用戶運營是白酒行業的第二增長曲線。

當前行業熱門關鍵詞之一就是“用戶運營”，這已經從企業的可選題變成了必選題。一提到運營用戶，很多人會聯想到私域流量、線上電商平臺、 AARRR（獲取、激活、留存、推廣、收入）模型，還有人會想到是不是干掉中間商，直接做 F2C（廠家直接面向消費者）模式。其實以上都不是。

接下來，我用中高端白酒用戶運營的例子來進行說明。

用戶運營的必然性：從渠道驅動到用戶思維

1.行業縮量倒逼創新

2016年中國白酒行業總產能（含所有企業）為1358.36萬千升，2024年規模以上企業的白酒產能為414.5萬千升，據推算，2024年全行業總產能約為629萬千升（含規模以下企業），整體蛋糕在持續變小。

目前行業還沒有徹底見底，但形勢不容樂觀。環境倒逼企業進行營銷創新，企業要想活命就得找出路。目前來看，最有效的出路就是運營用戶，用戶是最終的買單者，搞定不了用戶，一切白做。

2.用戶主權時代來臨

信息透明化與消費理性化趨勢下，用戶選擇權增強，隨時可以切換品牌。僅靠品牌單向輸出難以建立黏性，唯有通過深度互動與價值共鳴，才能抵御用戶流失風險。

用戶主權時代，信息高度透明，人人都是專家，用戶擁有一套自己的判斷標準，不會任由品牌擺布。誰能迎合用戶，誰跟用戶互動得多，誰就更受用戶青睞。

3.渠道驅動模式失效

傳統壓貨、陳列等渠道動作已經無法撬動終端動銷，只搞渠道壓貨動作，煙酒店也不接招。庫存大、出貨慢、出口少，廠家不能有效賦能終端動銷，就不能實現良性增長循環。

唯獨廠商店一體化，通過 b（零售商）端觸達 C（消費者）端，對 C端進行分級、分類運營，才能有效地實現渠道銷量的增長。

用戶運營的兩大核心模式

模式一：數字化賦能，線上線下協同?

一物一碼與會員體系 。通過開瓶掃碼、積分兌換、會員日等活動沉淀用戶數據，構建精準畫像。結合節假日、宴席場景等制訂差異化促銷策略，提升復購率，比如在節假日、飯點、宴席等場景加大投獎力度。

O2O（線上到線下）閉環設計。線上發放優惠券需線下核銷，既為門店引流，又強化用戶體驗。例如，針對高頻用戶贈送定制酒具，通過線下活動增強品牌感知。

關鍵原則：用戶運營并非取代經銷商、煙酒店，而是通過數據共享與資源整合，賦能終端，提升其服務能力。

模式二：bC一體化，激活終端動能

從2020年起，我們一直在深度實踐 bC一體化打法，并且在戰術層面不斷升級迭代，可以說目前已經形成了一套相對成熟的實戰落地打法。

bC一體化的打法是以 b端為抓手，圍繞 b端做C端，賦能 b端、服務 C端，實現 b端首推、 C端首選。

深度分銷只是觸達到 b端，而 bC一體化則更進一步向前觸達了 C端，觸達 C端的目的是激活 b端。

之前是壓貨思維、渠道思維、交易思維，現在要轉換為動銷思維、用戶思維、賦能思維。

在推新產品、新品牌與做新市場的時候，遇到的最大阻力是不動銷，網點易開，動銷難做。沒有一套詳細的動銷方案，煙酒店是不接招的，完全依靠終端的首推能力已經解決不了消費者的購買問題。

共創價值，共享美好。要先解決客戶的問題，而不是一味收割。

很多酒企千方百計地在“銷”上下功夫，就只是把產品賣給渠道，之后不管不問，而我們是讓客戶輕裝上陣，先做出口，再做入口，輕運作無壓力。

如何運營用戶？

1.運營用戶的三個問題

第一個問題：煙酒店老板不愿意貢獻資源

運營用戶是以煙酒店為抓手，煙酒店老板不愿意貢獻資源，就無法運營。

很多人會提出這個問題，我經常反問，為什么煙酒店老板要貢獻資源？尤其是在沒有取得信任的情況下，讓煙酒店老板貢獻資源相當于讓其裸奔。

分析原因：其一，選擇的煙酒店是否有資源，巧婦難為無米之炊；其二，曾經被某些品牌商因貢獻資源傷害過，前車之鑒，防備心增強，擔心用戶資源丟失，被品牌商挖墻腳；其三，沒有獲得信任，成交源于信任，沒有充分取得店老板的認可，就單刀直入索取資源。

用戶是煙酒店老板的命根子，不輕易貢獻是正常現象。我們要思考的是如何幫助老板做增量，用增量換存量，成為老板的生意參謀、知心朋友。

打動煙酒店老板，主要靠三點：客情、利潤、模式。客情是前提，利潤是關鍵，模式是引爆點。客情不到，不說成交。

第二個問題：產品的利潤空間不夠，沒有費用去運營用戶

運營用戶的打法是用戶導向，而非渠道導向，費用要直投在用戶身上，而非煙酒店老板身上。

煙酒店老板的利潤來自價差、價格達標獎、任務達標獎以及店內專柜陳列等，產品的定價以及整個渠道鏈條的分利要核算清楚，一旦把費用全部用到渠道層面，消費者運營就沒有費用可投了。

運營用戶更適用于新品牌、新產品、新市場與高端產品，因為這些信息不透明，有充分的利潤空間可操作。

價格體系混亂或者價格過于透明，不適合線下 bC一體化打法，而適合線上運營用戶，大品牌的大單品目前都是這樣操作的。品牌商通過增投開蓋有獎，雙向激勵，在消費者掃碼獲獎的同時，終端店也能獲利。

關鍵點：確保渠道鏈條分利透明，政策直達用戶，讓用戶受益，而不是把政策全部釋放到煙酒店。

第三個問題：組織不匹配，老人登不上新船

讓營銷人員既做 b端又做 C端還是很有難度的，大部分營銷人員都習慣深度分銷的作業方式，思維一下子轉變不過來。從另一個角度來講，從搞定 b端到運營 C端，不僅意味著認知層面的轉變，也意味著工作強度的加大，當然也是一種新技能的習得。

搞定 b端、運營 C端的動作多，營銷人員不愿意干，業務員的接受度低，甚至會排斥，即使干了，也是在高壓下強行推動，過程管理稍微一放松，就會被打回原形。但一旦養成習慣，效果非常明顯，增速非常快。

通常我們會有兩支隊伍，一支隊伍由新人與愿意接受新模式的人組成，按照新模式新打法做；另一支隊伍按照原有的模式和打法做。

大多數人都是因為看見才相信，極少數人是因為相信才看見。

新模式的導入要循序漸進，新的隊伍也要有教練帶隊，力爭做到首戰必勝，連打三場勝仗后，就能通過業績成果與優秀人員的現身說法，去征服那些不愿意改變的人，實現組織轉型。

2.抓住三類用戶，流行指日可待

好的煙酒店背后都有三類用戶：

超級用戶，超級用戶用酒量大，用酒的檔次高，復購頻次高；

用戶推薦官，影響力大、動員能力強、熱心腸，典型的社會運動家，能夠組局與撮合社會資源，這類人可以幫忙做用戶裂變；

KOL（關鍵意見領袖），只喝不買，影響力超強，主要作用是站臺背書。

白酒的核心特性就是社交性，社交性就是要求形成社會共識與集體認知，購買白酒的第一決策要素就是社交貨幣性是否足夠強。喝得順口、拿得出手，自己喝得好、別人知道好。

產品流行的特征就是波紋效應，從源點人群向外進行延伸輻射。所以，要形成流行度，就要從源點人群開始做，不同類型的用戶，需求點也不一樣，超級用戶更注重體驗與性價比，用戶推薦官更注重尊重感與利益，關鍵意見領袖則更重視存在感、尊重感。用戶運營存在三個誤區：

第一個誤區：輕認知，重交易

交易是認知的變現，不做任何認知教育，一張口就想賣酒，往往越是這樣，越賣不出去酒。要讓用戶從心眼里認可，必須做認知教育。

認知教育不是填鴨式灌輸，而是建立一套五感品評體系，在體驗活動中強化認知，認知需要構建一套品質表達（什么是好酒），一套品牌文化表達，一套體驗玩法，讓用戶在體驗中記住品牌。

如果不做認知，即使通過關系實現交易，后期的復購率也很低。熟人關系達成的交易，用戶購買的不是產品本身，而是熟人關系。可以把關系當作敲門磚，通過關系觸達目標人群，然后通過認知教育觸動用戶。

第二個誤區：交易結束即關系結束

有交易無關系，所有的手段都用在交易之前，一旦交易結束，關系即結束。據說開發一個新客戶的成本是維護一個老客戶的5倍。

客戶的身邊都是客戶，交易是運營的起點，要學會運營顧客終身價值，通過用戶運營增加復購與用戶的裂變，讓用戶買得更多，讓更多用戶購買。

第三個誤區：用戶不精準，不是核心目標人群

去有價值的地方跟有價值的人一起創造價值，運營用戶不是運營大眾用戶，而是運營三類用戶。三類用戶運營成功了，大眾用戶自然跟風從眾消費，形成流行度。大眾用戶不具備影響力與帶動性，因此要放棄低價值人群的運營。一定要選對人，否則事倍功半。

3.運營用戶的三大手段升級運用

品鑒會、回廠游、圈層活動這三大手段是行業內的常規手段，同時也是最有效的手段，關鍵看如何用。很多創新玩法也是在此基礎上進行升級、迭代、延展而來。

品鑒會最大的誤區就是被開成吃喝會與當作促銷用，首先應該明確品鑒會的定義。品鑒會的主要目的就是做認知教育，通過品鑒會拉近與用戶的關系，強化與用戶的互動，教育用戶的口感，植入品牌文化，形成記憶錨點。

品鑒會要增加體驗玩法，比如儀式感、娛樂感、參與感等，不能只是吃喝，要在品鑒過程中提供情緒價值、娛樂價值、文化價值、專業價值。

品鑒會+，意味著不只是簡單的品鑒會，還有各種主題。比如品鑒會+斗地主、品鑒會+打羽毛球等。

品鑒會要成為一個傳遞品牌定位的道場，道場需要有戲法、表演，而不是沒有任何驚喜體驗的吃喝會。比如衡水老白干定位甲等金獎、健康品質，品鑒會就要體現健康養生菜，其他諸如水井坊的壹席、國窖1573的七星盛宴、郎酒的青花盛宴等，也是如此。

品鑒會要做到與眾不同，一次品鑒，一生回味。

大多數酒廠都在做回廠游，無非是為了證明自身的實力，傳遞酒廠的歷史、窖池的年限、釀酒的技藝、原酒的儲存量等。如何讓用戶記住？無非吃喝玩樂住，酒廠不論大小，只要去挖掘，都能找到自己獨一無二的特點。做回廠游要站在用戶的角度，遵循體驗之前有期待、體驗之中有驚喜、體驗之后有回憶的原則。

圈層活動的難點不在于活動本身，而在于如何跟圈層中的人建立聯系，產生關系，單純的品牌露出式贊助活動意義不大。不能有效地打入圈層中，成為圈層中的自己人，就很難產生效果。

圈層的核心是圈層中的關鍵人，這個關鍵人最好能夠發展成團購商，一旦成為團購商，各種活動方便舉行，容易打入內部，更容易轉化。此外，也可以找到關鍵人，將其發展成為品牌顧問，給予其名譽與利益。

4.白酒用戶運營的三大核心場景：宴席、團購與散客的精細化策略

宴席場景：從政策競爭到價值賦能的深度運營

宴席是白酒動銷的核心出口，尤其在鄉鎮市場占比超60%（數據來自中國酒業協會）。傳統“拼政策力度”的模式僅適用于成熟大單品，對于新市場的拓展而言，核心不在于政策力度。

宴席對新市場起著加快市場流行的作用，宴席場次多少取決于店主首推（客情、利潤）、影響宴席決策的關鍵人（比如村委會主任、席總、媒婆、族長等）、宴席現場感的營造（宴席現場的助興活動策劃，辦事主家的最大需求是主家有面子、賓客有樂子，宴席活動政策優惠只是影響因素之一，更重要的是誰能提供全套的解決方案）。

宴席場景是特別好的一種媒介，既有銷量又有聲量。

新市場破局宴席需聚焦三大維度：

一是關鍵決策人鎖定。鄉鎮市場中，村委會主任、鄉賢、婚慶中介等宴席意見領袖掌控80%以上宴席用酒決策權。要建立關鍵人資源庫，通過專屬品鑒會、分層返利機制（如推薦宴席滿10場贈高端定制酒）強化利益綁定。

二是宴席體驗價值升級。用戶核心訴求是辦事主家有面子、賓客有樂子。比如策劃主題化宴席包，給宴席主家提供“婚宴四件套”（定制酒、紅包盒、桌卡、互動道具），植入品牌文化；提供場景增值服務，聯合婚慶公司打造沉浸式宴席，如封壇儀式、新人定制酒簽名墻；現場社交裂變設計，讓賓客掃碼參與“宴席紅包雨”，分享朋友圈可解鎖二次用酒優惠。

三是宴席用戶生命周期管理。宴席用戶具備強連續性需求：婚宴→寶寶宴→壽宴→周年宴，終身價值可達普通用戶5倍以上。可以建立宴席用戶數字檔案，記錄用酒偏好、家庭節點，通過企業微信推送宴席日歷提醒+專屬用酒方案（如寶寶宴贈生肖酒券）。

團購場景：從資源依賴到系統化開發的高效轉化

團購也是動銷的主要出口，尤其是在城市市場，終端店對團購依賴性更強，團購渠道占城市市場酒類銷量的40%以上。

團購分為小單團購與大單團購，政務團購萎縮嚴重，現在主要是企業與個體戶團購。

團購對資源的依賴性強，找到一個團購商、一個有團購資源并且愿意貢獻資源的終端、一名優秀的團購人員，團購渠道會很快上量。

團購客戶的開發，關系是敲門磚，服務是關鍵，要有專門的隊伍、系統化的打法，講究職位對等，敢于前置投入。

越是高凈值人群，越講規則，同時反推銷意識越強。開發大團購客戶，要先投入，推銷無痕跡，制造驚喜與感動，讓其主動找上門來。

散客場景：從隨機流量到精準節流

散客隨機性強，但優質終端散客復購率可達30%。散客的流量取決于終端店的位置、口碑與店內場景的布置與營造。產品流行起來了，散客自然就有了。

對于經常到店的熟客，店主可以提供信息，定期做活動觸達。比如在雙節搞活動，在店內營造熱銷氛圍進行終端攔截，具備營銷數字化的企業還可以在線上啟動喚醒模式，通過發放優惠券、贈酒等手段激活散客到店消費。

用戶運營是白酒行業的第二增長曲線

在存量博弈時代，用戶運營能力將成為品牌的核心競爭力。

企業需摒棄短視收割邏輯，轉而構建長期主義的用戶關系——通過數字化工具、終端賦能與價值共鳴，實現從賣產品到經營用戶的跨越。

掌握用戶運營能救命，不懂用戶運營會要命。（作者：朱朝陽，實戰派營銷專家，針尖企業管理咨詢有限公司總經理）

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