知與行之間的鴻溝，往往只有遇到了問題的時候才明白。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，并不是看得懂，就能做的好，很多時候，都會心生感慨——“懂得再多道理，也過不好這一生”。以至于相信在絕大多數人的經驗中，讀書，哪怕是理論再深奧的書，也不過是一種消遣。仿佛讀過、讀懂了，就真的自己經歷掌握了一般。就像是很多時候我們在紙上寫出計劃，內心就覺得完成了一樣，讀過書就等于在心中做過了、做好了。

為了避免這樣的懂了但又沒懂的悖論的產生，最好的方式，就是把知道的東西拉出來放在自己周圍的問題上進行驗證，看過豬跑不見得還得要知道豬肉的味道。所以基于此前的一些關于“人際網絡”（信息、觀念如何在人群中傳播以及如何促成人們的行動）的內容，當前恰好有一個合適的課題——新能源汽車在中國的不斷崛起背后的人際網絡的作用，試圖去解決在當下的市場情況下，新能源汽車的發展該如何利用人際網絡。不過在這之前，還是先看一下我們現在在哪兒。

中國新能源汽車市場的發展變遷

起點——2009年3月，國務院發布《汽車產業調整與振興規劃》，首次提出大規模發展新能源汽車的目標，但隨后的幾年，新能源汽車產業依然處于摸索階段。在2012年我國及時調整新能源汽車的技術路線，以純電驅動為戰略導向，重點推進純電動汽車和插電式混合動力汽車，而傳統混合動力汽車被排除在外。

承接——2013年后國家建立空氣重污染預警制度，北京率先對新能源汽車的牌照給予優惠且不受限行管制，同時推進高額補貼、免購置稅等一系列推動措施，使得消費者購買新能源汽車的意愿大大增加，這也正式打響了新能源向廣大消費市場進軍的第一槍，隨后全國各地的限購限牌以及新能源購車優惠補貼政策不斷推出，極大的刺激了行業的發展。就在這一年，是中國新能源汽車產銷量納入統計體系的第一年，當年年產量僅有1.8萬輛。

轉折——隨后的五年里，新能源汽車蓬勃發展，但相較于汽車銷售的大市場，依然處于配角位置。2018年，中國新能源汽車產年產量達到百萬輛級別，但同年的大市場乘用車銷量卻將近2300萬。不過這一年依然是新能源汽車發展的關鍵一年。我國宣布取消汽車制造行業的外資限制，尤其是新能源制造領域。新規發布1個月后，特斯拉即宣布在上海臨港自由貿易區建設超級工廠。

也是在2018年，蔚來成為我國第一家在紐交所上市的電動汽車企業。至此新能源汽車賽道算是真正撞上了加速器，2022年，中國新能源汽車年度達產超過500萬輛；2024年11月，中國新能源汽車1000萬輛達成，并在當年突破了1300萬輛，占全球70%，也是連續十年全球排名第一。

分類——根據動力類型來看，新能源汽車主要包括純電動汽車（BEV）、插電式混合動力汽車（PHEV）、增程式電動車（EREV/REEV）、燃料電池電動汽車（FCEV）等類別，其中增程也可以看作PHEV當中的一種特殊形式。其中BEV已成為比重最大的新能源車細分類型。2024 年全球的純電動乘用車銷量為 1,133.53 萬輛，約占全球新能源乘用車總銷量的 63.19%，2024年中國的純電動乘用車銷量為 742.60 萬輛，占中國新能源乘用車總銷量的 59.16%。

插混和增程方面，2024 年中國插電式混合動力乘用車銷量為393.00 萬輛，占中國新能源乘用車銷量的 31.31%；增程式電動乘用車銷量為 119.59 萬輛，占中國新能源乘用車銷量的 9.53%。燃料電池乘用車目前仍處于市場發展的初期，但隨著技術進一步完善和配套基礎設施的建設，預計其在全球市場的滲透率將進一步提升。2024 年，全球燃料電池乘用車銷量僅為0.49 萬輛，還沒有走入發展的快車道。

中國新能源汽車市場的增長動力

探究近兩年高歌猛進的中國新能源汽車，除了強政策引導之外，供給側的充分競爭和被點燃的旺盛需求也同樣是關鍵要素。政策、供給、需求形成了一個良性循環的三角穩定結構，政策為供給創造了良好的經營環境，為需求掃除了價格困擾，供給在不斷的競爭當中，發展出了多種能源形勢以滿足不同應用場景，同時在關鍵技術領域也持續的形成突破，這些都最終反映到需求和購買的過程當中。

這些條件疊加，讓2024年新能源滲透率達到50%，意味著這一年當中，每賣出兩臺車當中，就有一臺是新能源，而且從2020年開始，這個滲透率數字從5.5%一路狂飆，四年翻了近十倍。是不是這樣就意味著新能源汽車大勢已成？如果把視角拉得更大一些，就會發現事情并非那么簡單。

近看一年的銷售情況，的確會認為新能源馬上就可以成為市場的主流，但如果看一下全國范圍內保有量數據，就會發現在2024年我國乘用車保有規模在3個多億，而新能源總的保有量才占到8.9%。形象一點說，平均來看，我們每認識十個開車的人當中，只有不到一個人買了新能源車。

即便按照市場的平穩增速，不考慮一些黑天鵝情況發生來預測的話，新能源在保有量的層面來看，也要在2026年到2025年之間從15%增長至20%。在《引爆點》一書中，將新市場用戶滲透率20%視為市場的關鍵點，一旦突破了這個點之后，新的市場將會事半功倍，快速擴張。

《臨界變革》一書中認為，每一個革新的觀念，每一種創新的產品，都仿佛是“協調游戲”的工具，人們在這種社交游戲中反復的溝通和確認，直到自己愿意嘗試那些新東西。每個協調游戲都有一個臨界點，在這個臨界點上，一種新奇的行為一旦獲得足夠的吸引力，每個人對于什么是可接受的看法就會突然改變。這個臨界點大概就在25%左右。也就是一旦群體中有超過四分之一的人接受了一樣新東西，那么就可能會進入這種新東西的爆發性裂變的節奏。

而在另一本論述商業周期的著作《跨越鴻溝》當中，總結了一個用戶接收新技術的簡化模型，在這個模型當中，用戶被分成2.5%的創新者，13.5%的早期使用者，34%的早期大眾，34%的晚期大眾以及16%的落后者。一項創新技術往往是先被創新者嘗試并接受，并逐漸擴散到早期使用者。但這并不意味著可以一帆風順，所謂的紅狗，就是早期使用者到早期大眾之間有一個“無法相互參考意見”的認知鴻溝，只有跨越了這個階段，新技術才能擴散到早期大眾并進入到一個快速增長空間。按照鐘形曲線的分布，這個鴻溝大概是16%左右的人群規模。

綜合來看，我們可以把一個新事物、新技術或者新應用從早期被創新者嘗試到被更廣泛的主流人群接收并納入自己的生活習慣之間的過渡態假定為16%-25%的全量用戶滲透率。依此來看，在年度的角度，的確是自從2021年全年銷量滲透率突破14%之后，新能源汽車迎來了一波快速的年度滲透率的增長。但在總量上，由于每年增量有限的因素，還在慢速爬升，如果真正迎來“跨越鴻溝”的一刻，可能還要登上個三四年。

拋開理論的分析，當你去北方打到一輛燃油網約車并跟司機聊起來新能源汽車的時候，司機可能會有如下幾個論斷：電車續航不行，特別是天冷的時候；充電慢，還要排隊，耽誤拉活；電池不安全，有自燃的可能（也有可能會聽到，電池有輻射，會掉頭發這種“危言聳聽”）等等。當你問他們什么時候會考慮換一個新能源車的時候，很奇怪的是容易得到一個類似的答案——“固態電池”應用的時候。

可以想象，當“固態電池”應用了之后，這位司機師傅可能也會有新的擔憂，他可能就屬于那16%的對新技術采取抗拒態度的落后者，但在他的評價當中，也不難聽出的確新能源汽車還有很多用戶的需求難點需要克服，真正走向一個成熟且穩定的產業還有些時日。

如果我們假定，每一家新能源車企都能夠做對并且做好自己的事情，新能源汽車行業就可以獲得更好的發展，那么我們只需要去看一下，作為供給的一方，新能源車企在當前整個行業的階段下該如何去做。下面就從兩個不同的方面來進行一個簡要的分析：以“跨越鴻溝”的模型周期來判斷行業的前提下，新能源企業該如何獲取競爭優勢；從人際網絡的視角來看如何改變人們的看法和推動更多人去購買新能源汽車。

從4P到4M：跨越鴻溝的有力工具

擺在每一家新能源車企面前的問題都是相同的——該如何賣好賣出更多的新能源汽車？當然解法各不相同，但如果有規律可循的話，那至少可以參考標準答題卡逐一對照。好在經過百余年的發展，商業理論中有足夠多的參考答案來幫助車企，比如4P理論。

所謂的4P，就是把影響產品最終銷售情況的要素，用四個類別來劃分，分別是產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。4P營銷理論要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位；根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量；企業并不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網絡的建立，企業與消費者的聯系是通過分銷商來完成的；并進行品牌宣傳、公關、促銷等一系列營銷行為的。

這個理論要追溯到1960年杰羅姆·麥卡錫其《基礎營銷》一書中的總結，而后來被菲利普·科特勒在《營銷管理：分析、規劃與控制》中進一步確定。雖然理論很老，但分類的方法依舊有生命力，對應到如今新能源汽車市場當中，我們依舊可以把新能源汽車的銷量等同于這四個要素互相影響的結果。為了能夠更好地符合當前的市場狀況，可以在每個維度上區分出自身和競爭兩個方面。

在產品層面，自身角度要看研發出來的產品和目標用戶的匹配程度，而在競爭角度還要與滿足同樣用戶的競品進行對比；在渠道層面，一方面要確定自身渠道網絡的覆蓋和服務水平，同時還要對比競爭企業的網絡覆蓋；在價格方面，就是老生常談的要結合成本定價法和市場定價法；最后在促銷層面，也要保證自身的曝光強度以及跟競爭產品的對比。

4P理論最大的問題在于，它是一種靜態競爭要素的總結，做好了這些方面，是成功的保證，但并不能保證最終通向成功。在理論被提出來的六十多年后，我們需要一種動態的、敏捷的、更具操作性的方法來讓4P真正在競爭當中發揮出作用。同時當我們面對一個新興市場和一個成熟市場的時候，很顯然4P要素的權重也會發生變化，操作手法也會發生變化。

所以如何構建一個既能夠穿越市場周期，又能夠穿越企業成長周期的模型，才是解決當前問題的方向。好在我們有了很多前置的分析，將“跨越鴻溝”應用到行業和企業當中，一方面去判斷行業所處的階段以及發展的規律，另一方面對應到企業自身從初創到成熟的進程，能夠對應出該做什么以及如何做好，這樣就可以得到一套全新的市場工具。

當然我們還需要用到一些現成的工具來進行組合，這其中就包括MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產品）、PMF（Product-Market Fit，產品市場匹配度）和GTM（Go-to-Market，市場進入策略），以及一個自創的MTU（Market to User，從市場到用戶），這樣我們就得到了一個4M的模型結構（這種簡化并不是故弄玄虛，而只是為了讓這個模型更加簡潔、清晰和易用）。

下面先來簡要介紹一下這幾個工具。

首先是MVP，也就是最簡化可實行產品，是精益創業理論中用于快速驗證商業模式假設的核心方法論。該理論主張通過構建功能極簡但能展現核心價值的可運行產品原型，收集早期用戶反饋并形成"構建-測量-學習"循環，以最小化試錯成本實現產品迭代。相較于傳統商業計劃模式，MVP強調從用戶真實需求出發進行動態驗證，避免脫離市場的過度技術投入。

MVP是一種有效的產品開發策略，幫助企業在早期驗證產品的可行性和市場需求，從而減少資源浪費，快速找到正確的方向。它的核心是要找到一個最小化的“能用”的產品，即滿足最核心用戶需求的產品，并在此基礎上不斷地迭代。

比如造車，我們不能給用戶提供一個底盤，或者四個座椅，至少要讓這個車可以實現用戶的基本需求——一個能從A點移動到B點的自動化工具。在新能源汽車的發展中，也可以看到，最開始僅僅是將傳統燃油車進行新能源化的改造，即找到一個能開的帶有電池的MVP，而后通過不斷的驗證迭代，我們才看到如今“冰箱、彩電、沙發”和“智能、安全”的全新產品。

再來看PMF，PMF是Product Market Fit的簡寫，是指產品和市場達到最佳的契合點，所提供的產品正好滿足市場的需求，令客戶滿意，這是創業成功的第一步。PMV最早由硅谷著名風險投資家、網景公司創始人馬克·安德森提出，他甚至認為PMF是創業早期唯一重要的事情。后來PMF也成為精益創業理論當中的一個重要原則。

從邏輯角度看，PMF是接續在MVP之后的一個步驟。對于一個創業企業，在第一輪的產品做出來之后，要思考的就是如何快速的擴大市場范圍，要想做到這一點，必須要做到如馬克·安德森所說“在一個好的市場里, 能夠用一個產品去滿足這個市場”。

從方法論的角度來說，《精益創業》的作者埃里克·萊斯提出，“PMF一詞描述的是：一家初創公司最終找到與其產品產生共鳴的廣泛客戶群’的時刻”。而產品和市場要達到良好的匹配有3個標準：是否解決了用戶的問題；是否解決了產品渠道問題；是否用戶真的愿意付費。這其中最關鍵的就是“找到能夠賺錢的產品”（目前我國的新能源市場還處在PMF階段的最有力的證據就是大多數新能源產品還都在盈虧平衡線上掙扎）。

在市場（Market）中，包含了目標客戶（Target Customer），以及未被滿足的需求（Underserved Needs），每一件產品都是用來解決某一群人的某個問題的。所以不管是創業還是做一件產品，最重要的都是要很早的發現自己的目標客群，以及他們現在需要但缺少什么。

而產品（Product）可以被定義為價值主張（Value Proposition），功能集合（Feature Set），以及用戶體驗（UX）。每一個產品都是為了滿足某種需求而誕生的。所以這個產品所能滿足的需求就是一種它的價值主張。并且它必須通過某些功能給用戶使用才能去體現出它的價值。最后，它的功能好不好用，就會帶來不同的用戶體驗。

當我們讓用戶、需求和產品碰面，就會遇到Product-Market Fit的問題。用戶一般不清自己想要什么，他們只知道自己有某種需求，但是具體是什么，可能連他們自己都無法描述出來。甚至就算能描述出來，也會和最終的產品南轅北轍。所以這就需要產品經理去分析和挖掘出他們的需求。這一個挖掘出用戶需求并且找到合適產品的過程，由此來達成產品和市場的匹配。

在MVP和PMF階段，雖然說工作都是在圍繞著如何創造一個好的產品，但并不意味著不需要營銷，在這個階段里，將產品推薦給早期的用戶需要的就是所謂的產品營銷（Product Marketing）。如果產品本身有足夠的吸引力，早期的創新使用者可以聞聲而來，產品營銷相對于簡單，通過內容與傳播，傳遞產品本身即可，同時還可以促動早期用戶提出建議，讓產品的迭代在PMF的方向滾動起來。

但是如果產品在不斷的打磨中已經趨近完美，或者能夠很好的滿足用戶全新的需求的時候，產品營銷的能力就有一些局限了，這時候就需要進行商業市場聚焦，用go-to-market的方式，將企業的中心從原來的做產品、講產品，真正聚焦到市場中去。總的來看，產品營銷就是圍繞著產品本身進行營銷的動作，而GTM則是要圍繞著“現有的市場和用戶使用場景”進行營銷的綜合行動。

GTM 在市場營銷和銷售中的使用是為了確保公司的產品或服務能夠有效地推向市場。其策略的制定是為了確定目標市場、創建獨特的價值主張和建立競爭優勢。營銷和銷售團隊合作制定 GTM 策略，以使其與公司的整體業務目標和目標相一致。GTM 包括一系列活動，包括總體與細分市場分析、市場需求的層次分析、本品特點與競品對標、目標人群圈定與描述、關鍵需求場景的滿足、產品營銷策略的匯總、研發生產與營銷節奏、產品定價與銷售策略等內容，幾乎涵蓋了公司銷售和營銷行動的所有方面。

具體的來說，GTM就是要搞清楚目標市場有什么痛點？市場中用戶的需求？他們為什么需要？以及在此基礎上進行購買者分析，他們的畫像是什么？他們要什么，并且在什么場景下需要？最后還要描述出客戶的旅程是怎樣的？如何獲取用戶？以及如何長期維護用戶等等。其中，最為關鍵的就是，GTM要回答產品如何滿足用戶的使用場景，以及產品的上市節奏應該如何。

大部分的營銷理論走到GTM基本算上告一段落，不過想要在越發內卷的市場持續保持競爭力，還需要在產品成功的走向市場之后，進行更加細顆粒度的運營。華為就有一套完善的MTL（Market to Lead）體系，覆蓋從市場到線索的全流程營銷管理，通過規范化的市場洞察、需求激發和線索轉化流程，實現精準資源投放與商機轉化。

在此，僅借用MTL的概念，構建一個全新的MTU（Market to User）模式，旨在通過建立完善的體系，在產品走向市場之后，確保產品的持續熱銷和商業成功。而MTU也最終完成了從產品（MVP、PMF）到市場（GTM）最后到用戶（MTU）的全鏈路過程。

可以把MTU看作一個“端到端”的過程，即從企業端到用戶端。如果以新能源汽車企業為例，就需要利用所謂的“銷售漏斗”，從營銷曝光（品牌營銷、產品營銷）到銷售線索，再到門店試駕和下單交付等一系列行動中，基于大數據統計下的企業動作和轉化率變化，同時確定好結果目標，并持續關注銷量利潤的走勢，最終以商業成功和用戶滿意度之間的雙贏為最高目標。

當我們把眼光投向用戶的時候，就會發現，一個企業圍繞著產品做了大量的工作，積累了全方位的數據，但那些真正提供了企業生存現金流的用戶的信息，卻是少之又少。在MTU的環節中，真正重要的就是建立一套跟產品開發同樣重量級別的支撐體系，即從用戶與企業發生的動作開始，為每一位接觸的客戶建立一個檔案，持續的跟蹤，知道客戶從哪兒來，最終又去到哪兒，有沒有成為真正的用戶（付費）以及為什么成為用戶和成為用戶之后的體驗如何。

以此為原則構建數據的基礎層、業務層以及運營層，這樣才能基于目標對結果進行干預和管理，也就能為企業積累“用戶資產”而不僅僅是把產品賣給用戶之后的銷售收益。

行業與企業的跨越鴻溝4M

在掌握了四個M的工具之后，接下來我們就需要構建兩種范式，一是從行業發展的角度看4M的應用，另一個是從企業發展的角度看如何實用4M。

當我們把“跨越鴻溝”和“4M”簡單的疊加在一起的時候，并應用在一個全新行業的發展階段當中時，就得到了第一個模型——“行業跨越鴻溝的4M”。

在一個品類的最早期階段，面向喜愛創新的技術愛好者時，行業最應該關注的時MVP，將最小化可行的產品制造出來，并且吸引到最初的一批用戶。

接下來，就需要利用MVP不斷地吸收用戶意見，并推進到PMF，即產品和市場匹配。這一階段，就會從最早的創新者吸引到更多的有遠見的早期采用者。

一旦PMF足夠成功，產品將會跨越發展鴻溝，直面以實用主義者為主的早期大眾市場。新品類的企業就要做好GTM的準備，從產品思維轉化到用戶思維，從講產品到講場景，從單一產品售賣，到整合的產品策略和產品節奏，新品類市場才真正轉化到了一個成熟的競爭市場。

最后當新品類已經獲取了原有市場近一半的用戶之后，將會進入依靠精細化運營來擊破最后兩類保守的后期大眾和持懷疑觀念的落后者。這時MTU將會作為勝負的主導，誰真正掌握了用戶，誰就能在競爭中勝出。

如果我們講“行業跨越鴻溝的4M”的對象轉變為企業，考慮一個企業進入新市場之后的發展階段和各個階段該做的事情的時候，就得到了“企業跨越鴻溝的4M”。

當一個企業進入到一個陌生的市場的時候，就會面臨兩種情況，一是其產品有一些創新，那就可以參照“4M”的邏輯開展；另一種情況是產品沒有創新，只是復制和希望用規模化和成本優勢來打破市場，那么這就僅需要考慮一件事——市場目前在那個階段，應用那個階段的4M策略即可。

當我們假定新進入的企業用創新來進入市場的時候，最初就需要完成MVP的最小驗證，吸引首批用戶，與他們不斷互動來積累改進的建議，以最快的速度導入到PMF產品匹配市場的階段。這個時候，企業已經積累了一定數量的用戶和口碑，可以開始籌備大規模GTM，幸運的話首個產品以及其后的改款產品都獲得成功，企業就會進入到精細化運營的MTU階段，真正在這個市場站穩腳跟。

回到中國的新能源行業，雖然年度滲透率已經超過了50%，但總體滲透率還不足10%，綜合來看，依然還處在跨越鴻溝的前夜，但經過了早期MVP的驗證后，目前PMF也已經趨于明朗，用戶對于新能源汽車的續航、智能、安全和舒適性都有了一些明確的認知。

在下一階段，最關鍵的是行業內的企業能夠做好GTM工作，并在此同時準備好MTU的能力建設。已經驗證了PMF并且GTM能力強的企業將會獲得領先優勢，而一旦行業的總體滲透率超過25%的時候，則會轉移到最后一部分能力的競爭，MTU的綜合運營水平決定了行業的終局。

當然并不是說在還沒有完成PMF階段的企業沒有機會，結合跨越鴻溝當中用戶人群的劃分，可以發現在MVP階段，創新者占了企業該關注的全部用戶，而在PMF階段，企業應該更多關注84.38%的早期用戶，當進入FTM階段，實用主義用戶就占有了68%的權重，最后的MTU階段，實用主義者和保守主義者是決定市場競爭格局的關鍵基石。只要企業能夠認清行業階段和自身階段，聚焦該階段的關鍵用戶，圍繞著他們以敏捷的特性快速推進產品、市場和用戶的互動，也是可以用更快的速度、更短的時間來追趕上行業內的其他領先者。

推動臨界變革，從簡單傳播到復雜傳播

在分析了諸多行業發展情況之后，即便局勢已經是非常清晰，但任何一個企業都會直面一個具體的問題——如何讓更多的人知道自身的產品以及如何讓這些知道的人更大概率的購買。

這里隱含著兩個行動，就是企業要讓用戶知道自己的產品，以及讓用戶愿意購買自己的產品。從用戶的角度來看，也是兩個程度的事情，前者涉及到的是信息的獲取，即了解到某一個產品；而后者涉及到的是信心的建立，即愿意為這個產品“花錢”。

對應這兩個方面，在《臨界變革》一書中，恰好有一個傳播新范式可以解釋——簡單傳播和復雜傳播。

病毒式傳播是一種非常典型的簡單傳播，只需要簡單的接觸，就可以完成的“傳播”。簡單傳播受益于社會網絡的規模，而這種傳播基于弱關系，同時受到關鍵節點的影響極大。1944年，拉扎斯菲爾德創造了“意見領袖”一詞，他們是一個比其他人更能回應媒體的特殊群體，它們成為社會“影響力人物”，大多數人從它們那里得到了新的媒體內容。一個世紀以來，簡單傳播定義了我們對社會傳播的看法，它們已經成為我們定義創新和變革運動發展的默認模式。但問題是，簡單傳播的動力學僅適用于簡單思想的傳播，而促使信仰和行為改變的則是另一種傳播方式，即復雜傳播。

對于創新來說，人們需要從眾多采納者處得到確認，才能被說服，新行為才能得以傳播，一種新的思想或行為遇到阻力越大，就需要越多的社會確認來說服。我們平時關注的大部分行為——市場投資，選擇政治候選人，做職業發展規劃，選擇生活的社區，使用避孕措施，購買價格昂貴的科技產品（比如新能源智能汽車）或者加入某一社會運動——都屬于復雜傳播。它們之所以復雜，是因為涉及實際的風險。一個決定的風險和不確定性越大，人們在冒險之前就需要更多的“證明”，即來自許多周圍的人的確認。

造成傳播復雜性的的阻力，可以簡單總結為以下四個方面，即影響人們采納新思想、新事物的四大障礙。

1、協調性。有些創新產品有吸引力是因為大家一起使用。如果一個創新產品或行為的價值取決于采納它的其他人的數量，那么它的傳播就需要社會確認。比如社交類產品。

2、可信度。一些創新產品會在效率或安全性方面遭到質疑。采納某種行為的人越多，就越能證明這種行為不像我們擔心的那樣危險。比如交通類產品。

3、正當性。一些創新產品在被采納前要得到社會認可。這里的障礙是面臨尷尬或名譽受損的風險。采納一種行為的人越多，人們就越期待別人會贊成這個決定，面臨尷尬或受到處罰的風險就越底。比如時尚類產品。

4、情緒感染力。一些創新產品和行為只有在人們相互激發情感時才具有吸引力。采納某一行為的人越多，其他人就越對采納者中行為感到興奮。如體育賽事。

那么如何克服阻力，推動創新的變革呢？《臨界變革》中提出了三種策略，首先是獵槍策略，這是在病毒式傳播原理的基礎上上發展而來的。要使用這個策略，你要廣泛地分配你的資源，就像用霰彈槍射擊一樣，最大范圍的覆蓋整個網絡，并且選擇的起始傳播點彼此的距離越遠越好，這將創造最大的曝光度。這種策略在傳播病毒方面非常有效，但在推動變革上效果就差很多。

銀彈策略是獵槍策略的通用替代品，它避免了資源分配過于分散的問題，相反，它把所有的資源集中在一個目標上。即尋找網絡中最具影響力的傳播節點作為起始點。銀彈策略也可以很好的傳播病毒，但對于推動變革方面，在分散性上沒有比獵槍策略好很多，同時那些具有影響力的起始點具有的多個連接點屬性，也是阻礙傳播變革的要素，畢竟，在變革傳播的早期，更多的連接點，就意味著有更多的不接受者，也就是影響力的抵消因子存在。

而雪球策略則是基于瞄準社會網絡中能夠使創新產品被廣泛接受的特殊位置，它的目標不是說服所有人立即采納創新，相反，它會逐漸為創新贏得支持，直到達到臨界規模。雪球策略的關鍵是觸達大量冗余，讓創新現在小的強關系網絡中發酵，隨后通過寬橋不斷地向外傳遞。

除此之外《臨界變革》中還給出了幾個推動變革的關鍵性策略。

策略1：不要依賴社會接觸性傳播。社會變革不會像病毒一樣傳播。病毒式的廣告宣傳并不能讓新想法站穩腳跟，只吸引眾人眼球是不夠的。不僅如此，還可能會引發適得其反的效果。如果每個人都聽說了一項創新，但沒有人采納它，那么非預期效應會產生的結果是，這項創新看起來并不受歡迎。如果想讓變革倡議取得成功，就不要依賴信息的簡單傳播來解決問題。要設計支持復雜傳播的策略，它會使行為改變得以生根壯大。

策略2：保護創新者。未采納者往往就是影響力抵消因子。任何需要正當性或社會協調的社會變革都需要限制未采納者的懷疑信號，同時需要增加采納者的確認信號。當創新挑戰既定的根深蒂固的社會規范時，早期采納者在全網的較低曝光度可以使創新更有效地傳播。這是保護和連接之間的平衡的問題。你需要建立足夠多的寬橋，讓創新者一起工作，傳播新想法，同時讓他們給予彼此充分的社會確認，這樣他們就不會被影響力抵消因子淹沒。實現這一點的一個好辦法就是瞄準網絡外圍的社會集群。

策略3：動員社會網絡外圍。人脈通達的影響力任務可能是社會變革的障礙，因為他們與大量的影響力抵消因子連接在一起，也就是說，人們習慣遵從現狀。發起社會變革的關鍵是以網絡外圍為目標。網絡外圍與活動人士信息的大量傳播和抗議活動中更多的到場支持者都息息相關。不要再尋找特別的人，而要把注意力放在特別的地方。你的資源是寶貴的，把它們用在可以產生最大影響的地方。處于外圍的人與網絡聯系較少，因此受到了更多的保護。社會網絡外圍是一個允許創新扎根和傳播的地方。

策略4：建立寬橋連接。窄橋通常由群體之間的單一弱關系連接。窄橋可以出大，但缺乏冗余，而冗余是復雜傳播的必要條件。為了將一種新行為從一個群體傳播到另一個群體，寬橋對建立必要的信任、可信度和正當性至關重要。任何協調大規模、多樣化的人群的努力都應該建立在寬橋的基礎上，這些寬橋位于不同的小群體之間，包括一個組織內部不同的部門之間、不同的社區和區域之間、不同的政治選區之間。

策略5：創造相關性世上沒有幫助創造相關性的靈丹妙藥，也沒有永遠有影響力并可以定義的單一特征。但是以下幾個一般原則可以幫助理解相關性是如何在不同環境下建立的。原則1：當行為變革需要社會證明一項特定的創新對人們有用時，與采納者的相似性就是創造相關性的關鍵因素。原則2：當行為變革需要一定程度的情緒感染力或忠誠感和凝聚力時，那么確認來源的相似性將有助于激發行為變革。原則3：當行為變革基于正當性，也就是基于相信行為正被廣泛接受時，相反的說法才是正確的：確認來源的多樣性是傳播創新的關鍵。

策略6：采用雪球策略。社會集群是出發臨界變革的關鍵。策略性地瞄準社會網絡中的位置，使早期采納者可以對你的倡議進行互相確認。雪球策略在一個個穩定的小群體內為一項創新創造了正當性。這里的重點同樣是特別的地方，而不是特別的人。鄰里社區的孵化可以使一種新的行為與既定的規范抗衡。與幾十年來研究簡單傳播經驗所得截然不同的是，過早地采納者群體曝光于未采納者群體面前會適得其反。將變革推動者集中在一起可以減小出發社會變革所需的臨界規模。

策略7：設計可以促進發現和弱化偏見的團隊網絡。社會網絡不是中立的。它們要么激發拆改內心，要么阻礙創新。它們要么增加群體間的知識遷移，要么減少這種遷移。一個正確的傳播基礎能使團隊更有創造力，更有合作精神，而錯誤的傳播基礎可能會阻撓創新和合作。熟悉的想法和有偏見的觀點都屬于簡單傳播事物。它們很容易理解并易于遵循。在中心化網絡中，社會明星能夠非常有效地進行這種簡單傳播。當傳播一項前所未有的創新時，需要保護人們免受不斷對現狀進行確認的影響。打破舊觀念和找到新的相似點都需要建立傳播基礎。這個基礎能保護多樣性和激勵人們發現新知識。

新能源汽車企業如何傳播信息和促進購買

在鋪墊了一些需要了解的理論之后，可以著手去構建一個基于當前中國新能源汽車市場的營銷模型。我們和新的任務一方面是要傳播信息，另一方面就是要改變信念。而能用到的手段，就是基于人與人之間形成的社交網絡的線上呈現（social meida）和線下承載（social network）。

由此，我們可以提出四個關鍵性的階段，交流-社群-影響-行動（Communicate-Community-Awareness-Action）。這四者大概的關聯是交流產生最初的信息，和社群。信息不斷放大，通過KOL的影響力影響可以形成信息的傳播，人們在獲取到信息之后可以通過到店試駕等體驗的方式最終形成購買行動；另一方面，通過初期的交流，形成的特定社群，可以是首批的支持者、用戶等，在社群的不斷發展中，向內可以快速同化，不斷轉介紹，向外跨社群之間的交流也會帶來不同社群逐個擊破的效果。

具體的來說，很多車企所關注的微博、抖音、小紅書等社交媒體，都主要充當了一個信息擴散的通道，雖然可以傳遞信息，但對于最終轉化用戶的效果，往往比不上用戶身邊的一個朋友的推薦。所以選擇KOL去擴散信息非常重要，但這種效果一定會是邊際遞減且有上限的，當達到一定的信息飽和度，再多的信息傳播，都無法再給用戶轉化帶來增量了，這時候反而需要一些所謂的“KOF”（Key Opinion Friend）才能發揮新的作用。

在前文已經提及，當前新能源汽車總體占有率不超過10%的現狀下，平均一個購車人身邊的十個車主朋友中，只有一個是新能源車主，這種推薦力明顯是不夠的。但是社會人群不是均勻分布的，我們很容易看到一類人群、一個社群、一個區域中新能源汽車的占有率明顯高于其他區域。基于此種情況，精準的找到那些更容易接受新能源汽車的群體或區域，以影響社群的方式，不斷地滲透，以產品為溝通工具，在社群中形成裂變式的人際關系網絡的傳播擴散，用朋友的行為影響更多的朋友，這可能是在線上資源邊際效應不佳的時候的更好選擇。

人和企業都喜歡做容易的事情，比如在營銷當中，線上把信息擴散出去是最簡單也最容易看到成效的，這也是大多數車企都樂此不疲的原因，但隨著線上信息的飽和，任何一家企業信息覆蓋度不足的紅利早晚會被吃光，在這樣的情況下，賦能區域、賦權區域，讓貼近市場的組織去構建屬地化的影響力社群，不斷地轉化當地全新的購買客戶，才是未來的方向。如今，絕大多數的車企的營銷，像是個畸形的天殘腳，與碩大無比的社交網絡營銷規模形成對比的是孱弱的社群營銷能力和線下影響力，長久下去必然會陷入少數企業通吃，大多數企業賠本賺吆喝的窘境。在能源形勢轉換的市場當口，補足創造社群影響力的能力，才是營銷的破局之道。

結語

有的時候，簡單而樸素的道理，需要被層層包裹之后，才具有可信度。前文長篇大論的內容，總結起來不過寥寥數句：車企業要審度新能源汽車發展階段和自身發展階段來選擇當前的策略和未來能力的建設；作為4P的升級，4M具有更好的全局性、動態性和敏捷性；車企業營銷的關鍵在于傳遞信息和建立信心；簡單傳播便于傳遞信心，復雜傳播更適合于建立信心；當前階段，車企要平衡社交網絡的簡單信息傳播和對消費社群的輻射影響；線下社群的建設可能是未來決勝的關鍵。

借用馬克思的那句話“一切堅固的東西都煙消云散了”，在不斷加速現代性的今天，曾經的方法都會在新的問題的出現后成為“過時的東西”。靜態的戰略和戰術，也會被無情的市場車輪所碾壓，只有保持清醒的頭腦，敏捷的行動，才可能在瞬息萬變的市場中獲得一席競爭之地。不過不用悲觀的是，風尚在變但風格永存，內容在變但形式穩固，兼顧的東西會煙消云散，但終究還會以另一種形式卷土重來。感受變化、掌握變化、馴服變化、與變化一同變化，這才是做人和做事過程中最有趣的事。