當前，汽車行業正處于電動化、智能化轉型的關鍵時期，市場競爭非常激烈。尤其是在經過這兩年車市的洗禮后，絕大部分車企意識到，中國汽車行業正從規模擴張向質量提升轉型，資源整合與戰略聚焦成為行業共識。

車企之間的競爭已從單純的技術競賽升級為全體系對抗，技術投入的邊際效益遞減也迫使車企重構資源分配邏輯。最簡單直觀的例子就是比亞迪整合旗下電池、電機、電控等全產業鏈資源，推出刀片電池、e平臺3.0等核心技術，實現了從技術研發到產品落地的高效轉化。

其實在今年2月份，吉利汽車也快速做出調整，旗下領克、極氪正式合并成極氪集團。明確實行以雙品牌驅動、強產品線矩陣的組織運作模式，全面整合制造體系、供應鏈等中后臺組織以及海外組織，并通過AI賦能，構建更具競爭力的一體化強強聯合體。

可以說，各大車企為在這一激烈競爭的市場中脫穎而出，紛紛聚焦智能化、電動化、全球化等核心戰略方向，通過深度整合內外部資源，成立獨立運營實體或重塑品牌等方式，力求強化自身競爭力。

就在這樣的大背景之下，6月26日，東風汽車召開了東風汽車集團股份有限公司奕派汽車科技公司成立大會。此次大會的召開，目的十分明確，便是通過聚焦整合商企、研發、生產、供應鏈、銷售及服務等全價值鏈的優質資源，全速推進東風汽車自主乘用車事業的發展。

毫無疑問，東風汽車成立奕派汽車科技公司，同樣是期望以靈活的運營機制，將分散在各環節的優質資源進行融合重組，“握緊拳頭”，在激烈的市場競爭中占據主動權，加快轉型升級步伐，更好地應對競爭對手，并適時地“揮拳出擊”。

從不缺合力

既然說到東風汽車是“握緊拳頭”，那么毫無疑問，旗下的東風風神、東風奕派、東風納米三個品牌，就如同三根有力的“手指頭”，為這一戰略布局提供了堅實的基礎。它們相輔相成，形成了強大的合力，讓東風汽車在自主乘用車領域具備了打好勝仗的底氣。

數據顯示，5月，東風汽車新能源汽車銷售8.1萬輛，同比增長26.5%。東風乘用車銷售1.8萬輛，同比增長31.2%。1-5月，東風汽車新能源汽車銷售31.8萬輛，自主品牌銷售53.6萬輛。可見東風汽車自主品牌正在加速發展，勢頭穩健上揚。

東風汽車自主乘用車通過東風風神、東風奕派和東風納米三大品牌的差異化定位與協同發展，構建了覆蓋燃油、插混和純電三大技術路線的完整產品矩陣，實現了對8萬-25萬元主流汽車市場的精準布局。更通過各自的技術專長與市場定位，滿足了不同消費群體的多元化需求。

作為東風自主乘用車事業的開拓者，東風風神采取油電雙線并舉的發展策略。其核心競爭力體現在領先的動力技術上，馬赫電混PHREV技術集成了行業首創的融合構型混動電驅、熱效率高達45.18%的1.5T混動專用發動機、i-Control智慧電控系統等優勢。

東風奕派定位為“主流科技電動品牌”，以智能化與場景化創新為核心競爭力，展現了強大的技術整合能力。比如eπ008憑借3025mm超長軸距打造出MPV級乘坐空間，2025款eπ007更是搭載了東風自研“太極大模型”AI語音助手。

作為東風“躍遷行動”中“鋪天蓋地”戰略的重要執行者，東風納米承擔著擴大新能源普及面的使命。目前已推出納米01和納米06兩款車型，基于專為國民車打造的東風量子架構3號平臺開發，實現了小型車的大空間與高配置。

實際上，技術共享是三大品牌協同的核心。它們共同依托東風的馬赫動力、量子架構和天元智能三大技術支柱。例如，馬赫電混PHREV技術同時應用于風神L7和奕派車型；天元智能則從納米06開始逐步覆蓋全系產品。

東風汽車以東風風神、東風奕派、東風納米三大品牌構建的差異化產品矩陣，展現了中國傳統車企向新能源轉型的典型路徑：憑借深厚的技術積累與全產業鏈布局，在自主乘用車領域形成多品牌協同的發展格局。這種“集團軍作戰”模式展現出資源整合的規模效應，加速了新能源轉型進程。

然而，若將視野放大至整個新能源汽車競技場，東風仍面臨“叫好不叫座”的困境。相比比亞迪單月超50萬輛、吉利銀河系列月銷破10萬輛的強勢表現，東風自主乘用車整體規模仍徘徊在二線陣營。其中的原因有很多，并直接反映在具體的銷量數字上。

這一現實促使東風汽車通過成立奕派汽車科技公司，試圖打破增長瓶頸、實現破局。這一獨立運營實體的設立，本質上就是對其他成功經驗的借鑒，通過剝離傳統體系桎梏、避免內耗，在組織架構、決策流程、用戶運營等方面實現重組。

把拳揮出去

眾所周知，技術儲備已成為車企搶占市場高地的核心競爭力。實際上，東風汽車最不缺的就是技術積累。今年4月份的上海車展上，東風汽車正式發布“天元智能”技術品牌，并展出9項技術展品，向行業展現了其在智能化領域的深厚積淀與創新成果。

在“天元智能”技術品牌之下，東風構建“一核雙基雙元”智能化技術體系。這一體系不僅涵蓋了智能底盤、智能座艙域控制器等硬件技術，還包括自研的操作系統與算法，形成了從底層架構到上層應用的全棧式技術布局。

然而，技術積累與市場轉化之間仍存在著需要跨越的鴻溝。如何將這些技術快速落地，以流程化、標準化的形式應用到所有的產品上才是關鍵。如果還是通過東風風神、東風奕派、東風納米三個品牌以單打獨斗的方式進行，不僅會導致資源分散、研發重復，更難以形成規模效應與協同優勢。

一個很典型的例子就是，雖然三家品牌都共享東風集團的技術資源，但在具體應用上卻呈現出各自為戰的局面。比如同樣基于馬赫動力系統，風神L7強調續航能力，奕派eπ007側重性能表現，這種差異化本無可厚非，但缺乏統一的品牌技術語言和系統性的技術傳播策略。

就在截稿前，有媒體爆料稱，隨著新公司的成立，納米品牌將并入奕派品牌下，風神品牌仍保持獨立。通過品牌整合，東風能夠集中資源打造核心產品矩陣，避免內部競爭，提升技術轉化效率。這一舉措表明，東風汽車已經清醒地意識到了問題的嚴重性。

對于傳統車企而言，最大的轉型障礙往往不是技術短板，而是組織慣性和思維定式。許多車企雖然投入巨資研發新技術，卻難以擺脫傳統的產品開發模式和營銷思維。特別是在央企背景下，這種變革更需要克服體制機制的約束，實屬不易。

我們通常認為央企有著“大象難轉身”的弊病，但無疑，在意識的轉變與高效地執行力這塊，東風汽車已經走在前列。從快速響應行業趨勢成立奕派汽車科技公司，到果斷調整品牌架構，東風汽車展現出了央企在轉型中的靈活性與決斷力。

從更宏觀的視角看，東風汽車的這次調整也反映了中國汽車產業整體轉型的階段性特征。在新能源汽車發展的初期，各大車企普遍采取多品牌策略，試圖通過廣泛布局搶占市場。但隨著行業進入精耕細作階段，資源整合與聚焦成為必然選擇。

當然，品牌整合只是其中的一部分，真正的挑戰在于后續的協同運營。如何保持納米品牌原有的性價比優勢，同時注入奕派的科技基因？如何平衡風神品牌的傳統優勢與轉型需求？這些都需要東風建立更加靈活的運營機制。

未來，奕派科技能否真正激活集團資源潛力，將全價值鏈的資源優勢轉化為市場勝勢，不僅考驗其資源整合與創新效率，更取決于其能否在用戶運營與品牌塑造上形成差異化競爭力，這或將成為決定東風汽車自主事業成敗的關鍵變量。