引言：

7月3日晚間，人樂退（人人樂）（002336.SZ）發(fā)布《關(guān)于公司股票終止上市暨摘牌》的公告，公告稱：人人樂連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“公司”）股票已被深圳證券交易所決定終止上市，公司股票于 2025 年 6 月 13 日進(jìn)入退市整理期，在退市整理期交易十五個交易日，最后交易日期為 2025 年 7 月 3 日，將在 2025 年7 月 4 日被摘牌。

同時公司擬聘請開源證券股份有限公司擔(dān)任主辦券商，并將盡快與其簽訂《委托股票轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，聘請其提供股份轉(zhuǎn)讓服務(wù)，代理公司在證券交易所市場登記結(jié)算系統(tǒng)股份退出登記，辦理股票重新確認(rèn)及全國股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)股份登記結(jié)算等事宜。

至此，被稱為“民營超市第一股” 的人人樂（002336.SZ）因連續(xù) 4 年虧損，資不抵債，最終未能扭轉(zhuǎn)頹勢，以退市而慘淡收場。這家承載著無數(shù)記憶的老牌零售企業(yè)，在資本市場的舞臺上，已經(jīng)落下帷幕。即便是以后曾屬于人人樂的股票代碼重新登陸，但屬于人人樂曾經(jīng)的奮進(jìn)、輝煌、落寞也將隨著時間的推移慢慢暗淡而被大多數(shù)人遺忘，但曾經(jīng)為人人樂傾情付出的員工，被人人樂無情坑害的供應(yīng)商，留給他們的回憶，也許今生都無法釋懷。

如果說人人樂退市是資本騰挪，未能成為其保殼的最后一顆救命稻草，那么人人樂作為著名的連鎖超市，連年巨虧的經(jīng)營業(yè)績，是其走向消亡的根本所在。

01生于困境，亡于困境的百億企業(yè)

人人樂創(chuàng)業(yè)的初期，可以說是生于困境。時間回溯到1996年，何金明在深圳南山區(qū)創(chuàng)立了人人樂，首家門店南油人人樂開業(yè)，日銷售穩(wěn)定在6萬左右。然而，不久后法國家樂福在距離南油人人樂僅2.5公里的地方開設(shè)新店。家樂福開業(yè)僅一周，人人樂的銷售便大幅下滑，日銷售量從6萬降至2萬。面對家樂福的強(qiáng)勢競爭，何金明親自前往家樂福進(jìn)行市調(diào)，甚至在附近的米粉店租下一張桌子，方便記錄市調(diào)心得。經(jīng)過37天的蹲店市調(diào)，他記錄了400頁的心得筆記。通過不斷學(xué)習(xí)和策略調(diào)整，人人樂在經(jīng)過一年半的努力后，南油人人樂的業(yè)績實現(xiàn)了驚人的增長，日銷售量從2萬提升至60萬，而家樂福的業(yè)績則直接下滑了一半。這一成就打破了家樂福所到之處3公里內(nèi)無競爭對手的神話。

然而，人人樂的競爭對手遠(yuǎn)非家樂福一家。不久后，沃爾瑪又在距離人人樂僅150米的地方開設(shè)了亞洲最大且最現(xiàn)代化的門店。在沃爾瑪開業(yè)的第一周，人人樂通過降價和迅速裝修等策略成功與沃爾瑪競爭并一度令家樂福關(guān)店。在沃爾瑪開業(yè)兩個月后，人人樂決定閉店擴(kuò)建。在閉店前十天，他們向沃爾瑪發(fā)起了全線價格攻擊，沃爾瑪被迫應(yīng)戰(zhàn)，對所有商品進(jìn)行調(diào)價。然而，就在第十天人人樂宣布關(guān)門裝修時，沃爾瑪卻措手不及。由于不得不采取價格慢慢調(diào)回的策略，沃爾瑪遭受了高額損失。而何金明在南油人人樂的裝修策略上巧妙地將通常需要3-4個月的裝修時間壓縮至僅21天，這種突然的開業(yè)策略讓沃爾瑪措手不及，同時，在本地廣泛宣傳更是錦上添花。沃爾瑪中國前營運總監(jiān)李成杰坦言：“在中國，能夠與沃爾瑪進(jìn)行正面競爭并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，唯有人人樂”。

在于各路豪強(qiáng)的反復(fù)硬扛中，人人樂用打不死的小強(qiáng)一般的鋼鐵意志，不斷的發(fā)展與壯大，同時也練就了自己的鋼筋鐵骨。其憑借 “大賣場 + 區(qū)域深耕” 模式在深圳站穩(wěn)腳跟后，將眼光和腳步邁向了全國市場。到 2010 年，人人樂迎來了又一個高光時刻，成功登陸 A 股。上市時門店覆蓋全國 10 余省市，年營收突破 113 億元，當(dāng)之無愧地成為民營超市第一股，創(chuàng)始人何金明也成就了江西首富的商業(yè)神話。在零售行業(yè)中風(fēng)光無限。

成功上市后的人人樂，仿佛被注入了一劑興奮劑，開啟了激進(jìn)的擴(kuò)張之路。2010 年上市后，創(chuàng)始人何金明提出 "五年萬店計劃"，在西北、西南瘋狂開店，光是西安就開了 23 家，但西安門店平均毛利率比深圳低 15%。2011年，人人樂凈利潤下滑28.52％。2014 年西北區(qū)虧損 3.2 億，不得不關(guān)掉 18 家。擴(kuò)張時借錢修路、建物流園，瘋狂燒錢，2015 年負(fù)債超 50 億，利息夠開兩家新店。

從 2011 年到 2016 年，短短幾年間，新增門店數(shù)量高達(dá) 87 家。然而，急速的擴(kuò)張并沒有帶來預(yù)期中的高增長，反而讓人人樂陷入了困境。營收增速從最初的 30.5% 急劇暴跌至負(fù) 11.7%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也不斷攀升，現(xiàn)金流更是連續(xù)四年為負(fù)。此后，人人樂連續(xù)六年出現(xiàn)營收下滑的態(tài)勢。2016年公司股票被“披星戴帽”。2016年9月，人人樂以4.36億元出售長沙天驕福邸物業(yè)，為上市公司貢獻(xiàn)凈利潤1.35億元，借此擺脫了退市的困局。但好景不長，2017年、2018年，人人樂的業(yè)績再度陷入虧損。2018年度公司凈利潤為虧損3.55億元，由于已連續(xù)兩年凈利潤為負(fù)，公司股票簡稱變更為“*ST人樂”。人人樂瀕臨退市邊緣。自 2016 年起，人人樂陷入了一個令人無奈的 “虧損 — 賣資產(chǎn) — 摘帽 — 再虧損” 的惡性循環(huán)。

到了 2024 年，人人樂更是以令人咋舌的 13 元 “白菜價” 打包出售 13 家子公司門店，并出售物流中心，雖然通過這一系列操作，最終實現(xiàn)了賬面盈利 4.1 億元，但扣除非經(jīng)常性損益后，實際虧損卻超 5 億元。截至 2024 年末，人人樂應(yīng)付賬款達(dá)12.7億元，較2019年增長89%，門店數(shù)僅剩 32 家，較巔峰時期縮水超 90%，全年關(guān)閉 45 家門店，轉(zhuǎn)讓 15 家。而2024 年財報顯示：人人樂期末凈資產(chǎn)為 - 4.04 億元，審計機(jī)構(gòu)對財務(wù)報告出具 “無法表示意見”，內(nèi)控報告被 “否定”，直接觸發(fā)退市紅線。

行業(yè)中有人說：人人樂是成長于困境的斗士，消亡于傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型過程中的迷失。其實，注定人人樂失敗的關(guān)鍵，在于其公司管控的疏松和粗放而過時的經(jīng)營模式。

02堡壘被家族式有攻破的

（一）粗放式發(fā)展埋下禍根

人人樂崛起于大賣場模式在國內(nèi)市場的“黃金時期”，依托于中國城鎮(zhèn)化初期消費爆發(fā)與商業(yè)地產(chǎn)擴(kuò)張。其核心盈利模式是“地產(chǎn)+聯(lián)營”，通過低價租賃場地，將優(yōu)質(zhì)區(qū)位高價招商（租金覆蓋總成本），生鮮等難管品類外包聯(lián)營，同時向供應(yīng)商收取入場費、貨架費等延長賬期，并轉(zhuǎn)移人力成本。這種模式在渠道稀缺時代形成“高定價-高費用”的畸形生態(tài)。然而，過度依賴門店數(shù)量增長的粗放模式，在電商逐漸興起后逐漸暴露其弊端—商品同質(zhì)化嚴(yán)重、運營效率低下，難以應(yīng)對消費升級需求。

（二）戰(zhàn)略短視耗費資源

人人樂試圖通過多元化業(yè)態(tài)布局來尋求突破，先后嘗試了 Le super 精品超市、會員店、社區(qū)生鮮等多種業(yè)態(tài)。然而，這種多元化戰(zhàn)略并未經(jīng)過深思熟慮和充分準(zhǔn)備，只是盲目跟風(fēng)市場熱點，資源分散嚴(yán)重，未能形成有效的核心競爭力。由于缺乏明確的戰(zhàn)略定位和長期穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃，在不斷跟風(fēng)試錯中消耗了大量資源，卻始終未能找到適合自己的發(fā)展道路。

（三）家族式管理造就畸形文化

2010年，人人樂上市后，除25%的公眾持股外，其余75%的股權(quán)由董事長何金明與其妻子宋琦掌控，后者為人人樂副董事長。人人樂上市一年后，出現(xiàn)了包括CEO李彥峰、采購總監(jiān)王牛崽等大批高管離職的現(xiàn)象，此后又有超市事業(yè)部副總裁李寬森離職，2014年公司副總裁曾凡宏、財務(wù)總監(jiān)廖志勇又陸續(xù)離職。一位人人樂已離職的前高管透露，盡管人人樂上市之前未向高管做過股權(quán)激勵的承諾，但上市后大批高管認(rèn)為自己的價值并未得到物質(zhì)肯定而離開人人樂，這些有過沃爾瑪從業(yè)經(jīng)驗和伴隨著人人樂走向巔峰的老臣子的離去，動搖了人人樂經(jīng)營的根基。CEO李彥峰辭職之后，宋琪之弟宋濤擔(dān)任人人樂連鎖超市事業(yè)部執(zhí)行總裁。變更后的高核心管理層大多為何氏成員，何氏家族高度集權(quán)，核心高管的年薪薪也遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉開了與其他管理層的差距。2011年何金明、宋琦收入均為132萬元，時任常務(wù)副總裁兼首席財務(wù)官蔡慧明也拿到91.50萬元的高薪。這種肥水不流外人田的做法，助長了人人樂派系林立互相爭斗，內(nèi)耗貫穿了經(jīng)營管理的全過程。

而貪腐加碼，又是這種畸形企業(yè)文化的延伸，上行下效，甚至是一個門店的基層員工都敢明目張膽的索取供應(yīng)商好處，因為想要升職，就要有貢品，上面有人罩著，干啥都不怕，在人人樂的人際交往中，你是跟著誰的或來自那個體系或門店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際工作能力。中國文化的糟粕在這個人人樂中顯示得淋漓盡致。

（四）管理缺失形成巨大損失

人人樂2015年1月28日晚間發(fā)布業(yè)績修正公告時自爆，2015年1月，人人樂財務(wù)發(fā)現(xiàn)天津分公司所屬遷安購物廣場存在財務(wù)人員利用職務(wù)便利，侵占公司財產(chǎn)的重大嫌疑，已于當(dāng)月向河北省遷安市公安機(jī)關(guān)報案并獲受理，經(jīng)人人樂財務(wù)部門初步統(tǒng)計造成公司財產(chǎn)損失金額約為3500萬元。

此案件僅僅是人人樂曝光的一起案件，由此可見人人樂管理的松懈。而何氏家族成員成立的酒類經(jīng)銷公司與人人樂的相關(guān)交易，也曾被推上熱搜。人人樂的物流倉庫，門店倉庫中的各種損耗，高居不下。有曾經(jīng)人人樂門店的店長直言不諱說，作為店長，他都無控制住一些非正常損耗，只能逼著供應(yīng)商補(bǔ)損，甚至采取一些技術(shù)手段控制盤點的損耗。而供應(yīng)商，在承擔(dān)了采購端高達(dá)20%左右的高比例費用，各種計劃外支出后，還要承擔(dān)門店的損耗及其他費用。俗話說，羊毛出在羊身上，這些費用，最終都被加在了商品價格上。隨著電商平臺消除了價格信息差后，顧客離人人樂漸行漸遠(yuǎn)，也是必然的結(jié)果。

多位專家認(rèn)為，人人樂的退市并不意外，而其多年來業(yè)績低迷是多種因素共同構(gòu)成的，除了公司治理能力、高層變動等主觀因素外，受到電商、新興業(yè)態(tài)的外部沖擊也是重要的因素，人人樂的退市，將大賣場的經(jīng)營困局，又一次推上風(fēng)口浪尖。

三、大賣場依然深陷迷途

人人樂的困境并非個例。數(shù)據(jù)顯示，2024 年，全國至少 782 家商超門店關(guān)閉。大潤發(fā)，這個曾經(jīng)在零售行業(yè)中占據(jù)重要地位的企業(yè)，在 2021 年營收達(dá)到 1243 億元的峰值后，便陷入了持續(xù)下滑的困境。累計虧損 22 億元，關(guān)店數(shù)量也達(dá)到了 100 家。2024年遭遇阿里割肉甩賣，曾經(jīng)的輝煌逐漸黯淡，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

曾經(jīng)的千億企業(yè)永輝超市同樣未能幸免。從 2021 年到 2024 年，累計虧損近百億元。名創(chuàng)優(yōu)品接手后，為了尋求突破，被迫學(xué)習(xí)胖東來模式，對門店進(jìn)行調(diào)改。然而，關(guān)店300家，胖改200家，轉(zhuǎn)型之路充滿了陣痛，2025年第一季度業(yè)績依然不容樂觀。效果仍有待進(jìn)一步觀察。在市場的激烈競爭中，永輝超市努力掙扎，試圖找到新的發(fā)展路徑。

家樂福中國的處境更加艱難，到 2024 年底，門店數(shù)量僅剩 4 家，2025年6月19日，ST易購(002024)全資子公司蘇寧國際之控股子公司，分別以1元對價出售持有的寧波家樂福商業(yè)有限公司、杭州家樂福超市有限公司、株洲家樂福商業(yè)有限公司、沈陽家樂福商業(yè)有限公司100%股權(quán)，本次交易標(biāo)的合計出售金額為4元。2025 年甚至有可能徹底退出市場。這個曾經(jīng)在中國零售市場中占據(jù)重要地位的品牌，如今已搖搖欲墜。

6 月 18 日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布了 2024 年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)。超市行業(yè)23 家企業(yè)中 12 家銷售額同比實現(xiàn)增長，6 家實現(xiàn)銷售額、門店數(shù)同比雙增長，經(jīng)營漸有起色。剩下的 11 家企業(yè)還在泥潭中深陷，單店經(jīng)營能力不足，面臨著成本高、利潤薄、客源流失等諸多問題，在這場零售大戰(zhàn)中，稍有不慎就會被擠出百強(qiáng)之列。銷售額和門店數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長的有 10 家企業(yè)，分別是盒馬、鳴鳴很忙、萬辰生物、7-11、開市客、十足、比優(yōu)特、酷動、芯果科技、老鄰居。這 10 家企業(yè)在過去的一年中脫穎而出。對于傳統(tǒng)大賣場的轉(zhuǎn)型，可謂任重而道遠(yuǎn)。

結(jié)語：

退市，只是人人樂告別A股悲情故事的結(jié)束，截止2024年底，人人樂尚有31家門店繼續(xù)經(jīng)營，而存續(xù)的問題，依然現(xiàn)實存在，現(xiàn)有門店的生存問題、已閉店員工遣散費用、供應(yīng)商各類欠款、顧客購物卡兌付問題，都是操盤者需要妥善解決的問題。

對于消費者而言，人人樂的消失或許只是記憶里的一個符號；但對于行業(yè)而言，人人樂的教訓(xùn)告訴后來者：時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。在這個消費者用手機(jī)投票的時代，墨守成規(guī)就是死路一條，任何試圖用老辦法解決新問題的企業(yè)，都將被拋棄。下一個十年，零售行業(yè)的關(guān)鍵詞不再是規(guī)模、網(wǎng)點，而是效率創(chuàng)新”—— 這既是挑戰(zhàn)，也是所有幸存者的機(jī)會。而我們能做的，就是記住這個教訓(xùn)，期待零售業(yè)的下一個春天。

零售圈關(guān)注行業(yè)變遷，和大多數(shù)同行共同看到零售未來。對本文有建議或意見，評論區(qū)留言，共同探討。