寧高寧是央企里少有的，企業家的角色大過于行政官員角色的領導者。在國企里，特別是央企里，董事長、總經理他們的身份是雙重的。你可以說他是企業家，但是有的時候他也帶有官員要行使的職責，有一些行政的官氣。企業家銳意創新的意識，如果被官氣壓住了，那么他企業家的職責就不完備。但是寧高寧是反過來，他是少有的商氣大于官氣。我覺得，寧高寧能有這樣一個特別的素質，主要有兩個因素。

第一是，他讀MBA很早。他大學畢業沒多久，也就是上世紀80年代初，他就到美國的匹茲堡大學讀MBA。那個時候，讀MBA的中國人特別少。這使他的思維和語言體系跟市場更能接軌。

第二是，他第一家入職的公司，華潤集團，是一個充分競爭的，在香港環境中成長起來的市場化的國央企。所以他學的那些東西，剛好能在華潤這個地方用起來。他對企業的市場競爭和資本規則等各方面的理解，比任何一個央企干部其實都早。

這些人生的經歷，決定了它對市場經濟的理解，對企業的理解更深，也決定了他的管理風格更市場化，更能夠管理跨國企業。更重要的是，競爭性的業務，他也能做得很好。特別是在華潤，收購了很多啤酒等消費類企業，以及醫藥等企業，最后都把它們整合得非常好。那在他做企業的這一部分，我印象比較深的是，他特別強調兩件事。第一，是財務報表。第二，是企業文化。可以說是公司的一硬一軟兩大抓手。

因為寧高寧受過在本科的經濟學教育，后來又讀了商學院，他把公司財務上的“三張表”，就是資產負債表、損益表，現金流量表，提到了一個很高的高度，他認為，這三張表是智慧的發明，是在企業管理中最能達成共識的部分。比如資產負債表，寧高寧提到，資產負債表的第一概念是平衡。在西方，說一個是個平衡的人，是對一個人特別高的評價。平衡就是要有個度，資產不是越多越好，要看資產質量和盈利能力；負債不是越少越好，負債少，杠桿用得不夠，回報還有提高的空間。所有這些都是個度，你要在其中把握一種平衡。

再比如損益表，損益表能夠動態展現企業的經營能力。而現金流量表，雖然沒有給出前兩張表沒有的信息，但是它是企業會不會爆雷，應該著重關注的表。我是覺得，作為一個企業領導，你要把控一家公司的發展，應該特別重視財務報表。時不時應該多去翻翻。另外，我覺得作為一個企業一把手，想把企業做好，還有三件事特別重要，第一就是，看別人看不見的地方；第二，算別人算不清的賬；第三，做別人不做的事。每天聚焦在這三件事上，這就叫好領導。

看別人看不見的地方，這叫愿景。有愿景才能把人凝聚在一起。而且，如果我們只看別人都能看到的事，那么我們只能跟隨別人，如果跟隨在第二位還好，如果跟隨在一百位以后，那一定會掉坑里。那么，你怎么做才看別人看不見的地方？就要站在未來看現在，而不是站在現在看未來。這其實考驗領導者的遠見。算別人算不清的賬，其實就跟寧高寧提到的財務報表呼應。我們說，財務報表上的賬，總是能算得清的，但其實一個人的發展，一件事的演變，還有算不清賬的那一面。算不清賬的這一面，是有三件事影響的。

第一就是時間。你想，如果兩個人在一起聊天三個小時，這很正常，聊3000個小時，這就叫行為藝術。同樣的一個事物，時間長度不同，你看事情的性質就完全不同了。

第二個算不清的事是，跟誰做事。跟不同的人，做相同的事，結果會不一樣。我舉一個例子，民國有一個故事，是蔡鍔和小鳳仙的故事。但實際在蔡鍔之后，小鳳仙還有過兩段婚姻，但是直到她死的時候，都隱姓埋名，沒人知道她是誰。因為跟了蔡鍔，人們知道了小鳳仙，但是她后來嫁的人，完全沒人知道，所以小鳳仙也就隱藏在世間沒有人知道了。

做生意，非常重要的就是選擇生意伙伴。我記得，我當時去美國紐約的世貿中心，做中國中心，美國的合作伙伴就說，我們正式談合作前，我想先了解一下你和你的公司，是不是合格的交易對手。

我起初認為這只是說說，沒想到他后來的考察非常嚴格，而且在不經意中把你考察完了。比如，看你在當地的消費，有沒有違約。這個可以想象到。后來，還要求我提供一個第三方，一個能了解我的人來說說我和我的公司。我以為到這兒就結束了，沒有。他們州長又提出要求，讓我約幾個中國最厲害的老板，我又想辦法，幫他約到。后來他們又來了，又提出說，上次找的人都是說中文的，沒有會說英文的，所以讓我再找幾個能說英文的中國企業家。就那個時候，我找了寧高寧，還有張朝陽，因為他們英文說得好。

經過了這些檢驗之后，他們才確定跟我合作。這件事也給我很大啟發，之后選擇合作伙伴就特別慎重。慎重選擇之后，大概率都會成功。即使偶爾有些差錯，也能接受。

第三件算不清的事，就是價值觀。比如有100塊錢，加個贓字，那就叫贓款，我們不能拿，加個善字，那就是善款，我們就要爭取。所以一件事要不要做，不只是要算這件事本身值多少錢，關鍵還要看這件事是否符合你的價值觀。