如果說沃爾瑪過去十年是貼著亞馬遜打，接下來的幾年里，它要應對一場群架。

作者|小遙

編輯|原野

01

只要能吃苦，就有吃不完的苦。

全球零售巨頭沃爾瑪對這句中文梗應該頗有同感。它剛剛花10年時間解決一場“中年危機”，適應了電商時代，擋住了亞馬遜的沖擊，公司營收和凈利在2024、2025財年都實現了不錯的增長。

但就像中年人的世界里總有解不完的難題，進入2025年的沃爾瑪，迎來了包括特朗普關稅政策在內的一系列不確定因素，接下來的業績，恐怕也很難保持過去兩年的高增長。

受政策影響，這家以性價比著稱的零售企業還在美國對部分商品進行了漲價——這可以看作是一場對自己的背刺。

在消費世界里，貴的可以更貴，比如CHANEL年年漲價年年有人追著買，甚至把它當成理財產品看升值空間，但蜜雪冰城把冰激凌和檸檬水賣貴一塊錢，是要做好挨罵的心理建設的。

沃爾瑪過去幾年的業績增長，其實也不是靠把便宜貨賣給勤儉持家的人。

沃爾瑪CFO約翰·瑞尼(John Rainey)表示，2025財年第三季度，沃爾瑪約75%的增長來自年收入超過10萬美元的家庭，咨詢公司Morning Consult的調查也顯示，年收入10萬美元以上的家庭中在沃爾瑪購物的比例，自2019年的77%上升至2024年的89%。

而十年前，調研機構Kantar Retail數據給出的沃爾瑪顧客畫像是：年收入多在5萬美元以下，年齡主要為45歲以上——翻譯過來就是：扣扣搜搜的中年人。

其實，全世界中產都具備著類似的消費習慣：既要性價比，又要體面。

他們的身影會出現在農村大集上，但這更多是體驗煙火氣的快樂，他們不會真的為了5塊錢一兜的黃瓜堅持復購。但叮咚買菜的8點打折夜市、好特賣4塊錢一瓶的巴黎水，是能賣到他們心坎上的。

所以沃爾瑪在這幾年增加了不少高級的SKU，提升門店體驗，比如使用讓人更舒適的燈光色溫，增強數字體驗，拼命甩掉以前那個廉價、傳統的老標簽。

一個更重要的進展是，它終于搞定了電商業務——一個它從20多年前就開始涉足的板塊。

老大哥的眼光還是很好的，但前期重視程度不夠，也沒什么章法，發展太慢。好在它后面補課很努力，慢慢搭起電商基建。疫情再給了關鍵性的催化：2020年，沃爾瑪美國的電商業務實現了79%的銷售增長，到2021年時，它已經成為美國電商行業的老二，僅次于亞馬遜。

2025財年，沃爾瑪在全球的電商銷售額達到1210億美元，且最近9個季度的增速不低于15%。電商業務在公司總銷售額中的占比達到了17.94%——10年前，這個數字只有2.53%。

圖源：沃爾瑪2025財年年報

從財務數據來看，沃爾瑪就像是順利進入新賽道的中年人，又過上了好日子：

沃爾瑪大賣場的銷售額，三年增長超900億美元，從2022財年的4942.06億美元達到2025財年的5843億美元——定位類似的家樂福，在相似時間段的2021年和2024年，銷售額分別為812.45億歐元和945.5億歐元，按照當下匯率，三年增長額不到160億美元。

02

人類歷史往往是由一些關鍵人物推動的，老公司們的進化也是如此。

在沃爾瑪長達20多年的電商業務故事里，有兩位關鍵人物：一位是在2010年組建起專門電商部門的CEO麥道克(Mike Duke)，相當于把電商部門變成了正規軍；一位是他的后一任CEO董明倫（Doug McMillon）。

在2014年2月接任CEO時，董明倫表面風光，47歲的他，是除創始人山姆·沃爾頓外，沃爾瑪歷史上最年輕的CEO。他對沃爾瑪足夠了解，從基層采購員干起，工作接近25年。過往經歷也證明他能打硬仗：他曾經在沃爾瑪受金融危機影響而業績下滑時，臨危受命，出任國際業務總裁兼CEO，很快，國際業務成為2011~2013財年公司增長最快的部門。

但提振一塊業務，跟帶動一艘大船轉向，根本上是兩回事。你能把西紅柿雞蛋做好吃，未必能撐起一桌體面的家宴。

2014年的沃爾瑪就像是一艘需要打補丁的大船。營收增速只有個位數，還在2014財年達到有史以來的最低值——1.6%。凈利潤也在2012財年出現20年來首次下滑后，于2014財年再次下滑。

更糟糕的是，這艘大船好像有點迷失了方向。

當時美國的電商業務熱火朝天。2010年~2013年，美國電子商務零售銷售規模由1654億美元增長至2630億美元，平均年增速達到16.6%，遠超實體零售業同期6.2%的的平均年增速。而沃爾瑪的電商業務在2014財年剛突破100億美元的銷售額——這相當于隔壁亞馬遜電子零售業務在2013年的增長額。

董明倫干了幾件事情：

1、抄作業。對標亞馬遜，從動態價格體系到電子支付，再到發展無人機配送、與出租車公司合作提高即時配送能力，沃爾瑪“抄”得很認真。

2、使出“鈔能力”，通過收購的方式快速補齊短板。

從2014年-2018年，沃爾瑪幾乎在全球撒錢，花費超過200億美元收購了超20家公司。其中的大頭，160億美元用來買了一家印度電商公司Flipkart——它一度在印度做到了市場第一，還在人工智能方面積累不少。

收購帶來的另一大資源是人才。董明倫在2016年收購美國初創電商平臺Jet后，直接安排創始人馬克·勞爾（Marc Lore）擔任沃爾瑪電商部門主管。也是從這開始，沃爾瑪的電商生意擠進了快車道。

在中國市場，沃爾瑪嘗試過收購1號店來發展電商，最終變成與京東合作，利用后者的配送服務解決物流問題。這個模式后來被復制到日本，合作對象是當地最大的電商平臺樂天。

3、調整店型，抓“小”放“大”。

傳統的沃爾瑪門店在電商業務中有了“前置倉”的角色，相比大而全，快捷更重要。于是，沃爾瑪放緩了傳統門店的擴張速度，對既有門店進行升級改造，做小店。2015、2016財年，沃爾瑪在美國開了260家社區店和中小型門店，而大賣場只開了177家。

這些動作的共同特點就是：費錢、無法立竿見影出成績、拖累財報數據。資本市場顯然是有懷疑的，2016年下半年，連長期持有沃爾瑪股票的巴菲特，也因沃爾瑪與亞馬遜之間的增速差距過大，選擇大幅拋售。

好在董明倫沒有失去他最重要的支持者：沃爾頓家族，他們掌握者沃爾瑪近半的股權。

后面的故事大家就很熟悉了。疫情爆發后，沃爾瑪的電商業務真正支棱了起來。從2020年開始的四年間，它在美國電商市場穩坐老二的位置——一場漂亮的中年轉型就此完成。

在中國市場，沃爾瑪把山姆超市做成了王牌，尤其是疫情后的這幾年，山姆超市在中國區一改早年的佛系開店風格，目前已有56家線下門店和超500家前置倉，線上銷售額占比超過了50%。

到現在，電商業務已經成為沃爾瑪中國業績增長的關鍵動力，銷售額占比接近50%。同時，沃爾瑪在中國區加快收縮大賣場，超過100家業績不好的門店被關閉，剩下的門店也進行了精簡SKU等一系列改造，新開店鋪以面積更小的中小型店為主。

至此，董明倫基本完成了對沃爾瑪這艘船的大修工作。

03

電商生意里沒有永遠的王者。

不管在中國市場還是美國市場，都是如此。阿里如日中天的時候，沒瞧上五環外的拼多多。當抖音電商讓無數退休老人甘之若飴，很多老電商人也傻眼了。

沃爾瑪的好日子已經在動搖。

一邊是自家有“坑貨”。

包括關稅政策在內的宏觀環境帶來許多不確定性因素。沃爾瑪已經對2026財年打了預防針：凈銷售額和調整后營業利潤預計分別同比增長3%~4%、3.5%~5.5%，低于2025財年的5%和9.7%，也低于華爾街分析師給出的4.2%和11%以上。

老沃爾瑪主打一個人間清醒。

一邊是強敵已經抵達城門腳下。來勢洶洶的跨境電商公司們，正在美國市場沖鋒陷陣。其中AliExpress、TEMU已經登上市場前十的位置，并很快逼近前五。

圖源：市場調研機構ECDB

其他兩個中國玩家SHEIN、TikTok Shop也在跟上——2024年，SHEIN收獲了美國快時尚市場中消費者最多的下載，成為僅次于亞馬遜、沃爾瑪的美國第三大在線時尚零售商，TikTok Shop在美國的銷售額同比增長了689%。

它們瞄準的，正是沃爾瑪一直以來的核心客群：價格敏感型消費者，以及它剛剛得到的年輕群體。

當年輕的美國人熱衷于在TikTok分享自己從這些跨境電商買的奇怪商品，對于剛剛重新過上好日子的沃爾瑪來說，相當于壓力閥門繼續上強度。在美國，關稅政策還能對這些外來玩家造成一定程度的阻撓，但在沃爾瑪尚未建立優勢的其他市場，比如歐洲、東南亞，競爭就來得更加刺激了。

對于普通人來說，消費是個零和游戲。當我需要購買一套泳裝，在SHEIN花了這筆錢，就不會再去沃爾瑪花了。

如果說沃爾瑪過去十年是貼著亞馬遜打，接下來的幾年里，它要應對一場群架。

它有自己的優勢：背靠全球供應鏈，在商品品質上有保障，有相對穩定的消費群體。但新玩家們都很生猛，脫胎于中國這個電商高度發達的市場，僅憑復制國內打法，比如TikTok Shop照搬了抖音電商短視頻、直播和貨架一齊帶貨的形式，TEMU延續了拼多多銷售大量白牌商品，并在購物過程增加社交、游戲元素，它們便可以在商品價格、購物體驗等方面“吊打”國外玩家。

老沃爾瑪注定過不上躺著數錢的日子。

零售業競爭的核心始終是誰能更好地滿足消費者的需求，新玩家的崛起正說明，消費者需求中仍然存在沒有被充分滿足的部分。

同樣受到沖擊的亞馬遜，已經陸續在美國、英國、沙特、德國推出低價商城Amazon Haul應戰。沃爾瑪的下一場變革，或許也不遠了。

頭圖來源|AI制圖