零售業務不是不做，而是游戲規則變了。

“凈息差要回到2%以上困難比較大”，行長王良一句話道出銀行業寒冬。6月25日，深圳招商銀行總行大廈，119位股東代表齊聚一堂。行長王良面對投資者侃侃而談，從凈息差保衛戰到“四化”轉型，從債券投資到國際化布局，卻唯獨對曾經引以為傲的零售信貸與零售轉型著墨甚少。

這一刻意沉默背后，是招行零售板塊2024年交出的一份尷尬成績單，曾經占據六成利潤的“現金牛”，如今正在成為拖累整體業績的包袱。

市場環境放在這里，還有哪家行會覺得自己在零售領域比招行的積累更深？團隊更強？面對這樣市場環境，需要的是從高管到業務團隊重新審視零售業務，共同商定更合理的預期和更堅定的戰略定力。不能再放衛星一樣的盲目提增長指標，不然現在吃進去的增長，是未來的不良深坑。

01 零售失速的招行

招行“現金牛”的光環正在暗淡，翻開招商銀行2024年年報，零售金融業務稅前利潤879.9億元，同比下降9.56%。這一跌幅直接導致零售利潤占比下滑至50.74%，逼近“半壁江山”失守的臨界點。

即使強如招行，曾經風光無限的財富管理業務也陷入困局。2024年，招行零售財富管理手續費及傭金收入僅201.90億元，同比暴跌25.24%，銀行卡手續費收入也下滑14.23%。資產質量同樣亮起紅燈。零售貸款不良率升至0.96%，較上年上升0.07個百分點。其中小微貸款不良率攀升0.18個百分點至0.79%，個人住房貸款不良率上升0.11個百分點至0.48%。

最核心的盈利能力指標凈息差，更是一路下行。2024年凈息差跌破2%大關至1.98%，2025年一季度進一步滑落至1.91%。盡管仍高于行業平均的1.43%，但王良在股東大會上坦言：“凈息差要回到2%以上困難比較大。”

在我心目中，招行的零售業務是行業內頭一把交椅，沒有任何一家零售做的過招行。但招行的零售業務也在熄火？負債端成本居高不下，2024年零售客戶存款平均成本率升至1.44%，資產端收益率卻大幅下滑，零售貸款平均收益率從5.02%驟降至4.58%。一升一降間，利潤空間被無情擠壓。

武斷一些說，其他行的零售一定更差，即使最近快速火熱增長的大行零貸也是給未來帶來了極大的不確定性。

02 紅海廝殺的零售信貸

從“利潤奶牛”變“基礎配置”，銀行業零售業務已從藍海變成血腥的紅海戰場。當國有大行憑借資金成本優勢大舉殺入，股份行的生存空間被不斷壓縮。

凈息差持續收窄成為行業致命傷。2024年9家上市股份行凈息差全線下跌，4家已跌破1.8%的監管合意水平，整個行業凈息差與不良率甚至出現倒掛。在資產荒背景下，銀行被迫以量補價。2024年招行零售貸款余額3.58萬億元，增長6.06%，增速雖在股份行中位居前列，卻遠低于對公貸款11.58%的增速。更嚴峻的是，2025年一季度零售貸款占比已降至51.35%，創近年來新低。

零售信貸的定位正在發生根本性轉變，從昔日的“利潤奶牛”，蛻變為服務普惠金融和刺激消費的基礎性資產配置，甚至需要戰略性虧損支持實體經濟。

招行高管層對此有清醒認知。王良在業績會上表示：“零售信貸創造的價值更高，未來還是招行資產投放重要方向。”但同時也承認，必須優化風險管理模型，優先發展低風險區域客群。這種轉型中的撕裂感，恰恰反映了銀行業高管預期與市場現實間的巨大鴻溝。當傳統盈利模式瓦解，招行選擇快速轉身而非繼續硬扛，反而顯露出經營智慧。

03 戰略轉向，招行如何再造增長引擎？

面對零售信貸困局，招行正在開辟新戰場。其他銀行值得學習和快速跟進。

招行財富管理輕裝上陣，2024年AUM余額達14.93萬億元，增長12.05%。非存款類AUM占比超70%，顯著優于同業平均水平。私人銀行客戶達16.91萬戶，增長13.61%，增速創近年新高。

“四化”轉型替代零售傳統概念成為新戰略核心。在股東大會上，王良詳細闡述了這一轉型路徑：國際化發展，跟隨中國企業“走出去”，利用香港6家機構及多牌照優勢拓展全球市場；綜合化經營，打破業務壁壘，實現收入來源多元化；差異化競爭，避免同質化競爭，打造細分領域特色優勢；數智化轉型，應用AI與大模型降本增效，提升風控能力。

招行的資產配置結構也在悄然調整，2024年債券投資收益298.8億元，同比大增34.74%。“加大債券投資配置會成為長期現象”，王良明確表示。但招行仍將保持貸款與債券投資的合理平衡，避免過度依賴單一資產。市場對招行的轉型投下信任票。平安人壽三度舉牌招行H股，長期資金堅定入場。王良對此表示歡迎：“長期資金的投資是對招行價值的認可，有助于穩定估值。”

04 零售新生是輕資本模式下的價值重構

招行并非放棄零售，而是重構零售業務價值鏈條。招行強調客戶基礎仍是核心資產，2024年零售客戶突破2.1億戶，金葵花及以上客戶增長12.8%。

王良強調：“客戶的規模決定招行發展的規模，客戶的質量決定招行的發展質量。”年輕客群成為戰略重點。招行瞄準每年1000多萬大學畢業生，將其視為信用卡等業務的未來支撐。同時深耕家庭親子、跨境金融、養老財富管理等細分市場，挖掘差異化需求。在財富管理領域，招行正從“銷量導向”轉向“價值導向”。面對基金代銷收入下滑19.58%的困境，招行不再追求單只基金銷售規模，而是聚焦客戶資產配置與長期價值創造。

零售業務的蛻變，本質是從重資本向輕資本模式躍遷。當繆建民董事長提出“做強做好重資本業務，做優做大輕資本業務”時，招行已經為零售業務找到新定位，以AUM為核心的財富管理，取代以貸款為核心的信貸投放。

招行的轉身速度超乎市場預期。當其他銀行還在零售紅海中拼殺時，招行已率先調整航向。其實不止招行，行業嗅覺敏銳的寧波銀行也已經在調整戰略布局，加碼公司數字化轉型。

例如招行2024年批發金融業務稅前利潤增長20.33%，對公貸款余額增長11.58%，對公業務正成為新的增長引擎。平安人壽三度舉牌招行H股的舉動，印證了長期資本對招行轉型的認可。正如王良所說，“銀行經營是一場沒有終點的馬拉松，不在朝夕之‘贏’，而在長遠之‘興’。”

零售業務并未消失，只是脫下王袍，回歸本源。

在普惠金融的使命與商業可持續的平衡中，招行正在探索一條穿越周期的道路。當凈息差跌破2%成為行業新常態，招行的“四化”轉型或許正是中國銀行業尋找的那把破局之鑰。

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