時間與秩序

作者 | 勝馬財經 辛子墨

編輯 | 歐陽文

在奢侈品行業，每一個品牌都在構建一種“非現實的現實”。它超越功能本身，卻又以實用為外衣；它關乎物質，卻也關乎精神。

而LV，作為LVMH集團重要的增長引擎與文化象征，試圖通過一只旅行箱、一個皮具圖騰、一次時裝演繹，把“夢想”變成可觸摸、可背負、可被消費的商品形態。

在時間與想象交織的清晨，一艘“巨輪”抵達上海吳江路。6月25日清晨5時，路易威登“路易號”全球首發，以19世紀越洋硬箱為靈感，在興業太古匯呈現一艘融合展覽、零售與美食的當代表達空間。

事實上，在剛剛過去的2024年，全球奢侈品市場仍然處于降溫周期，消費區域重心移動、增長極分化、客群結構變化，行業從“高歌猛進”回落為“精耕細作”。

尤其是在消費回歸理性的節點，LV似乎仍在堅持生產一種令人心動的“秩序感”，它是一種高度設計過的“日常”，也力求與時代節拍錯位、以工藝抵抗快節奏。

而能不能“裝下夢想”的能力，似乎本身就是LV具象化的一種能力。

財報打底，LV撐起多大的手袋？

在全球奢侈品行業尚未完全走出低迷周期之際，LVMH的2024年財報與2025年第一季度業績，為外界提供了一種“低增長”狀態下的參照樣本。

在這一體量龐大的奢侈品集團中，LV則處于舞臺中心，成為LVMH核心增長引擎，也是裝下集團財務夢想的“大手袋”。

LVMH集團2024年度財報顯示，其全年營收847億歐元，同比下滑2%，經匯率調整后實現有機增長1%。其中，時尚與皮具部門作為集團核心支柱，全年實現收入410.6億歐元，占比近半。盡管受匯率波動影響，該板塊收入同比微降1%。

圖源：LVMH集團2024年年度業績報告文件

LVMH集團2025年第一季度業績報告顯示，其實現總營業收入203.11億歐元，同比實現營收下降3%。從業務板塊來看，核心的時裝與皮具部門（涵蓋LV、Dior等品牌）實現有機銷售額101億歐元，同比下降5%。該板塊占集團近一半營收，利潤貢獻超過75%。

在行業周期下行、消費修復成為共識的背景下，真正構成品牌核心價值的，不是增長的速度，而是回落時的緩沖能力與支撐力，這也是LV在當下市場環境中具有參考意義的價值所在。

即便面臨整體放緩的現實壓力，其所處的時裝皮具部門，仍是LVMH體系中利潤貢獻度最高的支柱板塊。這一確定性并不體現在短期數字的波動上，而是持續跨周期的品牌彈性上。在高基數、弱預期的周期底部，能夠實現收入占比、利潤占比“雙高”的業務板塊之一，往往也是價值體系的一大支點。

從這個意義上說，LV并非在為LVMH創造“額外增量”，而是在守護一套高度復雜卻又相對穩定的商業秩序。

當市場從追求高增長轉向慢節奏、奢侈品牌的考驗從擴張速度轉向品牌緩沖能力，LV豈不正是那個被時間驗證過的、具有長期穿透力的品牌？

無論外部消費結構如何變化，它總是具備通過價格控制、產能調節與客戶分級維系品牌稀缺性的能力。這種能力不依賴市場風口，也不取決于渠道紅利，而來源于品牌在全球消費者心智中的穩固定位與歷史沉淀。

即使面對階段性的全球下行周期，LV也沒有失速，反而體現出穿越周期的定力。在全球奢侈品行業重新尋找下一個增長曲線的過程中，它仍然是那個值得被反復“深扒”的“樣題”。

如何打造“裝下增長”的行囊？

在LVMH的業務體系中，LV既是集團營收的支柱，又是品牌文化、設計、渠道和客戶管理等多重創新的急先鋒。從某種意義上說，它不只銷售產品，也打造了持續延展的增長“行囊”。

在2025年春夏巴黎時裝周上，尼古拉斯·蓋斯奇埃爾（Nicolas Ghesquière）為LV設計的現代文藝復興系列，選擇在盧浮宮前搭建反光舞臺，將旅行箱作為背景裝置，并以法蘭西文藝復興為靈感，融合過寬肩線、珠寶裝飾與現代剪裁，形成跨時代的設計語言。

這一操作，并非單純的視覺表達，而是LV多年來以旅行、文化、手工藝為主軸的綜合演繹。對于一個年營收數十億歐元的超級品牌來說，這種看似藝術化的行為，其實是一種長期商業目標背后的品牌文化傳達。

這場秀本身并不直接帶來銷售轉化，但它在全球消費復蘇這一特殊節點進一步強化了LV最核心的資產——品牌與夢想。與春夏秀同期推出的復刻合作系列“LV x村上隆”，則為這套品牌與夢想的故事構建了商業閉環。

千禧年的“三彩”系列被重新定義為當下年輕Z世代的情緒記憶點，在經典IP資產與潮流文化的融合之中，實現了跨代傳播。這一聯動既強化了老用戶的品牌忠誠度，也吸引年輕消費者進入LV的夢想場域。

從產品角度看，LV則正持續擴大其實用型高頻產品的占比。其推出的一系列萬元級入門包款，在多個國家市場獲得積極反饋；同時，也在目標客群中進一步提升其高定、高價產品的稀缺性和象征意義。

這種分層驅動的品牌策略，使其依舊維持調性和體系完整性的同時，通過價格帶的合理分級，既向高潛客群、通勤一族展現品牌的可及感和可得性，又不失品牌不可取代的高溢價這一本質屬性。

從整體策略來看，LV在LVMH財報底色中的價值越突出，越說明在潮流與調性之間尋求一種動態對接的平衡感，是高奢品牌抗周期、逆勢進階的砝碼所在。

這也不是簡單的砝碼作用賦能一個單一品牌的增長故事，而是一套涵蓋產品結構優化、文化表達、價格分層、渠道創新與客戶關系管理在內的完整商業“操作系統”。

這一系統的穩定性、復雜性與差異化的吸附力，或許才是LV撐住LVMH財報底色的原因所在，也讓其以業績和品牌力成為長期承載夢想的“行囊”。

“夢想”的支點還穩嗎？

在經歷了行業整體降溫后，奢侈品市場尚未走出真正意義上的反彈曲線。也正是在這樣的周期低位，品牌競爭愈加凸顯，成為驗證價值支撐與增長韌性的煉金場。

對LV而言，這不僅是地理上的市場重構，更是“夢想經濟”邊界的一次外部沖擊。在不確定性的周期中，奢侈品牌所提供的，不能只是單一的產品價值，而是時間底牌、精神象征與秩序感。

LV的回應，是回歸時間本身。在商業節奏飛快、爆款思維主導市場的當下，它試圖通過“慢”來深層鏈接品牌與消費者。

慢設計、慢發布、慢工藝、慢營銷，構成了慢的時間底牌與秩序價值。這是一種對抗市場倦怠的時間滿足策略，也是在情緒價值而非功能價值上，延長品牌抗周期能力的一種文化營銷“工藝”。

在LVMH的整體財務框架下，LV肩負保持相對穩定、拓展邊緣增量的“夢想”，試圖在穿越周期的過程中，將價值注入品牌的多個維度。

而利潤穩定、增長收縮的“夢想經濟”背后，則存在一個重要變量，即，奢侈品企業未來的核心競爭力或不再是增長速度，而是“利潤秩序”的長期可控性。“夢想經濟”的本質，并非無限增長，而是如何延續品牌在不同周期中的獨特性和價值點。

對于LV而言，這種延續，來自三重維度的穩定性。其一，是產品與文化之間的內循環；其二，是直營體系對渠道的把控；其三，是對高凈值用戶體系情緒與夢想的承托。

不過，理想豐滿、現實骨感。當下的消費者，購物更理性、注意力更碎片，加之同類品牌間的競爭升級、玩法多樣甚至不按常理出牌，無不在挑戰LV的份額。

這不是關于潮流的競爭，而是關于時間與秩序的戰爭。品牌不是用來追逐時間，而是用來定義時間、制定和“維持”秩序的。

在“快”的當下，LV用“慢”所構建的“夢想經濟”高地，能否一如既往承載目標客群和高潛消費者的情緒與期望，也將成為LV以及LVMH集團下一階段的核心命題。

結 語

奢侈品的盡頭，不是更貴的價格，而是更深的理解。不是一時被誰買走了，而是長久被誰相信著。

當奢侈品行業步入由“欲望拉動”向“價值篩選”的過渡期，越來越多的品牌開始追趕“年輕人”“熱搜”和“性價比”，仿佛只要加快節奏、放低門檻、制造話題，就能抵御品牌銷量的縮減。

而LV選擇了另一條路徑，慢一點，再穩一點，把工藝當作護城河，把旅行當作品牌哲學，把“夢想經濟”當作與消費者共同勾勒未來的一部分。這種姿態，也許不會制造一時的爆點，卻能沉淀長久的信任。

LV的意義，不在于一只包的物理空間是否足夠裝下當下的生活，而在于它是否能成為長期身份與審美的某種外顯延伸。在浮躁與內卷交織的世界中，它能否像一座仍在燃燒爐火的工坊，在喧囂之中雕刻秩序的輪廓，留住時間的質感？

而我們是否能感受到，真正可以裝下“夢想”的，不是一個手袋，而是不隨波逐流的，對美、對慢的堅持？

LV或許無法定義所有人的答案，卻能留下一個問題——“你的夢想，還能被好好地裝進去嗎？”

END

勝馬財經誠意原創，未經授權禁止轉載