文/崔雁行 東方出版社管理編輯部主任

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商務君按：入選“十三五”國家重點出版物出版規劃項目，多個品種銷量超50萬冊，東方出版社（簡稱“東方社”）的“圖解服務的細節”系列在社會效益和經濟效益方面均取得了可喜的成績。但編輯團隊坦言，在做這一系列圖書時，仍有判斷失誤的地方。在本文中，他們總結了聚焦細分領域打造爆品的成功經驗和踩過的“坑”。

2010年，東方社管理編輯部起心動念，策劃做一套面對服務業的系列圖書，滿足當時服務業升級，整個產業一方面欣欣向榮，一方面渴望學習進步的需要。

我們將目光瞄準了以精益求精的服務聞名于世的日本。希望借助日本的選題，達到幫助國內服務業轉型升級的愿望，同時也能實現經濟效益。

為什么選擇日版？

選擇日本版權選題主要基于以下幾點認識：

1.文明的共通性。從古早的時代，日本就學習中國，其社會價值觀念深受中國影響。在日本的企業界，澀澤榮一的《論語與算盤》幾乎是企業家的必讀書。而從著名的“經營之圣”稻盛和夫先生開創的“阿米巴模式”，我們可以看到禪宗和道家“無為而治”的思想。而稻盛先生“敬天愛人”“付出不亞于任何人的努力”等思想更是在中國企業家群體中被廣泛接受。因此我們認為，引進日本版權在思想上有一定的基礎。

2.商業形式的相似性。中國和日本，都是大城市高度聚居，中國一線城市的人口密度與東京、大阪具有很高的相似性。從商業形式發育上看，相比中美，中日更加相似。在人口結構上，中國“90后”“00后”的出生率，相比“70后”“80后”呈斷崖式下跌。這與日本的“少子老齡化”非常相似。未來中日兩國人口的年齡結構會越來越接近。因此我們認為，引進日本版權，在人口和社會結構上，有底層的相似性。

3.日本軟件銀行集團創始人兼CEO孫正義曾經提出“時光機器”理論。這個理論認為，在某個發達經濟體中成功的商業模式，放在一個比它晚進的經濟體當中，你就像乘坐時光機器，回到你的幾十年前。而你只需要把過去做過的再做一遍就行。因此我們認為，引進日本版權，在商業發展上有引領和指導的價值。

市場機會

2008年，美國爆發次貸危機，影響到中國。當時為了緩解經濟上的困境，中央出臺了4萬億經濟刺激計劃。之后的幾年，GDP出現了較快的增長，隨之而起的是房價高漲和通脹壓力。同時出現的，還有勞動力成本上升，各地招工困難，人口紅利消失。勞動力成本上升體現在勞動者的年平均收入在那個階段平均每年增長約15%。

我們判斷，勞動力成本上升、資源環境共同的約束，將倒逼產業升級。服務業轉型便是表現之一。而在服務業轉型的大趨勢里，孕育著巨大的閱讀市場的機會。

但是，如何去把握這樣一個機會呢？

當我們把眼光投向日本，看到經歷了二戰后的石油危機、經濟泡沫崩潰、東南亞金融危機、雷曼兄弟危機等歷次危機后的日本服務業的狀態，看到以“工匠精神”為代表的細致的工作方法和以“敬天愛人”為底色的工作哲學時，這一切似乎都有了答案。

以“時光機器”理論來看當時的中國社會，在產業升級過程中，服務業一定會朝著更懂顧客、更貼近顧客、更有經營管理的“系統觀”、組織能力更強、服務更細致的方向發展。

讀者/客戶是誰？

我們首先問自己一個問題：服務業里，具體哪些行業在未來的十幾、二十年里會發生變化？會變成什么樣？

站在2010年眺望2020年，我們很難看到這10年間會有什么樣驚心動魄事情的發生。我們自然而然地轉向服務業更發達的地方，比如日本，去發現服務業的成長路徑和發展經歷，并試圖找出我國服務業市場未來的可能性。2010年是一個全社會的公司企業都積極學習的年代，每個人都認為自己面前有著巨大的機會，只要努力就能得到成果；每個人都感覺自己有巨大的愿望和力量，只是不知道具體應該在哪些細節里努力。

我們當時判斷服務行業的總體需求是更加貼近顧客的需要，更加及時地反應，更加細分的服務內容，更加深入的顧客需求洞察。我們還判斷，餐飲、零售、酒店、醫療養老這4個行業有著巨大的發展和升級空間，因而存在著巨大的閱讀市場的機會。

而我們的顧客/讀者，就是服務業的經營管理者。他們在那樣一個服務業高速成長而且競爭不斷加劇的時空里，有一點點的內在成長就會外顯為在行業內地位的提升、競爭態勢的改變、現金流的改善。因此，通過圖書進行先進經驗的學習和工作方法的培訓，產出/投入比是很高、很劃算的。服務業的經營管理者不僅僅是我們圖書產品的直接讀者和顧客，他們還將組織自己企業的骨干進行學習和提高，進而成為我們圖書銷量提升的關鍵。

讀者為什么愿意支付？

在做圖書的項目策劃時，要回答一個現實問題：讀者為什么愿意支付？或者說，我們能否策劃一個產品，讓目標讀者看到后就不得不帶走？

于是，我們的探索繼續向縱深發展。我們必須非常了解產業經營管理者的具體痛點和問題。比如餐飲企業經營管理者的主要問題場景和痛點是什么？經過調研，我們發現餐飲是一種門檻比較低的服務業模式，每年由于經營問題倒閉的企業和創業新增的企業都規模巨大。餐飲行業眾多企業只有平均3—5年的經營經驗。

因此，第一個高頻場景是“餐飲創業”，“創業避坑”是餐飲創業者的剛需。

“餐飲創業”系列

此外，不管企業的主要特色是什么，任何一家餐飲企業都要面對“招攬顧客”，即營銷的課題。

“餐飲營銷”系列

招來顧客后，接下來就要讓餐飲服務的流程更加高效，因此“高效運營”“提高效率”“減少浪費”就是管理者關注的下一個場景。

有道是“細節決定成敗”，只有過來人、行業“老手”，才有大量的“經營細節”可以分享，我們覺得“服務的細節”和“服務的體驗設計”一定是重要的賣點。

“服務體驗設計”系列

最終，餐飲行業是一個消耗巨大心力、體力的經營活動，經營管理者如何獲得“內在的驅動力和勇氣”，讓這個生意一直做下去，是這個群體的強需求。

“餐飲店經營”系列

人只會為自己的需求買單，我們在“圖解服務的細節”系列圖書的餐飲系列里，圍繞著這5個方向開展選題策劃工作。

通過什么渠道找到讀者？

服務業屬于基本社會職能，它們分布在社會的毛細血管里，根植在最深的泥土里。傳統線下書店的力量不斷式微，一眾電商混戰，銷量越來越高，但是圖書價格卻越來越低。

我們無法指望通過一個或者幾個渠道，就能找到這群讀者。而且，新媒體的興起給傳統媒體造成極大沖擊。2010年前后還有報紙和雜志，僅僅5年后，傳統媒體便失去了之前強大的影響力。

就餐飲業而言，大到一線城市的高端飯店，小到村鎮的路邊攤，如何從中找到我們的顧客、我們的讀者，是出版人必須考慮的問題。2015年前后，伴隨著“大眾創業、萬眾創新”口號的提出，一大批以微信公眾號平臺為基礎的自媒體號蓬勃發展，如餐飲行業的“職業餐飲網”“餐飲老板內參”等。這為我們提供了一個難得的機會。我們可以在眾多餐飲專業自媒體公眾號中，找到愿意與我們合作的伙伴，進而通過他們觸達讀者。

我們的核心資源是什么？

選定了顧客/讀者、明確了讀者需求或價值主張、確定了渠道后，接下來，就是如何有效地做我們自己的分工和組織，讓創造價值的過程變成高效的流程。讓一個個可以從市場上換回收入的產品，及時且保質保量地通過價值創造流程。

既然選定了引進日語版權，那么一支專業能力過硬的日語編輯團隊就是必不可少的。東方社從2010年前后，就打下了日語編輯力量的基礎，從那時開始，到2018年，我們一直在編輯團隊建設上下功夫，招聘、培養優秀的日語編輯，并將他們投入到這個系列圖書的策劃和編輯工作中。在編輯們的成長過程中，一批符合市場需要的圖書被及時、高效地策劃、出版、上市，為服務業的讀者提供了有效信息和知識。

招募、培養編輯是一件挺有挑戰性的工作。一個編輯可以在很短的時間里，就掌握基本的工作要領，但是，要在市場上取勝，策劃出讀者喜愛的圖書，卻是一個長期的過程。這項工作，不僅要求有足夠的時間和經驗，更是一件“挑人”的事。

從行業認知到核心技能的培養，編輯開始具備基礎能力；從市場分析、選題的項目管理到數據化思維，編輯開始在專業能力方面有所突破；從產品線管理、品牌運營到市場洞察，編輯開始獲得高階專業能力。這個過程既漫長，又有很高的淘汰率。

但是，經過考驗幸存下來的，就可以堪當重任，成為組織的核心資源。

有哪些重要合作？

近十幾年，在東方社“圖解服務的細節”系列中，有138個圖書出版項目版權來自日本著名的出版社，如日經BP社、鉆石社、商業界、PHP研究所、商人舍、日本實業出版社、President社、Kikurosu社、impress社、大和出版、扶桑社、Kanki出版、Asa出版、柴田書店、文藝春秋、東洋經濟新報社、朝日新聞出版、同文館、秀和系統等。

在過去這些年出版“圖解服務的細節”和“精益制造”這兩個系列圖書的過程中，我們與日本的出版社進行了長期的版權合作，每年都會審讀在日本企業經營管理方向的新書。在這個過程中，也逐漸理解了產業的發展和經濟的趨勢，對中國市場有了自己的判斷。

除了版權合作之外，與社外的日語翻譯的合作也是這項工作的重點。

“雙效”兼收的成績

“十三五”期間，東方社就“圖解服務的細節”系列圖書申請了“十三五”國家重點出版物出版規劃項目并獲得批準。其中最主要的原因，是這個系列圖書承擔了社會責任，實現了社會效益，也實現了經濟效益。

它承擔的社會責任是幫助滲透到經濟毛細血管最末端的中小型餐飲、零售等行業的民營企業，通過學習培訓，提升經營績效，從而更好地為顧客服務，為經濟服務。

“圖解服務的細節”4大板塊中，“餐飲店經營”系列和“零售經營管理”系列，累計銷量均超過50萬冊；“酒店經營”系列和“醫療衛生事業運營管理”系列累計銷量均超過20萬冊。

“零售經營管理”系列

“醫療衛生事業運營管理”系列

這一銷售成績，證明我們最初的策劃是正確的。我們的圖書被幾十萬讀者擁有，為他們在各自的企業經營中答疑解惑，幫助他們面對各自的難關，甚至幫助他們向更有效率的經營模式轉型。

經常得到讀者反饋，我們的書在行業轉型過程中，為他們帶來了專業的助力。例如，在2015年前后的“生鮮電商”高速成長階段，“零售經營管理”系列里專門有一套6冊的“生鮮超市工作手冊”系列圖書，曾經成為廣大新興生鮮電商的培訓教材，在相關微信公眾號的一次活動中就動銷超過2500套；有同事甚至在帶寵物到寵物醫院看病時，看到寵物醫院里整整齊齊地擺放著“醫療機構經營管理”系列。盡管我們的書里并沒有如何經營寵物醫院的內容，但這個系列里面關于如何經營一個醫療服務機構、如何接待患者等內容，也可供寵物醫院參考。

“生鮮超市工作手冊”系列

這里有個插曲：在2015年前后，出版社與一個著名知識付費品牌聯系合作，走訪了他們位于北京市朝陽區一個工業風的辦公大樓。對方的小伙伴帶我們參觀了他們的各個部門，走到他們CEO的辦公室，發現一個不算很大的書架，里面三分之二的書都是“圖解服務的細節”系列！

我們的“錯題集”

“圖解服務的細節”系列走到現在，雖然取得了可喜的成績，但也留有遺憾。

1.選題：現實的和我們以為的

選題是一切的根本。如何策劃出一個選題，讓目標讀者看了書名就會把書帶走？“圖解服務的細節”系列從針對零售賣場管理的《賣得好的陳列》開始，就有“投石問路”的用意。我們從自己對市場的主觀認識出發，經由接觸目標讀者群體而得出的市場調研，決定從一個容易理解的概念、容易上手的套路——“賣場陳列”開始。這本書以圖解為特點，指出了大量賣場實際陳列的規則，并且對比了有利于銷售和不利于銷售的圖片，淺顯易懂地呈現出零售賣場的市場營銷訣竅。這本書在2011年一經推出就獲得零售專業人士的好評和市場的良好反饋。我們順著這個思路，繼續在“零售”這個賽道上，開發了“賣場陳列術”“店長經營基礎”“理解顧客、服務顧客”“頭部企業的差異化經營”“生鮮超市工作手冊”等更加細分的產品類別。

“店長工作法”系列

但是，受限于對專業的理解，以及缺乏對趨勢的把握，我們在某些類別下策劃了很多產品，現在回頭看過來，沒有必要。比如：在“生鮮超市工作手冊”這個類別下，“生鮮”品類的圖書在2015—2017年表現亮眼，但與“超市”相關的產品銷售表現卻一般。我回頭翻看當初策劃產品時寫的筆記，發現自己的策劃有幾個錯誤的假設：（1）超市在未來還是零售的主要力量；（2）零售行業競爭激烈，競爭主要集中在效率與顧客體驗上；（3）超市會為提升顧客體驗進行員工培訓，因而會促進圖書的銷售；（4）零售的下一個轉型會從超市走向便利店。

我們誤判了拼多多、抖音等電商對線下零售的影響，同時未了解國內的超市經營是“賣場式”，即出租貨架的模式，而我們對標的企業是“買手制”?！百I手制”企業有不斷提升顧客消費體驗的需求，而出租貨架的企業沒有這個需求。另外，零售業最重要的轉型并不是社區便利店，而是基于新型電商和社交平臺的賣家。這些誤判使我們的策劃很難達成最初預計的效果。

“超市經營管理”系列

2.編輯：效率與策劃能力

在“圖解服務的細節”這個戰略選擇確定之后，就要為這個戰略匹配人員。我們花了很多的時間和精力，去招聘、甄選、培訓這個方向的編輯。我們希望，新來的同事能夠迅速掌握編輯業務、把握所有流程，可以“多快好省”地把產品投入到市場中去。在工作的最初階段，我們的注意力幾乎完全盯在“效率”上。從2011年“圖解服務的細節”第一本書面世開始，10多年來，平均每年約有10個選題上市，從效率角度看，是很高了。

但從另一個角度看，這10多年中，我們的策劃能力卻沒有隨著經驗的積累而提高。“圖解服務的細節”系列與“精益制造”系列成為東方社的“十三五”國家重點出版物出版規劃項目，我們內部把這兩個項目稱為“雙百”，即兩個一百本。

現在看來，有點過于為了“雙百”而“雙百”。

編輯在這個項目里確實得到了提升和歷練，但這些提升和歷練更多體現在文稿層面上。在這一過程中，我們有機會跟產業做更多的結合，有時間去提升自己去從哲學、經濟、管理、心理學等更高的維度去看策劃，從而提高選題命中率，但當時我們并沒有這個眼界和覺悟。

3.營銷：如何追趕平臺的變化？

對于一個以面向市場為主的出版社，營銷能力是組織的核心能力之一，尤其是對于“圖解服務的細節”這類系列圖書來說。但是，從系列第一本書上架開始，我們就意識到，對營銷問題，我們準備不足。

一般說來，一個系列就有一個相對固定的用戶群體。但“圖解服務的細節”系列包括至少4個細分行業：餐飲、零售、酒店、醫療及養老。從起始就攤薄了營銷資源。

在最初系列圖書策劃階段，無論是傳統媒體還是新媒體，行業的宣傳出口還算集中。但是十幾年后，營銷已經幾乎完全切換到諸如微信公眾號/視頻號、頭條、抖音、小紅書等自媒體平臺上數以百萬計的博主頻道中。營銷編輯不僅要有內容生產、傳播的能力，還要不斷地聯系KOL、行業博主，拓展新的渠道。而另一方面，因為“企業經營”類頻道本身就是一個狹窄的細分領域，而餐飲、零售等又是“企業經營”方向上更加細小的賽道，因此即便是行業頭部博主，流量也是有限的。

回看曾經的決策，我們其實可以用更少的項目數量完成一個“最小可行體系”；可以用更多的資源投入到營銷職能中去，盡管依舊會碰到極度細分市場的問題；應該把資源集中在“餐飲”和“零售”兩個板塊，把市場打透，而不是平均地“撒胡椒面”。我們曾經認為在其他細分賽道里也會產生不錯的成果，結果不然。

所以，針對“圖解服務的細節”之類的系列圖書的策劃，不但在最初起心動念時，要扎實做好理論和調研，更要在后續的經營、管理、組織以及日常工作中，仔細地觀察市場和讀者，不斷追問：自己最初的前提和假設變了嗎？如何能持續推出最符合讀者需求的產品？最有效的營銷渠道是什么？這個渠道需要我們提升哪些能力？

圖書策劃和出版，本質上是捕捉不斷變化的人心和市場，也是圖書編輯認識讀者、認識市場、認識自己的珍貴職業經歷。

*本文圖片由作者提供

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