作 者：周掌柜 知名科技戰略專家、多家全球化公司戰略顧問

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

進入2025年，“內卷”之風仍舊席卷，不少行業、企業舉起了價格屠刀。

就在近期，汽車行業的價格戰受到多方關注，實際上這種競爭洗牌正在引發全鏈條的連鎖反應，瞬間人心惶惶。中國汽車流通協會數據顯示，2024年我國汽車行業利潤率僅為4.3%，2025年一季度更是下降到3.9%，如果去除供應鏈財務關聯收益，行業利潤幾乎為0，可見汽車行業可持續發展動能已經被嚴重透支，建立在高品質、科技創新基礎上的良性發展循環存在危機。

以價格戰為代表的內卷式競爭一定是殘酷市場競爭的必然宿命嗎？當然不是。細心比較會發現，同樣具有超大產業規模的手機行業有效避免了這種窘境，這個行業不僅充分參與全球競爭，還不斷給消費者提供越來越多高品質、高科技的產品，并不斷地利用技術創新引爆消費熱情。也就是說，手機行業不僅沒有陷入卷價格怪圈，還在持續拉動“消費升級”，包括vivo、OPPO、華為、小米和榮耀等幾大手機巨頭都將注意力放在產品創新上。以vivo近期熱銷的 X Fold5為例，一大賣點是和蘋果產品的互聯，核心思路是打破生態壁壘，提升效率與實用性。這類產品為代表的全行業總體競爭格局，正圍繞科技研發良性展開。

此外，良性且繁榮的市場化競爭也減輕了國家的負擔。權威數據顯示，2025年1-5月份，中國智能手機市場銷售大約增長了5%，由于高端機型價格往往超過6000元人民幣國補上限標準，和蘋果iPhone一樣都不享受補貼，卻依然銷售火爆。手機行業的高端突破為國家節約了大筆“國補經費”，換句話說，手機行業不僅自己造血，還為提振經濟輸血。

以上對比，不禁引發了我們諸多思考：為何手機品牌能夠在當下經濟環境中超越價格戰？為何手機行業在與蘋果、三星這樣的世界性強手競爭中還能持續發展？到底靠什么？本文，我們將從這些追問著手，力求基于真實數據和標桿企業訪談，探索手機行業可借鑒的創新驅動法寶，不僅具有商業案例價值，相信也將點亮中國產業可持續發展的希望之光。

一、以史為鑒：“內卷式價格戰”曾帶給中國制造慘痛教訓

談及價格戰，我們不妨追溯一下并不遙遠的歷史，看看中國制造曾經如何在價格戰墳場里面迷失方向。

第一個案例關于MP3，這幾乎是中國產業最為慘痛的教訓。追溯至2000年代初，MP3播放器因便攜性和數字音樂熱潮在中國迅速流行，2004年市場規模超1000萬臺，銷售額達30億元。但不高的技術壁壘迅速吸引了全國超過300家廠商涌入，2004-2005年價格戰爆發，到2007年，價格從500元左右跌至100元以內。2004年開始短短5年時間，行業利潤率跌至零或負數。隨之而來的是諸多亂象，如：為壓低成本廠商削減品控，低質“山寨”產品充斥市場，電池壽命短、存儲造假等問題頻發，消費者信任崩塌。2006-2008年，行業80%廠商破產，所有品牌幾乎都已消失。

而與此同時，同樣也做音樂播放器的蘋果公司幾乎走了與中國產業完全相反的高價值路線。總體來看，蘋果的iPod定價遠高于中國MP3（約2000-3000元）。截至2007年， iPod全球銷量超5000萬臺，占市場70%，利潤幾乎占行業的90%。蘋果聚焦用戶體驗，強調設計美學和內容生態的整合，借著iPod的成功經驗開創了當下手機行業通用的高維度競爭打法，直至2007年再次開啟iPhone的神話。這個故事不禁讓人唏噓，不同發展模式帶來了截然不同的結果。而這一切，有理由相信：彼時的中國手機品牌應該都看在眼里，并吸取了MP3行業的歷史教訓。

類似的案例還有很多，電子書閱讀器也同樣因價格戰走向毀滅。很多人應該還可以想起2000年代中期中國電子閱讀器市場如火如荼的競爭，在2005年左右電子書在知識階層和學生中興起時市場規模快速攀升至10億元，銷量超100萬臺。結果低技術壁壘吸引一系列本土廠商進入由此爆發價格戰，最終行業崩盤。而同期亞馬遜Kindle電子書2007年發布的產品定價約2000元，2010年在幾乎維持整個價值體系基礎上獲得巨大進步，最終占全球閱讀器市場50%。在明星產品的表象之下，是之后的若干年中，亞馬遜借助Kindle生態和電商平臺帶來的云服務能力整體提升，加速了云服務驅動戰略，最終靠世界級云服務提供獲得定價權，成為了市值超過15萬億人民幣的超級科技巨頭。以上案例并非某一款甚至某一類產品的興衰，成敗的邏輯潛藏在激烈市場競爭表象的背后，并非是沿著“價格戰”脈絡就可以探索到的。

對此，已經投身消費電子產品30年的vivo感同身受。vivo創始人沈煒在2024年全球供應商大會上再次強調：“我們不追求價格戰，而要避開價格戰，最好的辦法就是你一定要追求比別人多一些利益點，這些利益點不是我們在乎，而是最終的用戶在乎。（用戶在乎）要靠我們的設計驅動、技術創新來實現”。另一方面，vivo首席運營官胡柏山也多次強調“vivo價值論”，用以概括超越內卷式競爭的戰略邏輯，即：利益點帶來感知價值，感知價值決定合理價格，增加利益點和提高感知價值最終讓企業超越價格戰。應該說，vivo高層始終在關注超越價格戰這個歷史性教訓。

這些從價值出發超越價格戰的表達和德魯克論述非常接近。比如，德魯克在《管理：任務、責任、實踐》中專門強調：企業應投資于品牌、人才和知識管理，構建難以模仿的競爭壁壘。同時，通過放棄低利潤業務（Planned Abandonment），聚焦高價值領域，避免陷入價格戰的惡性循環。而且，從《價格戰影響矩陣模型》可見，價格戰從長期來看并沒有真正贏家，如下圖：

通過建模分析我們可以看到：價格戰實際上是一場為了生存的賭博，殺傷競爭對手的同時其實并沒有真正提升競爭力。對比來看，vivo等手機廠商給出的方案更具實戰價值，即：通過技術創新增加提供給用戶的“利益點”，通過合理的價格支撐公司可持續發展進化。

或許這也解釋了在當下競爭激烈的手機市場，類似vivo X Fold5、X200 Ultra這樣的產品能夠做到高質量、高附加值、高客戶滿意度、高銷量四高成績的真正原因。

二、戰略解法：以“用戶價值最大化”全新打法完成競爭升維

換句話說，手機企業通過戰略思維升級超越了價格戰。

競爭環境大背景其實是相同的，手機企業和其他行業面臨同樣的內卷。拿行業數據來看：目前整體手機市場已經完全陷入存量市場，綜合分析Counterpoint、IDC、Canalys的統計數據，中國市場手機存量規模超10億臺，每年新機容量大概在3億臺左右，2024年的2.85億臺相對于2020年的3.26億臺還有下降；而且，2025年手機行業換機周期已從2020年的24-26個月拉長到26-36個月，整體換機頻率明顯減慢，只有性能敏感用戶依然頻繁更換手機。這些都說明手機行業競爭仍在加劇。

在如此成熟的市場上，手機行業的競爭理念超越了價格戰邏輯。通過對vivo的研究，我們發現公司存在一套以“用戶價值最大化”的頂層設計：構建感知價值超預期、賣點清晰、足夠差異化的產品體系；提出競爭中要做到“兩個極致”即極致用戶導向和極致科技創新；以“用戶價值最大化”高維度打法保證公司超越競爭。

vivo高層也給出了更加細化的管理要求。品牌方面，vivo常用“產品是因，品牌是果，品牌是產品的牽引”對產品和品牌之間的關系進行闡述，品牌是消費者對產品服務留在腦海里的印象。而對于“差異化戰略”的論述更加犀利：差異化一定是有別于別人，有利于自己，能給消費者帶來價值，這三個屬性缺一不可，沈煒強調：“如果缺了任何一個，其實意義都不是很大”。胡柏山則經常用“兩個極致”提醒公司高管和員工如何做到世界一流的產品，提出做到極致的產品才是好產品，好產品才能讓公司雁行致遠。

對于“用戶價值最大化”理念的落地方式，一個核心觀點是：“vivo始終認為競爭的本質是用戶需求解決方案之爭，超越產品之爭，并非是價格之爭”，vivo高級副總裁程剛在訪談中提到的“用戶需求解決方案”顯然是一個維度更宏觀的實戰邏輯，而且，解決方案必須是圍繞“用戶價值最大化”的完整解決方案。仍以X Fold5為例，最新推出的蘋果設備“破壁流轉”，本質上是?以硬件形態創新（折疊屏）為支點，通過軟件互聯和場景化工具填補生態鴻溝?，讓用戶跨設備使用更關注效率而非系統差異，整套解決方案包括對Mac電腦、手機、耳機甚至手表的支持；2025年初發布的vivo X200 Ultra蔡司長焦手機受到熱烈追捧，內附長焦蔡司增距鏡的“攝影師套裝”甚至出現了30%的溢價，有很多深圳網友曬圖展現了香港人專程過關搶貨的情景，排隊長龍達到數十米——具體而言，這款產品不僅提供了最強的手機拍攝硬件，還在算法調校、拍攝場景、售后服務乃至外設配件多方面提供完整配套解決方案，目的就是讓用戶獲得最大化的價值滿足，這也避免了單點做比參數的初級競爭。

這套“用戶價值最大化”打法并非只在“高端旗艦”產品上有效，一款定位在1999元的中端爆品Y300就是另一個真實案例。Y系列價格嚴格錨定在1500-2500元間，一直以來在vivo產品線中都承擔“夯實基礎市場”角色。Y300在定義之初就明確了通過“基礎體驗強化+垂直場景攻堅”構建競爭壁壘的策略，最終通過6倍音量、120Hz超亮護眼屏、三向定位增強技術等獨特賣點，為戶外工作者尤其是外賣人群提供了更優的服務。

數據顯示，中國外賣騎手規模已突破1300萬人，日均工作時長超過10小時。面向這一高密度、高強度的工作場景，除了參數升級帶來的基礎體驗強化，vivo“獨門”功能極具針對性地帶來了“職業模式”：通過三向定位技術將GPS定位誤差從普通手機的15米縮減至3米，6倍音量聲波定向增強，能夠在85分貝環境噪聲下保持通話清晰度；120Hz變頻高刷屏可以根據光線自動調節，相比普通屏可降低42%的視覺疲勞指數。

訪談中程剛也提及了將“垂直場景”加入決策過程的方法論升級：“我們過去聊人群首先是身份，比如說是個白領，還是個學生，今天我們把‘場景’加入進來，就是要在產品之前我們就想清楚，用戶的需求痛點到底有哪些沒被滿足”。現在回顧這種“場景定義產品-產品創造價值-價值反哺生態”的閉環，正是vivo用戶價值最大化的重要實踐。

由此，vivo等手機巨頭通過追求“用戶價值最大化”重構競爭并取得成功的線索清晰可見，這是實戰經驗總結，并非是喊口號裝點門面的成功雞湯。

三、新打法解密：vivo用“用戶場景飛輪”落地“用戶價值最大化”

不為人知的是，vivo從渠道為王的“人民戰爭”打法轉型到“用戶價值最大化”科技創新打法已歷經10年切換和打磨。

一位手機行業資深分析師對此評價道：“如果說十年前vivo等手機公司用的還是陸軍‘渠道為王’加上空軍‘綜藝開路’的傳統競爭套路，而今全行業都已經進化為科技公司加消費電子公司的‘空天軍打法’，主打高科技的價值變現”。他認為vivo在市場競爭打法上已經完成重構，還透露說：行業觀察到最近3-5年vivo品牌認知度、美譽度等核心指標都以每年20%以上的速度提高，逆勢爬坡實現高端突破，這絕對是當下市場的一個奇跡。

新打法另一個直觀的成效在于成功孵化新品牌，“用戶價值最大化”打法幫助母公司一舉引爆了iQOO全新品牌。這個故事需要回到2019年，正是互聯網手機激烈競爭的決戰之年，也是所謂“互聯網品牌”規模化放量的時候。然而vivo當時首要考慮的，并非在一個較低的維度上打價格戰、渠道戰，而是為年輕人做一款創造極致價值的手機。iQOO的成功主要是靠研究用戶、研究電競體驗并沉淀心智，用的就是這套“用戶價值最大化”打法。

程剛透露公司在“用戶價值最大化”理念和打法應用上已經有成熟的管理工具，即：“用戶場景飛輪”（如下圖）。所謂“用戶場景飛輪”包括兩個方面，一方面是圍繞需求、技術和產品鐵三角形成飛輪；另一個方面是用飛輪在用戶需求場景上方探索整體解決方案。“用戶場景飛輪”背后有兩個潛在的信念：一是相信用戶是理性的，一切用戶的消費行為背后都存在可提煉的邏輯；二是相信消費者的行為背后原因都可以清晰拆解，這個管理工具幾乎指導公司做產品定義、戰略設計等多個場境的決策。

實戰之中，vivo應用“用戶場景飛輪”形成“產品完整解決方案”的三個核心步驟：

第一步，從用戶場景的“功能需求”準確提煉用戶“利益點”，從“利益點”分析出用戶追求的“感知價值”，進而完成產品和用戶需求的強耦合；

第二步，從“滿足用戶需求”提升到“用戶價值最大化”，針對生活、工作和購物場景的“完整超預期解決方案”，比如，定義好一代產品基本原型后，研究通過哪些完整的配套形成超預期效果，帶來“心動”的驚喜感；

第三步，在“用戶心動”的超預期基礎上激發用戶對整體品牌的熱愛，這是結合品牌推廣、用戶NPS推薦值提升和品牌互動基礎上的持續行動。vivo就是用這一套精細化的“產品完整解決方案”思維一代代迭代產品，持續提升產品的“用戶價值最大化”水平。

近期“用戶場景飛輪”應用案例最為直觀的還是X200系列的現象級定位，特別是那句傳播廣泛的“兩億長焦超清晰，山頂也是VIP”。這句話準確的表達出在用戶使用場景下飛輪是如何運作的。當時團隊識別到演唱會經濟的快速爆發，調研人員敏銳地觀察到用戶對使用手機長焦功能觀看演出和拍照的需求并未得到滿足，而鐘情于各類音樂節的白領、年輕人和觀眾也更有分享欲：他們反映演唱會的票難買價也高，只能買到離舞臺很遠的位置……這個“粗略”的反饋當然只是個開始，之后則是一層層一步步的抽絲剝繭，最后才有了“山頂也是VIP”這個用戶價值最大化的解題思路。

數據顯示：應用“用戶場景飛輪”推出的vivo X200系列取得了巨大的成功，這一案例也讓公司內部對于全新的“用戶價值最大化”打法信心倍增，這應該是vivo戰略升維的一個里程碑。

對“用戶價值最大化”的探索具有普世性。全球范圍內，更關注用戶價值而非競爭價格的理念，也與喬布斯和貝索斯實踐高度吻合。喬布斯多次強調用戶價值最大化的核心是從客戶的需求和體驗出發，他定義的蘋果產品通過直觀設計和無縫體驗滿足用戶情感與功能需求，超越價格競爭，體現了以用戶為中心的價值創造。

亞馬遜創始人杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)也有類似觀點，他提出：“我們不關注競爭對手，而是專注于客戶。”貝索斯多次強調以客戶為中心，亞馬遜通過持續提升用戶體驗（如快速配送、個性化推薦）最大化客戶價值，從而建立長期競爭優勢。此外，管理學家科特勒從學術角度對此的概括是：通過精準洞察客戶需求并提供卓越價值，企業可以讓客戶主動選擇產品，而無需依賴強行推銷。這反映了用戶價值最大化通過滿足需求超越價格競爭的本質。

綜上，在當前如此內卷的市場環境之下，我們發現手機行業確實探索出了超越價格戰的高維度打法。這一點不僅值得諸多行業鏡鑒，同樣也值得我們對中國制造發展歷史掩面思考。客觀上，沒有一家企業可以超越商業規律獲得成功，更沒有一家企業可以超越經濟環境挑戰，但不可否認——用戶導向才能讓公司健康長久發展，只有給予用戶最大化價值，才能讓企業獲得最大化回報。

商業范式從供給導向轉向需求驅動，用戶價值最大化已超越戰術層面，成為重塑產業競爭格局的戰略支點。企業通過深度解構用戶行為圖譜中的隱性痛點（如未被滿足的場景需求、未被量化的體驗損耗），將資源精準配置到能產生最大用戶價值的環節，其核心邏輯不是簡單迎合需求，而是通過構建"用戶需求坐標系"實現完整解決方案的價值交付。這種商業升維實踐，既是對邁克爾·波特（Michael Porter）差異化戰略的深化——將競爭優勢建立在用戶認知而非產品參數上，亦是對德魯克“企業即創造顧客”理念的當代詮釋。當企業將用戶價值作為經營活動的原點時，其構建的已不僅是商業護城河，更是一種可持續的價值共生體。

實踐出真知，vivo歷經30年消費電子的實戰反思，給我們帶來的“用戶價值最大化”理念和實戰打法確實質樸且本質，真實地展現了好公司必須“超越競爭”的戰略管理真諦。

作者介紹：周掌柜，知名科技戰略專家，欣孚智庫首席顧問，英國《金融時報》中文網專欄作家，著有《戰略思維十二講》《企業出海實戰手冊》《元宇宙大爆炸》等著作。

排版| 小元| 微瀾主編| 孫允廣