文源：源Auto

作者：潘卓倫

馬上要發(fā)布新車再戰(zhàn)純電的理想，先給自己潑了兩桶冷水。

6月27日，理想汽車發(fā)布公告將2025年第二季度交付量預期下調至約10.8萬輛，此前其展望交付量在12.3萬-12.8萬輛之間。對此，理想官方歸因為銷售體系升級所帶來的短暫影響。

官宣銷量預期下調的次日，36氪、晚點Auto等多家媒體報道理想的銷售與服務高級副總裁鄒良軍被調整職位。這位1999年就加入華為，并在2023年從榮耀跳槽加盟理想的高管后續(xù)將擔任業(yè)務顧問，其主管的銷售相關業(yè)務由總裁馬東輝負責。

顯然，理想的銷售體系“病”了，而“病因”，在知情人士看來是因為學華為學過頭了，例如狼性過度。

“有些店的產品專家為了銷量都可以不要提成的，就差把底薪也貼進去給客戶返傭了。”

6月30日，有接近理想汽車銷售板塊的消息人士告訴源Auto，因為內部賽馬機制太猛，部分一線銷售搗鼓起靠返傭沖銷量的歪門邪道，嚴重打擊了老實靠服務賣車的大部分銷售的積極性，“不過也是鄒提出內部嚴打返傭的，門店被查到兩次店總就滾蛋”。

同日，就上述消息人士的說法源Auto向理想汽車方面求證，對方回復稱公司內部管理細則不方便對外透露，但確實嚴格禁止私下返傭。

01

理想銷售學華為的24個月

如果從李想公開發(fā)文稱要向華為學習開始算，截至目前理想學華為學了兩年。

“2022年三季度，問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。”2023年6月，李想在其個人微博上表示，華為的超強能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，并表示理想汽車的每一個業(yè)務、每一個團隊、每一個人要學習，要訓練。

在李想這條微博發(fā)布前兩個月，鄒良軍加入理想汽車。作為一個在華為待了超過20年的銷售端高管，鄒被期望將理想進一步變成華為的形狀。

從結果來看，鄒良軍的加入，確實令理想汽車的戰(zhàn)斗力上了一個臺階。以鄒負責的銷售相關業(yè)務為例，其通過劃分全國26個戰(zhàn)區(qū)“賽馬”，激發(fā)了銷售團隊的積極性，在2023年實現了約37.6萬輛的銷量，比2022年高出約190%，成為中國第一家年營收突破千億元的新勢力車企，單季度也開始盈利。

不過到了2024年，華為魔法就開始沒那么靈光了。

即便將敗因復雜的純電戰(zhàn)略車型MEGA放在一邊，鄒良軍的狼性銷售團隊也沒能將理想產品矩陣的市場潛力100%兌現為銷量。2024年理想累計交付約50.1萬輛新車，其中19.2萬輛是將品牌價格門檻下拉到25萬以內的新車L6，換言之，L7、L8、L9三款車型的銷量比2023年還退步了。

也是在這一年，理想內部開始內卷出銷售返傭的現象。為了完成層層下壓的高kpi，理想的一線銷售開始內部搶客戶——從最開始的店與店之間搶，到后來甚至店內同事之間搶；從自購贈送小精品，到倒貼提成返現金。

將返傭玩出花來的銷售就指望業(yè)績達標后保住工作，或者銷量成績名列前茅有利于晉升，未來再對沖這些投入。然而不是每個人都喜歡內卷，大部分一線銷售的積極性被狠狠打擊。

不要以為這只是銷售之間的惡性競爭，上升到公司層面，理想的經營受到不容小覷的影響。一方面，靠著花招保住工作甚至上位的銷售，會成為理想銷售團隊的蛀蟲，另一方面，部分銷售返傭搶客戶時，會要求準車主在7天試駕訂單保護后再下單后，或者引導車主改用其他用車人信息下單，輕則令交易延后，重則因為購車體驗不佳導致客戶流失。

踏入2025年，理想連續(xù)交出不如預期的財報，也許因為這樣，這家新勢力車企開始意識到最初的狼性出現歪樓成劣根性的跡象。今年4月，理想內部將26個戰(zhàn)區(qū)合并成東、西、南、北、中五大戰(zhàn)區(qū)，將區(qū)域之間的利益盡量捆綁到一起，試圖優(yōu)化區(qū)域管理。

顯然，這樣的變化仍然不夠，不然也不會有后續(xù)6月理想發(fā)布的“堅決禁止返傭”海報，以及近日銷售與服務板塊的高管調整。

02

內部盼多一點“理想”

鄒良軍“下課”后，誰會成為理想的銷售節(jié)拍器成為內部關注焦點。畢竟總裁馬東輝接管銷售業(yè)務的同時，還要繼續(xù)對研發(fā)、供應制造等同樣不容有失的領域負責。

對于這個關鍵位置的新人選，內部人士期盼ta能讓團隊變得更“理想”。

“以前的銷售負責人決策失誤了，是能拉得下臉誠懇向一線銷售道歉的，這樣的‘老板’大家都服。”據熟悉理想銷售體系的消息人士透露，當年理想L9上市訂單火爆，管理層便設置了一個與40萬級售價嚴重不相配的銷售提成金額，令銷售團隊士氣大減。

公開資料顯示，理想L9在2022年6月上市，當時的理想汽車銷售副總裁是劉杰，其在2016年便加入公司并搭建早期的銷售服務團隊，在2024年組織架構調整中被調到車型產品板塊擔任產品線負責人。

“不管是誰，希望能把理想高效、簡單的工作氛圍帶回來。”上述消息人士補充稱，同時，他還建議管理層可以考慮對戰(zhàn)區(qū)中臺的設置進行優(yōu)化。

事實上，如果將眼界從理想銷售板塊上升到公司整體，向華為學習還是讓這家新勢力車企收獲了更多東西，尤其是產品層面。

據21世紀經濟報道旗下一見Auto，理想產品部早在2021年便引入華為IPD流程，并應用到每一個車型項目上。換言之，后來引領行業(yè)增程家用SUV風口的理想L系列車型，正是向華為學習的成功案例。

從這個角度看，理想向華為學習這件事本身沒有錯，關鍵是有沒有學透并轉化成自己的東西。在產品端，理想引入華為IPD流程等一系列方法論后，最終形成了三條橫向打通公司業(yè)務，統(tǒng)一工作方向的產品線。反觀銷售端，在內部復刻“賽馬”機制后，除了不斷增加機制強度外，未見太多具有理想特色的操作。

對于理想，在純電新車i8上市之前意識到問題，并實施調整稱得上是好事一件，在增程賽道已經擠滿友商的背景下，再戰(zhàn)純電對于這家新勢力車企意義重大。據悉理想i8將會在7月內正式上市，這款定位30萬-40萬元市場的大6座純電SUV，肩負為公司開拓增量市場的任務。

而對于行業(yè)，理想在學華為過程中交的“學費”，要比學華為本身更值得研究學習。特別是那些到了2025年才高喊學習華為的友商，向華為學習不是萬能的解題公式。

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