過去十年間，中國酒店行業經歷了迅猛的連鎖化進程。連鎖酒店滲透率（即連鎖酒店客房數占全部酒店客房數的比例）自2015年的約16%迅速攀升，到2019年達到26%，并在疫情期間逆勢上揚，到2023年初已接近41%。

換句話說，全國酒店客房中已有四成屬于連鎖品牌體系。與歐美市場相比，這一比例仍有提升空間（美國約71%，歐洲約39%），但中國酒店業的連鎖化躍遷之快舉世矚目。下圖展示了近年來中國酒店連鎖化率的提升趨勢：

中國酒店連鎖化率近年來持續攀升。2019年后連鎖化進程加速，2024年已接近41%，顯示連鎖品牌在市場中的地位不斷上升。

推動連鎖化的核心力量來自頭部連鎖酒店集團的高速擴張與市場整合。錦江國際、華住集團、首旅如家等巨頭憑借在經濟型和中端市場的深耕以及并購整合，構筑起強大的規模優勢和平臺能力。

例如，錦江國際已擁有超過1.34百萬間客房、13,250家酒店的龐大規模，華住集團也是一萬多家酒店，首旅如家集團也到了7000家左右的關口。三大本土巨頭全部躋身全球酒店集團前十，在中國中低端酒店市場形成近乎寡頭壟斷的地位。

頭部集團的市場集中度由此節節攀升。據統計，截至2022年初，中國連鎖酒店市場中前10大酒店集團已經占據約70%的份額。目前僅錦江、華住、首旅如家這“三巨頭”集團的客房數量就已占全國酒店客房總量的十分之一，份額相比2018年翻了不止一倍。

與此同時，大型集團之外的其他連鎖品牌總份額也在過去幾年同步上升，中小單體酒店的生存空間被急劇擠壓——自2020年以來因需求疲軟或競爭加劇，已有數以千計的小型獨立酒店退出市場。

平臺型巨頭的壟斷優勢不僅體現為規模，更在于其強大的系統和品牌效應。頭部集團普遍建立了完善的會員體系和直銷渠道，擁有數千萬計的忠誠顧客，能通過自有App、小程序等低成本獲客；

同時在供應鏈采購、運營系統、人才培養等方面實現高度標準化和規模效應。這些內在能力構筑了進入壁壘，使大型連鎖在市場競爭中如虎添翼。

例如，投資者普遍青睞加盟知名品牌酒店，因為“大品牌的酒店影響力和供應鏈實力有目共睹，不用再花成本教育市場，確定性強”。正是這種品牌背書與平臺支持，讓頭部連鎖在下沉市場攻城略地時事半功倍。

值得關注的是，巨頭的擴張如今大舉下沉至三四線城市和縣域。過去下沉市場曾是獨立酒店的天下，但這種局面一去不復返。

以華住集團為例，截至2023年底其在三線及以下城市的在營酒店占比已達40%（同比提升2個百分點），待開業酒店中有55%布局在低線城市；其酒店網絡已覆蓋全國1257個城市，一年內新增覆蓋城市131個。

錦江、首旅等也紛紛將經濟型和中端品牌下沉至縣城甚至鄉鎮，以“千城萬店”的氣勢搶占空白市場。可以說，頭部連鎖憑借資金和品牌優勢正加速織密全國網絡，對地方性酒店生存空間形成前所未有的擠壓。

地方性酒店品牌的崛起路徑

在連鎖化大潮與巨頭林立的格局下，一批地方性酒店品牌依然在夾縫中迅速成長，探索出各具特色的發展道路。它們多數深耕于某一地域市場或細分領域，以靈活創新的模式嶄露頭角，成為巨頭壟斷格局下的有益補充。

以下是一些優秀的地方酒店品牌案例：

慧友酒店集團（湖南長沙）：成立于2016年的慧友集團是華中地區本土連鎖新秀。短短幾年間憑借對中檔商旅酒店的專注布局，集團從長沙起步擴張到全國多個省市，運營近兩百家酒店，房間數超過10000間。

慧友旗下已打造悅致、歡致、歡漫等5個子品牌，覆蓋輕中端到高端市場。其成功要訣在于標準化產品+高效投資模型：慧友自建了華中地區首個酒店產品研發中心，通過標準化施工流程、裝配式裝修、智能化客控等舉措，將單房建設成本控制在8萬元、施工周期壓縮至80天，大幅降低了加盟業主的投資門檻。

慧友旗下歡致酒店

這種“每分錢花在刀刃上”的極致效率，使慧友在疫情時期依然保持高速擴張，并吸引某上市酒店集團戰略入股助力。慧友模式顯示了地方品牌通過產品力和成本控制贏得投資人青睞的可能性。

朵蘭達酒店（湖南長沙）：創立僅數年的朵蘭達定位為“商務潮牌酒店開創者”，主打Z世代年輕客群喜愛的“小而美”潮流設計。

依托社交媒體營銷和話題打造，朵蘭達迅速在長沙等地走紅，并吸引藝龍酒店科技平臺投資成為旗下品牌。如今朵蘭達已在全國一線及新一線城市布局超過100家門店，成為備受千禧一代追捧的社交型酒店。

通過標準化的日式管家服務和智能客房等特色，在中高端細分市場樹立起鮮明的潮流品牌形象。朵蘭達的崛起印證了抓住細分客群審美和社交需求的地方品牌，同樣可以跑出高速擴張曲線。

雅里數科酒店集團（廣東深圳）：雅里數科的前身是創立于2011年的雅斯特酒店，起步于華南地區并深耕中檔商旅酒店領域。

與傳統連鎖不同，雅里數科走出了一條“酒店運營+數字科技賦能”雙軌發展之路：一方面其主力品牌雅斯特連鎖酒店在中檔市場穩步擴張，截至2025年已開業和籌建酒店800余家，覆蓋全國150多個城市，朝著“單品牌千店”規模邁進；

另一方面，集團于2022年成立獨立的數字科技公司“雅里數科”，開發了一整套酒店數字化和AI解決方案，不僅賦能自有酒店，也向50多家中小酒店品牌開放輸出，在投資建店、運營、營銷、供應鏈等全鏈條為中小酒店賦能。

雅里數科集團憑借這種創新模式躋身2025中國酒店集團規模50強第14位，雅斯特品牌入選中國中端酒店品牌六強并榮獲“十大增長新勢力”稱號。

雅里數科的成功表明，地方酒店集團可以通過科技賦能和平臺化走出一條差異化的發展新路徑，實現快速規模化的同時賦予品牌更高附加值。

地方代表性品牌門店增長變化（雅里數科、慧友、朵蘭達、喬治莫蘭迪）

除了上述案例，不少地方性酒店管理公司也在近年來嶄露頭角，如喬治莫蘭迪、SFEEL設計師酒店等。這些區域型品牌各具特色——有的以獨特文化主題取勝，有的專注精品設計、人文體驗。盡管規模不大，但它們利用差異化定位往往擁有不俗的盈利能力。

可以說，深耕本地市場、打造獨特調性是許多地方酒店品牌的共性發展路徑：先立足區域樹口碑，再謀求穩健擴張，在巨頭環伺中找到屬于自己的細分領地。

地方品牌的獨特優勢：因地制宜、精細運營與靈活創新

面對規模遠勝自己的連鎖巨頭，地方性酒店品牌要生存并發展，唯有揚長避短、憑借差異化優勢取勝。從上述案例和行業觀察來看，地方酒店品牌主要擁有以下幾方面獨特優勢：

1. 因地制宜的本土化優勢。地方酒店對當地市場的了解和適應往往優于全國性連鎖。這體現在產品設計上融入本土文化元素、服務細節上迎合本地客群偏好、營銷渠道上深耕本地社群網絡等。

許多地方品牌以此打造出濃郁的地域特色。例如，成都的多家區域酒店集團（如名人、熊貓假日等）都結合川蜀文化、美食、熊貓IP等元素，給旅客帶來獨具一格的體驗，在特定客群中建立了忠誠度。

又如今年湖南陽光集團推出的生活方式酒店品牌“萬墨VANMO”，將湖湘傳統文化通過先鋒設計表現出來，大堂空間可在餐廳、藝術沙龍、脫口秀場景之間自由切換，并打通長沙本地潮流資源構建Hotel+X生態圈，成為年輕人探索本地生活方式的“旅居空間站”。

雅里數科集團旗下雅斯菲爾酒店

這些接地氣的創新是全國連鎖標準化模式所難以復制的。本土品牌深耕一地，“知己知彼”之下更能快速響應當地市場變化。例如在政府及企事業團體客戶資源獲取方面，本土酒店往往有人脈和政策便利，比外來品牌更有優勢。

這種在地化經營能力使地方酒店在各自根據地市場形成了強大的適應力和忠誠客群，不容易被巨頭輕易取代。

2. 精細化運營和成本管控優勢。大型連鎖勝在規模，但也往往因組織層級多而動作笨拙。相較之下，地方酒店集團架構精簡、決策鏈短，能夠實施更精細敏捷的運營管理。在提升服務質量、優化成本方面，地方品牌常有獨到的做法。

以慧友酒店為例，其投入巨資建立產品研發中心，細化從酒店設計、施工到運營各環節標準，以半透明展示的方式向加盟投資人傳遞“工匠精神”和信心。

慧友通過集中采購和裝配式裝修，將建店成本和周期大幅壓縮，并研發智能物料管理、無人前臺等數字化工具節省人力，使單房智能化改造成本從最初3000多元降至1500元。這些精細化舉措保障了酒店品質的一致性，也提高了運營效率和盈利能力。

同樣，雅里數科依托數字化系統實現對旗下數百家酒店的實時運營監控和決策優化，大幅降低了管理半徑帶來的效率損耗。可以說，小而精是地方品牌對抗大而全的法寶之一：通過精細運營，一個區域連鎖完全可以做到單店盈利能力不遜于頭部品牌。

據業內觀察，不少區域精品酒店雖然體量不大，但因管理出色、服務有口皆碑，RevPAR等關鍵指標反而領先于泛全國化布局的同檔酒店。這種“小而美”的高效運營模式，正是地方品牌立足之本。

3. 靈活創新的數字化轉型優勢。當前酒店業進入數字化變革期，頭部集團固然投入巨大自研IT系統，但中小品牌在引進新技術、試驗新模式上反而更具靈活性。

地方酒店集團沒有沉重的老系統包袱，往往敢于擁抱前沿科技，實現彎道超車。

例如雅里數科率先與阿里釘釘合作打造云端一體的中臺系統，推出業內首個酒店業大模型“雅里智擎”和AI智能BIM設計工具“靈犀智繪”等，賦能旗下及合作酒店實現智能決策和快速復制開店。

雅里數科旗下的AI工作臺

又如諸多地方品牌借助第三方數字化平臺實現升級——同程藝龍旗下的藝龍酒店科技平臺，自2021年以來吸引了大量區域酒管公司入駐，通過SaaS系統和會員導流幫助這些品牌快速擴張。

據報道，截至2024年底藝龍酒店科技已簽約酒店超3000家，在營2000+家，平臺上聚集的地方性酒店品牌數量超過30個，單個品牌體量多在50~100家左右。這些原本分散的小品牌經由平臺賦能，獲得了數字化直連OTA、共享會員、集中采購等能力，競爭力大增。

對于地方酒店來說，市場上的數字化工具和合作渠道是開放的，只要擁抱變化，就能以較低成本實現信息化、智能化，并利用新媒體營銷爭奪年輕客群。相比之下，傳統大集團的數字化往往只服務于自身品牌體系，中小酒店接入門檻高。

而像雅里數科這樣開放平臺+資本雙引擎的新模式，為成百上千家獨立酒店和區域連鎖提供了共同成長的技術生態。可以預見，靈活運用數字手段、與OTA和科技企業合作緊密的地方品牌，將更有機會在未來的競爭中搶占先機。

4. 差異化定位和快速迭代的產品優勢。巨頭連鎖以“標準化”見長，但當下消費者旅游住宿需求日趨多元，標準化也意味著同質化，反而給了小眾品牌突圍的契機。

很多地方酒店集團勇于探索新業態新主題，推出差異化鮮明的產品來滿足細分市場需求。例如貴州貴旅集團在2025年初一口氣發布“千山”系列四個細分品牌，涵蓋高端度假（奕境）、高端商旅（程瑞）、超中端精選（和悅）等，試圖用“山系生活方式”重新定義當地的度假體驗。

又如南京的喬治·莫蘭迪酒店主打意式莫蘭迪色調和輕奢生活方式，在山東、江蘇等地開出十余家“小而精”門店，成為區域高端酒店市場一匹黑馬。該品牌在成立初期即找準奢華生活方式這一差異化定位，并于2024年引入東呈集團戰略投資（東呈受讓其30%股權），借力東呈的開發、會員和數字化能力進一步壯大。

短短數年間，喬治莫蘭迪從區域網紅成長為備受投資人關注的新銳品牌，正是差異化+快速迭代的成果。此外，一些老牌地方國企酒店也通過煥新升級走上時尚化道路。

比如杭州黃龍飯店在2023年推出高端精選生活方式品牌“黃龍璀麗”，將地域文化與現代設計融合，開業一年多已經在杭州、紹興、新疆、青海等地落地多個項目，體現出驚人的產品迭代能力。抓住細分、推陳出新，讓地方品牌在各自的小賽道上形成了先發優勢和口碑積累，具備了與連鎖巨頭錯位競爭的獨特價值。

地方性酒店品牌憑借本土深耕、精細運營、數字靈活、差異定位等長板，在一定區域或領域內擁有了不容忽視的競爭力。正如業內人士所言，“酒店集團可以深耕一個區域，也可以規模化發展，兩者并不沖突”——地方品牌選擇了一條不同于巨頭全國狂飆的道路，但并不意味著沒有機會。

挑戰與機遇：地方酒店品牌面臨的難題與出路

當然，承認地方品牌優勢的同時，也必須正視它們在巨頭陰影下遭遇的嚴峻挑戰。總結行業報道和從業者反饋，主要難點包括：

融資與抗風險能力弱。絕大多數地方酒店集團為民營中小企業，自身資金實力有限。擴張主要依賴加盟模式和外部融資，一旦遭遇行業寒冬或突發事件，財務韌性遠不如資金充裕的上市集團。

疫情三年中大量中小單體和區域酒店相繼倒閉就是明證。數據顯示，2022年全國關閉酒店總數高達28,930家，其中絕大部分是非連鎖的單體酒店（超過2.6萬家），連鎖酒店也有2288家關閉。

盡管疫情屬于極端情況，但也凸顯了地方品牌普遍缺少資本緩沖、抗風險能力差的問題。即使在常態發展中，地方酒店融資渠道狹窄也是掣肘之一：銀行貸款往往更愿意支持有央企背景或上市公司背書的項目，中小酒店拿地和貸建的難度更高。

因此，不少地方品牌選擇與大型酒店集團或OTA平臺資本合作（如前述逸濠之與麗呈、莫蘭迪之與東呈等），一定程度上也是為了解決融資和抗風險短板，通過“抱團”獲得資金支持和資源共享。

品牌影響力與獲客難題。相對于全國知名的如家、錦江、希爾頓等，地方酒店品牌在普通消費者中的認知度和信任度明顯不足。這帶來的直接后果是獲客成本高、渠道過度依賴OTA。

許多區域酒店集團缺乏自有會員體系，只能仰仗OTA獲取跨區域客源，傭金支出侵蝕了利潤。據業內總結，中小酒店面臨的痛點之一正是“OTA渠道依賴度高，即使在本地也難以直連客源”。

此外，在商旅市場爭奪中，大企業客戶更傾向于選擇有全國布點和成熟商譽的大品牌酒店，這使地方酒店難以進入大型協議客戶的采購名單，喪失了重要的穩健客源。可以說，“酒香也怕巷子深”，很多地方精品酒店在自己地盤上口碑不俗，但走出本地就失去了品牌號召力。這種先天劣勢需要通過加強營銷合作、異業聯盟來彌補。

例如，有的地方品牌加入大型連鎖的分銷體系或會員聯盟，共享品牌影響力和客源；又如積極運用抖音、小紅書等新媒體打造網紅話題，提高品牌露出度。這方面雅斯特等新興區域品牌已經有所嘗試，通過新媒體與年輕群體互動并反向指導產品改進。

提升品牌知名度與信任度，是地方酒店能否走出“一畝三分地”的關鍵考驗之一。

人力與數字化轉型挑戰。中小酒店集團在專業人才和技術投入方面也存在短板。首先，連鎖酒店的擴張和運營需要大批熟悉品牌管理、收益管理、數字營銷的人才。

但地方品牌往往難以吸引和留住這類高端人才—一方面薪酬和發展平臺有限，另一方面不少區域企業的管理仍帶有家族作坊色彩，制度不夠現代開放。這導致管理者視野和經驗不足，在激烈競爭中容易戰略失誤或運營效率低下。

其次，盡管上文提到地方品牌數字化有靈活性優勢，但轉型門檻仍然不低。對于缺乏IT能力的中小酒店來說，自主開發系統不現實，引進成熟系統又可能水土不服或費用高昂。因此一些傳統區域酒店集團至今仍主要依賴手工經驗管理，數字化轉型進展緩慢。

好在現在雅里數科、藝龍酒店科技等平臺為這些中小玩家提供了一條曲線救國之路，將復雜繁重的IT研發交給第三方輸出，讓酒店運營者專注于產品和服務。但不管怎樣，在人才和技術方面的劣勢，依然是地方酒店品牌需要長期補課的課題。

盡管困難重重，地方性酒店品牌也并非沒有機遇可言。展望未來幾年，有利于地方品牌發展的因素包括：

廣闊的下沉市場藍海。中國幅員遼闊，三四線及以下城市、縣域擁有超過7億人口和約38%的GDP，比重，而且許多縣城和鄉鎮的住宿業尚處于早期發展階段。不少酒店投資人已經意識到下沉市場是新藍海，縣域酒店需求正隨著本地消費升級和“逆城市化”趨勢而不斷釋放。

年輕一代回流家鄉創業就業、鄉村旅游和本地游興起，都為中小城市和縣城帶來旺盛的住宿需求。這些市場過去由于體量小、分散度高，連鎖巨頭進入相對緩慢，給了本土品牌搶占先機的機會。

尤其在一些經濟較發達的縣域（常住人口超百萬的縣就有92個），當地民營企業或政府背景酒店集團完全可能率先打造出區域連鎖品牌，成為“當地錦江/如家”。從政策面看，國家也鼓勵發展縣域經濟和文旅產業，本土酒店若能結合當地文化特色，有望獲得政府的扶持和引導資金。這些都為地方品牌提供了成長土壤。

消費升級催生新賽道。當前消費者對酒店的要求日益多元，“個性化”“體驗感”成為高頻詞。與其說地方品牌是在夾縫求生，不如說它們正在細分市場開創新賽道。

例如前述風靡年輕客群的潮牌酒店、主打本地社交的生活方式酒店、融合電競、咖啡、娛樂等跨界業態的創新酒店等等，這些領域巨頭未必擅長，卻恰是小品牌大展身手的舞臺。

近兩年，各地涌現的主題民宿、文化旅館、社區型酒店等很大一部分由地方公司運營，并取得了不錯收益。只要緊貼新生代消費需求、持續迭代產品，地方品牌完全可能在某些新興細分市場占據領先地位，甚至引領行業趨勢。

新興主題酒店以差異化定位快速崛起，精準滿足不同客群，“潮牌酒店”“美學酒店”“電競酒店”等成為酒店業新的增長極。地方酒店集團往往更敏銳地捕捉到這些風向，并敢于第一個吃螃蟹。

合作與聯盟帶來的新機會。近年我們看到行業內出現了一些新的合作模式，為地方品牌發展提供了跳板。其一是加入大集團的加盟或委托網絡，但保留自有品牌。

例如攜程麗呈、藝龍等平臺，允許地方品牌“帶牌加盟”，共享會員和中央預訂但門頭不改名。

其二是資本層面的戰略入股與并購。不少大型連鎖通過投資方式吸納區域強勢品牌，將其納入集團版圖又給予相對獨立運營空間。例如同程藝龍收購美豪，并通過藝龍酒店科技并繼續讓其對外賦能、東呈參股喬治莫蘭迪等。被收購方一方面獲得了資金和技術支持，另一方面也能利用大集團的開發渠道和信譽加速擴張。

對于地方品牌創業者來說，與其單打獨斗，不妨積極擁抱這種集團聯盟思路，借船出海未嘗不是捷徑。

第三是地方品牌之間的橫向聯盟或資源共享。目前行業內已有區域酒店聯盟嘗試，或由行業協會牽頭整合各地中小酒店資源，聯合OTA談判、互通會員等。這些都為地方酒店抗衡巨頭提供了抱團的可能性。

地方性酒店品牌在未來仍有發展的潛力空間和策略選擇。一方面，中國酒店市場足夠大、足夠多元，不會也不需要“一超獨霸”，地方品牌只要找準定位依然大有可為；另一方面，善于利用外部資源和合作機會，將“外腦”“外力”為我所用，可能成為地方品牌突破自身瓶頸的關鍵。

正如雅里數科執行總裁胡喆所說，中小酒店品牌要實現“專精特新”，需要在自己擅長的領域深耕專業化、精細化，同時大膽運用新技術、新媒體去創新營銷和服務。這番話對所有地方酒店人都有借鑒意義。

結語：差異化生存，地方酒店的破局之道

展望未來幾年，中國酒店業將繼續在連鎖化、頭部化的軌道上高速前進。但巨頭林立并不意味著地方性酒店品牌就此沒有機會。

恰恰相反，在一個日益成熟多元的市場，大有大的天下，小有小的春天。地方酒店品牌只要充分發揮自身在本地洞察、服務靈活、細分創新等方面的優勢，完全可以在巨頭的夾縫中開花結果。

對于地方酒店品牌的發展，有以下幾點建議：

第一，立足特色，避強擊弱。地方品牌應當揚長避短，集中火力打造自身獨有的品牌個性和產品體驗，形成差異化壁壘，避免與全國連鎖在標準化規模上硬碰硬。

例如專注某一文化主題、專注某一客群（如親子、電競、研學）、專注某一服務領域（如度假養生、長租公寓）等。只要在一個細分做到極致，哪怕規模不大也能成為隱形冠軍，巨頭反而不容易涉足或模仿。這方面，日本酒店業只有20%連鎖率卻涌現出眾多特色旅館品牌，就是生動例證。

成都熊貓假日酒店

第二，深耕本地，逐步擴張。利用好本地資源和口碑，在根據地市場站穩腳跟后再圖謀外拓，是較穩健的路徑。單體酒店、連鎖酒店、國際品牌、本土品牌可以在一個市場共生共榮。

地方品牌完全可以先把一個城市或省域做到市場占有率第一，再以此為基地向周邊滲透。比如雅斯特用了14年在廣西等地做到中端市場80%以上占有率，才有底氣全國擴張。

在沒有雄厚資本支持下，切忌貿然全國開花，宜堅持“區域稱王”戰略，以點帶面。

第三，擁抱數字化，提升運營效率。數字化是酒店業未來的大勢所趨，地方酒店更應主動借力科技來武裝自己。可以考慮與專業的酒店IT企業合作，引入云PMS、智能門鎖、自助入住、數據分析等系統，哪怕投資有壓力也應循序漸進實施。

數字化既是提升內部管理效率、降低成本的利器，也是連接市場渠道、獲取客戶數據的必備工具。如今行業內已有成熟的數字化解決方案（比如雅里數科、藝龍科技輸出的系統），地方酒店應積極對接，以技術縮小與頭部的差距。

第四，巧用平臺，合作共贏。正視自身在資金、渠道上的不足，學會借助更大的平臺來成長。可以考慮加入大型連鎖的特許經營體系，或者與OTA平臺深度合作開設聯名酒店，抑或引入戰略投資者形成股權聯盟。

無論哪種形式，都應以獲取大平臺的會員網絡和品牌背書為核心目標。同時在合作中堅持雙贏和談判主動性，努力為自身品牌爭取獨立運作空間和利益最大化（如逸濠要求與麗呈合作必須品牌獨立）。選擇一個“好靠山”也許是地方品牌實現跨越式發展的捷徑，但過程中要保持清醒，防止被同質化或邊緣化。

第五，注重人才培養和企業升級。再好的模式也離不開人的執行。地方酒店企業應逐步完善現代企業制度，吸納職業經理人和專業人才，加強內部培訓，打造一支既懂本地又具國際視野的管理團隊。

同時營造開放創新的企業文化，鼓勵團隊關注行業新趨勢，不斷自我革新。只有組織能力跟上了，才能支撐品牌走得更遠。在這方面，不妨與高校酒店管理專業或行業協會合作，定向培養人才，并積極參與行業峰會交流，學習領先者經驗。

總之，“機遇永遠留給有準備的人”。地方性酒店品牌雖身處弱勢，但并非沒有翻盤機會。在連鎖巨頭筑壘固守之時，地方品牌完全可以另辟蹊徑，通過差異化戰略和精細化運營，找到自己的生存發展之道。

在中國特色的龐大市場里，多種所有制和多層次品牌將長期共存，區域酒店品牌也將是生態中不可或缺的一環。就像酒店觀察網創始人余云平指出的——在這場“龍騰虎躍”的變局中，能緊跟市場步伐、持續創新求變者，終有可能成為未來新的領軍者。

對于2025年的中國酒店業而言，地方性酒店品牌依舊大有可為。只要找準定位、穩扎穩打，屬于它們的春天仍會到來。