牌的直接競爭。

一位長期經營便利店的店主趙開誠（化名）認為，庫迪這種咖啡+便利店的模式有一定前景，畢竟全家、羅森等連鎖品牌也均有自己的咖啡品類，不管是咖啡還是熱食，和便利店的核心人群習慣均有較高重合度，而庫迪的咖啡品牌“鉤子”能力，顯然要比對手們強。

但趙開誠也坦言，從他所了解到的庫迪供應鏈情況來看，和對手還不在一個量級，即便當下表現還不錯，但更多是吃了促銷優惠和用戶新鮮感的紅利，“從長期來看，如果不能把基礎做好，很快就會走下坡路”。因此他認為庫迪便利店更適合自己已經有便利店，或者有經驗的人士來做，對于小白來說，“做個純粹的咖啡店玩一玩還行，便利店就別碰了”。

不管怎么說，庫迪實現了又一次增長，外賣大戰和便利店或許都有一定程度的助力，但“5萬家”目標還是遙不可及。

庫迪四面出擊，是規模一舉實現質的突破，獲得資本認可，完成“重生”；還是市場和加盟商耐心被率先耗盡，這是一場和時間賽跑的游戲。

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