內容來源| 本文摘編自藍獅子圖書書籍

《重來3：做得更少，但賺得更多》

[美]賈森·弗里德，[丹]戴維·海涅邁爾·漢森 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9058篇深度好文：6377字 | 16 分鐘閱讀

2025年的職場，焦慮感比任何時候都更濃。一邊是高校畢業(yè)生人數突破1200萬的“史上最難就業(yè)季”，一邊是AI工具普及后“人類崗位還能存在多久”的恐慌；一邊是企業(yè)要求“隨時在線”的加班文化，一邊是員工渴望“下班關機”的身心自由。

當“內卷”消耗了90后、Z世代的奮斗熱情，越來越多年輕人開始追問——工作，是否必須以犧牲生活為代價？

現實已經給出明確答案，中央經濟工作會議提出整治“內卷式競爭”，美的、大疆等知名企業(yè)相繼摒棄形式主義加班；黑石、沃爾瑪等企業(yè)開始推行“能力貨幣”制度——不再唯學歷論，而是通過技能認證、項目實戰(zhàn)等方式評估員工價值。

這些變革背后，也反映出廣大打工人對“人性化管理”的共同訴求，拒絕無謂的忙碌，追求效率與尊嚴的并存。

數據也印證了這種訴求的緊迫性，蓋洛普數據顯示，全球員工敬業(yè)度跌破21%，78%的Z世代因“無法平衡生活”選擇離職。當“狼性文化”遭遇代際覺醒，企業(yè)必須重新思考：真正的競爭力，不是靠KPI綁架員工，而是用信任激發(fā)創(chuàng)造力，用利潤定義成功而非規(guī)模。

《重來3》早已給出答案：最好的企業(yè)文化，是讓員工在工作中保持清醒、獨立和尊嚴。畢竟，誰愿意在“拼命工作”的苦情戲里，演完一生？

一、內卷文化反思

1.我們不是一家人

有的公司喜歡宣揚“我們都是一家人”。不，你們不是。但這并不意味著我們相互漠不關心，也不意味著我們不會盡力施以援手。我們相互關心，也樂于助人，但我們不是一家人。我們用不著瞎扯淡。我們這群人聚在一起工作，為的是做出產品，我們?yōu)榇蓑湴痢＿@就足夠了。

聽見某些高管說他們的公司就像一個“歡樂的大家庭”的時候，請你當心。一般來說，他們的意思并不是無論你遇上什么事，公司都會保護你，也不是公司會無條件地愛你--你懂的，就像健康的家庭會做的那樣。他們的意思更有可能是這個：他們要的是單向的犧牲--你的犧牲。

這是因為，一提“家庭”這個畫面，不惜任何代價的勇猛情懷就油然而生啦。你工作到深夜，或是放棄假期也要干活，這不僅僅是為了給公司掙到更多的錢，不，你是在為大家庭做出奉獻。唯有當某些人企圖忽悠你，想讓你忘掉合理的個人利益時，才會打出如此蹩腳的情感牌。

想要禮貌、尊重或善良，用不著非得假裝是家人才行。這些價值觀甚至可以表達得更加清晰徹底，比如在公司的原則中、政策中，最為重要的是在實際行動中。

況且，你不是已經有了家庭，或是一群情同手足的好朋友了嗎？現代企業(yè)又不是街頭黑幫，收留的全是孤兒，竭力要在冷酷的世界中為家族掙出一方天地。企圖替代你很可能已經擁有了的家庭，不過是又一個花招而已，目的是把公司的需要置于你真正家庭的需要之前。

最優(yōu)秀的企業(yè)不是家庭。它們是家庭的后盾，是家庭的同盟軍。它們提供健康的、能讓人找到成就感的工作環(huán)境，讓員工能在合理的時間合上筆記本電腦，去做最好的丈夫、妻子、父母手足和孩子。

2.信任猶如電池

你有沒有遇上過這樣的人際關系？對方做的每一件小事都讓你感到不勝其煩。可單獨看的話，那些惹惱你的事情其實都并不煩人。在這種情況下，有問題的從來不是那些小事。癥結在別處。

工作中也是一樣。有人說了句什么，或是做了某個舉動，結果另一個人就氣炸了。乍一看，這簡直是反應過度嘛，又不是什么大事，但問題的癥結在別處。

真正的原因在這里：信任電池已經耗盡了。

這個說法是Shopify的CEO托比亞斯·呂特克(Tobias Lütke)首先提出來的。有次接受《紐約時報》(NewYork Times)采訪“還有一個我們經常談論的概念叫作'信任電池’。員工剛進公司的時候，這個電池的電量是50%。此后你每跟人打交道一次，你們之間的這節(jié)信任電池就要么充電，要么耗電，取決于你是否能兌現承諾的事。”

運用這個概念之后，就能夠更加清晰地評估工作關系了。面對沖突時，人們會很自然地用直覺去評判一個人對另一個人的情緒是否“正確”，其實這完全沒道理。借助信任電池的概念，就可以放掉這樣的直覺評判，轉而去衡量電池“充電”或“耗電”的程度，從而也就有了評估沖突的依據。

信任電池的電量是過往一切互動結果的總和。如果你想為電池再度充電，那你今后必須要做一些與以往不同的事。唯有新行為和新態(tài)度才能起作用。

而且，這個過程是非常個人化的。愛麗斯與鮑勃之間的電量狀態(tài)，肯定與卡羅爾與鮑勃之間的不一樣。鮑勃與愛麗斯之間的電量可能有85%，和卡羅爾之間的可能只有10%。他對待愛麗斯的行為和態(tài)度改變了，并不意味著他與卡羅爾之間的電池就會充電。充電這件事基本上是因人而異的。正是因為這個，有些人常常無法理解：“怎會有人跟我的好朋友合不來？”

信任電池的電量太低，正是工作中人際沖突的癥結所在。它令人們之間的關系變得緊張焦慮。電池耗盡時，對方做什么都不對，你會用苛刻的眼光去評判他的每一個行為。10%的電量意味著，兩人之間起沖突的概率會有90%。

想要在工作中擁有良好的人際關系，那就得用心經營。唯有當你坦誠地面對關系的真實現狀，你的努力才會見效。最糟糕的做法就是假裝你們之間的別扭感不重要，假裝工作上的事都是“對事不對人”。事都是人做的啊，情緒必定會影響工作。

二、工作實踐的理性重構

1.低處的果子未必摘得到

你大概說過或聽過這樣的話吧:

“以前咱們從沒雇人做過業(yè)務拓展，所以這個領域一定有大批大批長在低處的果子，不用費多大力氣就能摘得到。”

“我們從沒跟進過取消續(xù)訂的顧客，去幫助他們更清楚地了解放棄使用的原因。所以我敢說，這里頭多的是低處的果子，只要做做回訪就唾手可得。”

這都是我們曾經有過的想法，我們難辭其咎啊。對任何一家公司來說，去采摘“長在低處的果子”都是用不著動腦子的事兒。好機會就在面前擺著呢，伸手可及。花不了多少力氣，回報卻豐厚得很!

可隨著時間的推移，我們漸漸意識到，問題在于，當你距離果子越遠的時候，它看起來才越低。等你走近一些，你會發(fā)現它長得比你想象中高。我們想當然地認為它很容易摘，只是因為此前我們從沒嘗試過。

把一項不熟悉的任務比作長在低處的果子，基本上只能說明你對要做的事情一點兒都不了解。而預估一件你從沒做過的事有多大工作量，那誤差可能會有幾個量級。

最糟糕的是，你把這樣的期望加在新雇來的員工身上，以為他們輕輕松松地就能做到。這基本上是挖坑給他們跳啊。

最近我們就犯了這種錯誤。我們招了一個人負責Basecamp的業(yè)務拓展，這可是史上頭一回。我們心想，他只需打幾個電話，很快就能談定幾個合作伙伴，然后訂單就滾滾而來了嘛。

此前公司從來沒有人專職做過這件事，所以我們以為地底下必定埋著大批財寶，只需挖個幾英寸就能拿到。畢竟這事兒能有多難，是吧？可結果是，為了挖出金子，我們花的力氣比意識到的多很多。事實是，最后我們停手不干了。

然而并沒有。看起來像是低垂在枝頭的果實，既沒有成熟也沒那么容易夠得著。

你認為自己馬上就能干成一件事，多半是因為你之前從沒嘗試過。嗯，這種想法簡直是妄想癥發(fā)作。有時候你確實挺幸運事情就像你設想的一般簡單順利，可這是極罕見的。

絕大多數用戶轉化工作，絕大多數業(yè)務拓展的工作，絕大多數銷售的工作都像是用石磨磨面--花費大量的力氣，取得一點點成績。確實，積少成多，一點點面粉有朝一日會變成一大袋，可這樣的果實是掛在樹尖兒上的啊。

所以，下次你想讓某個員工去摘長在低處的果子的時候-閉嘴，忍住。請尊重你從沒做過的事。提醒自己，他人的工作沒有那么簡單。不花力氣極少能獲得成果。如果你有經驗，也有行動力，那么困難的任務也有可能顯得挺簡單，可你絕對不要忘記，“之前沒做過”并不會讓一件事變得容易，相反，這往往會令事情變得更困難。

2.別在睡眠時間上自欺

充足睡眠并非弱者所為，真正一流人才也不應只睡四五個小時。吹噓犧牲睡眠、沒完沒了工作的人難有真正成就，這不過是轉移注意力的手段。

犧牲睡眠工作并不合算，不僅會讓人精疲力竭、變蠢，科學研究表明，連續(xù)睡眠剝奪會降低智商、損害創(chuàng)新能力，同事也會有所察覺。

然而，犧牲自我、睡眠和工作能力以證明對工作忠誠的行為，仍常被視作英雄之舉。睡眠不足的人不僅腦子不靈光、缺乏創(chuàng)意，耐心、同理心和容忍度也會變差，還會給同事和家人帶來負面影響，對團隊管理者影響尤甚。

即便加班是為了多做事，但連軸轉且睡眠少的人往往記不清自己做過什么。雖然有時需要沖刺或熬夜完成工作，但要小心養(yǎng)成長時間加班的習慣，因為打破習慣很費勁。

更好的做法是保證每天8小時高質量睡眠，這并非浪費時間，能讓人上班時精神抖擻。大腦在夜晚仍會運轉處理事務，一覺醒來或許會有新點子。

當然，緊急情況或時間期限無法更改時，確實需要多花時間，但這種疲憊應是暫時的。長遠來看，工作不比睡眠重要，極少有事需要熬到很晚，對熬通宵應持謹慎態(tài)度，若有人要求，應予以拒絕，幾乎所有事情都可等到第二天早上。

3.真正的平衡

在絕大多數公司里，“工作與生活的平衡”是句空話。這倒不是因為平衡不該有，而是因為“工作”總是把它的肥手指壓在天平的這一端，于是“生活”那一端就翹上去了。這不叫平衡。

平衡是有給出也有拿取。而公司里的典型情況是生活給出工作拿取。如果工作可以輕易地占據周日的時間，而生活想借用一下周四卻沒那么容易，這里頭哪有平衡可言？

一周有7天，工作已經把你醒著的時間占據了大半，至少是5天對吧，生活一上來就已經處于弱勢了。這也能接受--必須要賺錢過日子嘛。可5天已經夠多的了。

這是相當簡單的算術。如果你周一到周五工作，那周末就該是個禁地，不能再被占用了。

也正是因為這個原因，如果你想在周三帶孩子們出去玩，也沒問題。你用不著“補上”這一天的工作--你只需為自己的時間負責，并確保團隊成員知道你那天不在就行了。重要的是最后的成果。

工作日的晚上也一樣。如果工作可以心安理得地把下午5點后的時光據為己有，那么生活也應該可以占據下午5點前的時間。要記住，平衡，就是有給出也有拿取。

我們要求有理性的人做出理性的決定，那么公司自然也是理性的了。這就是平衡。

4.簡歷不重要

在公司經營中，雇錯人很郁悶。之后要么讓其走人，雙方都有壓力；要么忍受不合適人選，全員都有壓力。有時某人單獨看合適，卻無法融入現有團隊，人員變動會影響團隊動態(tài)。雖無完美人選，但重新審視招人策略，可提升找到合適人才的概率。

以下是我們的做法：在Basecamp，不能單憑簡歷找到工作，不關心候選人的學歷、工作年限和上一份工作公司，真正關心“你是誰”和“你能做什么”。

候選人首先得是好人，讓團隊成員愿意與其共事。我們還希望候選人有趣且與現有員工不同，團隊折射顧客群體多樣性時，工作質量會更好。

若候選人通過這兩條考驗，接下來就看真本事。簡歷體現不出真本事，且往往有美化成分，一份工作經歷清單也不等于工作本身。所以，我們拿出真正的項目給候選人做，如挑選新設計師時，會雇用最終入圍人選一周，付1500美元薪水，讓他們做樣板項目，以此評估其真實工作水平。我們讓候選人做真實工作，給合理時間，因為這就是他們入職后每天要做的事。

聚焦候選人的人品與當前工作能力，而非光彩的過往，能讓更多人有入選機會。不看平均成績，偏科人才不會被拒；不看學歷背景，自學成才者有機會；不設一刀切的“工作經驗”，悟性高、成長快的人可申請高級職位。優(yōu)秀人才常來自意想不到的地方，且與想象不同，關注人品和工作能力，是找到他們的唯一方法。

5.不做薪酬談判

在絕大多數公司，僅工作出色不足以獲得公平薪酬，還需是談判高手，而多數人不善此道，常少拿錢。多數人不喜歡討價還價，即便談判高手也會有“是否能談更高”的疑慮。

Basecamp不再進行工資或加薪談判，實行同工同酬，將具體職位分出級別，新員工對號入座，晉升也對照級別表，員工按表領薪。每年參考市場薪酬水平自動加薪，目標是讓員工薪水位列市場前10%。

市場薪酬水平參考舊金山的數據，雖無員工在舊金山，但該市是行業(yè)薪酬最高的城市。起初參照芝加哥薪酬水準，重點是堅持同工同酬、同資歷同酬。如此，員工可自由選擇居住地，搬到生活水準低的地區(qū)薪水也不降，鼓勵遠程工作。不發(fā)獎金，薪水相當于別家公司的薪水加獎金。

Basecamp也沒有股權計劃，因不打算賣公司，且股市壓力大。承諾若賣公司，拿出收益的5%分給全體員工。最近制訂全新的利潤增長分享計劃，若公司總體利潤同比增長，拿出增長的25%分給大家，這筆錢與崗位、個人表現無關。

薪水不是決定去留的唯一因素，有員工因其他原因離職。一定離職率是好事，但工資不該是多數人離開的主因。與穩(wěn)定團隊工作，幸福感和高產會持續(xù)涌現。

三、組織管理溫度

1.誰的福利？

聽說過那種福利特別好的公司吧？辦公室里設有游戲機室、健康零食吧、供人小睡的房間和洗衣房，午餐由名廚掌勺，周五還有免費的啤酒。看上去是如此慷慨大方，可這里頭也有個小心機:你不能離開辦公室。

這些花里胡哨的福利模糊了工作與玩樂之間的界限，到最后只剩下工作。從這個角度看，這真算不上慷慨--應該叫作陰險才對。

比如說，給下班晚的員工提供免費晚餐。下班晚怎能算是福利？還有那些剛好安插在休息時段的免費午餐，導致員工被留在公司里，沒機會上街走走。說起這種“免費午餐”，真該想想那句話:天下沒有免費的午餐。

在提供這類福利的公司與沒完沒了地宣揚“盡最大努力工作”的公司之間，總有一種莫名的關聯。晚餐、午餐、游戲室加班到深夜--這些“福利”主要出現在那些每周工作60小時(而不是40小時)以上的公司里。這聽上去更像是賄賂，而不是福利，難道不是嗎？

正是因為這個，我們是這樣定義福利的：幫助大家放下工作，去過更健康、更有趣的生活。

在這樣的福利中，真正受益的是員工，而不是公司。不過，公司顯然也會從中受益，因為它得到了更健康、更有趣，得到了充分休息的員工。鼓勵員工在合理的時間關上筆記本電腦，把時間留給學習、烹飪、鍛煉，以及與家人和朋友們享受生活。

2.冷靜說再見

解雇員工對雙方來說都不愉快，但這是暫時的，它會過去，接下來需要面對的是依然留在公司里的出色伙伴們。大家會好奇，不知道同事出了什么事兒。他為什么不在這里了？接下來會是誰？如果我不知情，下一個會不會輪到我？

在許多公司，當有人被炒掉的時候，你得到的只有模棱兩可的委婉說辭。“嗨，鮑勃是怎么回事？”“哦，鮑勃呀？咱們別再提他了。只不過是到時候了，他該繼續(xù)往前走了。”別胡扯了。如果你沒能向大家交代清楚為什么有人被開掉，公司里余下的人就會自己編故事來解釋。這些故事一般比真實原因更糟。

解雇猶如開啟了一個真空地帶，除非你用事實來填補，否則這個空間里會迅速裝滿謠言、猜測、焦慮和恐懼。想避免這些你只需對大家坦誠相待，把發(fā)生的事情解釋清楚。就算艱難也要這樣做。這就是為什么每當有人離開Basecamp，一封告別信就會立即被發(fā)送給公司每一個人。

這封信要么由離開的人自己寫，要么由他們的上司寫。選擇權在他們手上。無論怎樣，總會有人寫的。

正式離職那天之前，要走的人會看到公司每一個人對告別信的回復。回復一般都是分享照片、回憶和故事。說再見總是很艱難，但不一定非得那么正式，或冷冰冰的。我們都明白，事情會變，環(huán)境會變，糟糕的事情有時就是會發(fā)生。

如果離職員工的信中沒有講清離開的原因，他們的上司會在接下來的那一周發(fā)一條跟進訊息，把空缺的事實補足，如果是另謀高就，離職員工往往會主動把事情講清楚；但是，如果員工是被解雇的，我們經常不得不在他們離開之后立即澄清事實。原因需要講得清清楚楚，不要留下任何懸而未決的疑問，這一點非常重要。

就是這樣，冷靜地說再見。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

好文閱讀推薦：

分享、點贊、在看，3連3連！