“商品力×全渠道×信任’的乘數效應，是山姆全球增長的底層邏輯。”——朱曉靜

極致零售研究院（SRI分享：

作者 |齊鴻

極致零售研究院（SRI）資深研究員

全球零售巨頭沃爾瑪最新發布的2026財年第一季度財報（FY26 Q1，截止至2025年4月30日，2026財年是指2025年2月1日至2026年的1月31日期間）。

財報顯示，公司報告期內實現營收1656.09億美元，去年同期收入為1615.08億美元，同比增長2.54%；凈利潤46.39億美元，去年同期凈利潤為53.07億美元，同比減少12.59%；基本每股收益為0.56美元，調整后每股收益0.61美元。

詳細來看，核心業務表現分化。美國區作為核心市場，銷售額達1122億美元，同比增長3.2%；國際業務銷售額298億美元，按固定匯率計算增長7.8%。

中國市場表現尤為亮眼，凈銷售額同比增長22.5%至67億美元，可比銷售額增長16.8%，電商業務增速達34%，成為全球業務的關鍵增長極。中國區單店年銷售額超5億美元的門店將達8家，會員收入同比增長9.6%。這背后，是山姆通過“分層-預判-成癮”的三重飛輪效應，將中國市場的創新模式復制到全球，實現“用戶粘性”與“商業增長”的雙贏。

第一重飛輪：分層運營

如何用“圈層裂變”激活高凈值用戶價值？

山姆會員商店的分層運營策略，核心在于深度挖掘高凈值用戶的“雙重價值”——不僅是消費力，更是社交裂變的驅動力。通過精準劃分用戶圈層、設計差異化權益，山姆將普通會員轉化為品牌的忠實傳播節點，形成從“個體消費”到“群體擴散”的增長閉環。

中國實踐：場景化活動撬動社交裂變
在中國市場，山姆瞄準家庭用戶的需求痛點，以“體驗優先”為突破口，設計親子烘焙、露營體驗等場景活動。例如，一場親子烘焙課程不僅是消費行為，更成為家庭社交的“高光時刻”——家長在社交平臺分享活動照片時，無形中為品牌背書，吸引同類圈層用戶加入。這種“內容即廣告”的模式效果顯著：2025年春節銷售季期間，山姆中國會員數同比增長35%，用戶自發傳播帶來的拉新占比超40%。

全球復制：極速履約綁定核心需求
在美國市場，山姆則將分層邏輯聚焦于“便利性”這一高凈值用戶的核心訴求。通過“3小時極速達”服務（覆蓋93%美國家庭），山姆精準滿足對時效敏感的精英用戶群體。數據顯示，美國山姆電商訂單中，約1/3為即時需求，送貨訂單量激增160%。這種“快”不僅是物流速度，更是對用戶分層需求的快速響應——高端Plus會員可優先享受稀缺商品預約、專屬客服等權益，進一步強化身份認同。

分層策略驅動結構性增長
分層運營的成效直接體現在財務數據中：中國區線上銷售占比突破50%，美國Plus會員滲透率持續提升，推動全球會員收入同比增長9.6%。其底層邏輯在于，山姆通過權益設計將用戶劃分為“普通會員-Plus會員-超級用戶”三級體系，并針對不同層級提供階梯式服務——從基礎折扣到獨家體驗，再到社交特權，讓高凈值用戶因“被重視”而主動傳播，最終實現“滾雪球式”的圈層擴張。

分層不是分類，而是價值共振
山姆的策略證明，成功的分層運營絕非簡單貼標簽，而是通過場景、服務和權益的精準匹配，與目標用戶建立情感共鳴。當用戶因“被看見”而主動成為品牌傳播者時，商業增長便不再是單向推銷，而是雙向奔赴的價值共振。

第二重飛輪：需求預判——

如何用“數據+云倉”重構零售供應鏈？

山姆會員商店的“需求預判”能力，是其供應鏈效率躍升的核心引擎。通過“數據中臺+云倉”的協同，山姆將傳統零售的“人找貨”模式升級為“貨找人”的精準匹配，從中國創新到全球復制，這一模式正重新定義零售業的效率天花板。

中國創新：500個前置倉織就“1小時達”網絡

在中國市場，山姆以前置倉為觸角，構建了一張覆蓋30個核心城市的即時履約網絡。截至2025年4月，山姆已部署近500個前置倉（數據來源：沃爾瑪中國2025年運營報告），支撐其線上銷售占比突破50%。單倉日均處理訂單超1000筆，80%訂單實現1小時達，部分城市平均配送時間縮短至40分鐘。這一模式的關鍵在于“店倉一體化”——門店既是銷售場景，也是分揀中心。以深圳為例，單店日均線上訂單占比達65%，庫存周轉效率較傳統門店提升50%（沃爾瑪2025財年財報），露營季備貨案例中，通過分析歷史銷售數據、天氣預報及小紅書等社交平臺的“露營”關鍵詞搜索量，山姆將帳篷、戶外炊具等商品的滯銷風險降低70%，庫存周轉周期從45天壓縮至22天。

全球落地：中國經驗驅動沃爾瑪電商增長

山姆的“云倉”模式不僅在中國成功，更被沃爾瑪快速復制至全球：

• 美國山姆電商銷售額同比增長27%，其中即時零售訂單占比35%，推動同店銷售額增長的3.5個百分點（沃爾瑪FY26 Q1財報）；
• 依托門店改造的“分倉”網絡，美國山姆送貨訂單量激增160%，履約成本下降18%（數據來源：2025年沃爾瑪投資者大會簡報）；
• 在墨西哥、加拿大等市場，山姆通過數據中臺預判節假日需求，2025年圣誕季備貨準確率提升40%，毛利率穩定在24.2%，運營費率同比下降2.3個百分點。

數據驅動：從“經驗決策”到“算法預判”

山姆的數據中臺整合了會員消費記錄、天氣指數、社交媒體趨勢甚至交通擁堵數據。例如，2025年春季，中國南方連續陰雨，系統自動增加室內健身器材和速食商品的區域備貨量，相關品類銷售額環比增長45%；同期美國中西部遭遇高溫，山姆提前將泳池設備和冰淇淋配送至對應區域前置倉，庫存周轉效率提升60%。這種動態調整能力，使其在復雜環境下仍保持高毛利與低損耗。

核心邏輯：用“數據毛細血管”打通最后一公里

山姆的供應鏈革命證明，零售業的未來屬于“算法定義的敏捷網絡”——以前置倉為末梢，以數據中臺為神經中樞，讓商品在用戶需求產生前就已就位。當消費者下單時，貨物不是從遙遠的倉庫出發，而是從最近的“云倉”即時響應。這種模式不僅降低了成本，更將履約效率轉化為用戶粘性，成為山姆全球增長的第二曲線。

第三重飛輪：成癮機制——

如何用“游戲化體驗”綁定用戶終身價值？

山姆會員商店的“成癮機制”并非偶然，而是一套精密設計的“游戲化忠誠體系”，通過積分規則、限時特權與即時滿足體驗，將消費行為轉化為“升級打怪”的沉浸式旅程，讓用戶從被動購買轉向主動依賴。

積分體系：讓每一筆消費都“看得見回報”
山姆的積分系統以“高價值兌換”為核心，將會員消費與稀缺權益深度綁定。例如，每消費1美元可累積2積分，而積分可兌換高端商品（如戴森吸塵器）、專屬服務（免費健康檢測）甚至獨家體驗（會員日優先入場權）。據沃爾瑪2026財年Q1財報披露，中國區積分兌換率高達68%，遠超行業平均的45%，用戶年均積分消耗量同比增長22%。這一設計強化了“每一筆消費都有即時反饋”的心理暗示，推動用戶為攢積分而主動復購。

會員日特權：稀缺性與緊迫感制造“消費狂歡”
山姆將會員日打造成“限量游戲副本”，通過雙重策略激發用戶行動：

1. 即時履約特權：中國山姆“一小時達”覆蓋全國30個核心城市，80%訂單實現40分鐘內送達（數據來源：沃爾瑪中國2025年報），會員日期間限量商品如茅臺、帝王蟹等需搶購，制造稀缺性；
2. 雙倍積分激勵：美國山姆在會員日推出“3小時極速達訂單享雙倍積分”，刺激訂單量單日峰值增長300%（數據來源：沃爾瑪投資者大會簡報）。這種“限時+限量”的組合拳，讓用戶為特權支付溢價的同時，形成“不買即虧”的心理錨定。

結果：從數據看“成癮效應”的商業價值
成癮機制的直接回報體現在用戶粘性與財務表現上：

• 復購率：卓越會員年均復購頻次達15次，較行業平均8次高出近一倍（艾瑞咨詢《2025年中國零售會員制模式研究報告》）；
• 利潤增長：中國區營業利潤同比增長18.5%，美國山姆營業利潤增長11.5%（沃爾瑪FY26 Q1財報）；
• 會員留存：Plus會員續約率突破90%，其中中國區Plus會員占比從2024年的32%提升至2025年的45%（沃爾瑪內部運營報告）。

核心邏輯：用“即時滿足”馴化用戶習慣
山姆的底層策略在于，通過高頻、可感知的獎勵（如積分到賬提醒、限時達成的徽章）刺激多巴胺分泌，讓消費從“需求驅動”變為“習慣驅動”。當用戶為兌換一臺高端咖啡機而主動規劃消費時，品牌已悄然完成了從“交易對象”到“生活方式管理者”的升級。

飛輪轉動：

中國經驗如何驅動全球增長？

分層運營：從深圳社區店到美國“即時零售網”

中國山姆的“云倉+社區店”模式（如深圳500㎡社區小店日均訂單超2000筆），被復制為美國“門店即分倉”網絡。截至2025年4月，沃爾瑪美國超80%門店完成分倉改造，支撐其電商訂單3小時送達率達93%，即時零售貢獻同店銷售額增長的3.5個百分點（數據來源：沃爾瑪FY26 Q1財報）。

1. 需求預判：數據中臺成全球增長“神經中樞”
   
2. 中國數據模型驅動全球供應鏈效率質變：2025年山姆全球電商銷售額增長22%，廣告收入激增50%至35億美元（含Vizio收購*），數字業務利潤率達28%（數據來源：沃爾瑪投資者大會簡報）。例如，中國露營季備貨模型復制至歐美后，帳篷類商品滯銷率下降60%，庫存周轉效率提升45%（數據來源：沃爾瑪中國2025年運營報告）。
   
3. 成癮機制：信任閉環構建全球競爭壁壘
   
4. 中國山姆8家門店年銷售額突破30億元（單店日均超820萬元），Plus會員續約率92.5%，用戶年均消費頻次達18次（數據來源：沃爾瑪中國2025年報）。這一模式推動山姆全球會員收入增長9.6%，營業利潤同比提升11.5%（數據來源：沃爾瑪FY26 Q1財報）。
   

沃爾瑪中國總裁朱曉靜總結：“‘商品力×全渠道×信任’的乘數效應，是山姆全球增長的底層邏輯。”（引自2025年沃爾瑪全球投資者大會發言

啟示：零售的未來屬于“敏捷創新者”

• 從“規模擴張”到“精準運營”：山姆用前置倉和即時零售重構人貨場，證明“小業態、高密度”更能捕獲用戶；
• 從“賣貨”到“賣體驗”：會員日特權、積分兌換等設計，將消費轉化為情感綁定；
• 從“本土化”到“全球化反哺”：中國市場的數字化經驗，正在改寫沃爾瑪全球戰略。

數據說明：文中財報數據引自沃爾瑪FY2026 Q1公告及投資者會議材料披露，運營數據參考沃爾瑪中國2025年報及行業研究機構Euromonitor報告、行業對比數據參考艾瑞咨詢報告，運營案例參考企業公開信息、內部披露信息。

2025年，我們專訪了大約近20家的消費企業、MCN機構、消費類投資機構、軟件及數字化技術公司，他們分別從實踐的角度提供了一些技術層面最佳實踐的案例。我們從中萃取了 從「代理｜經銷模式的品牌商（廠商）」、「新銳國貨品牌」、「全直營類型的品牌」三種不同類型企業轉型「DTC」的策略與路徑；以及針對「初創型新品牌企業」、「擴張期成長型品牌企業」、「成熟領先大型企業」三種不同經營階段企業轉型「DTC」的不同打法、組織如何賦能DTC轉型落地 。

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