思念食品董事長王鵬的辦公室里放了一臺街頭格斗游戲機，機身上粘貼著《拳皇》《街頭霸王》等“古早”游戲貼紙，透著滿滿的年代感，在充滿現代感的辦公室里顯得格外突兀。

這臺“老古董”是王鵬大學時期“折騰”來的。那時的他經常上午讀書上課，下午就跑出去折騰自己的生意，還開過游戲廳，用他的話來說就是：滿腦子想的都是創業，都是抓住機會。

1996年，王鵬從鄭州工業大學（現為鄭州大學）民建專業畢業，第二年，他放棄了分配的“鐵飯碗”，決定創業。至此，這臺游戲機很少開機了。王鵬把“打怪升級”的勁頭，從游戲搬到了經營思念食品上，一打就是28年。

迄今，思念食品已成中國速凍食品的頭部企業，所覆蓋品類包括水餃、湯圓、面點、粽子、餛飩、休閑食品、調理肉制品、餅類等八大品類。據統計，目前思念年生產能力超過90萬噸，每年生產超300億顆湯圓，超100億個餃子，湯圓銷量排全球第一。在國外，思念水餃也與方便面、老干媽一起，并稱為“海外華人三件寶”。

攝影：李欣

2025年6月，《中國企業家》來到了位于河南省鄭州市惠濟區的思念食品總部，見到了思念食品的董事長王鵬。在思念食品工作十多年的副總裁王亞飛評價他“接地氣、不高高在上，且包容心很強”，還給他起了個外號——“心大”哥。

王鵬說心大，可能和個性有關，自己從小就性格開朗，小時候和玩伴打架，不論輸贏，自己都不記仇，每次都拍拍身上的土，站起來，該干嗎干嗎。

經營企業亦是如此。“他們說我心大，是因為過去的那些成功也好，失敗也罷，我都能迅速放下。”王鵬說，“犯了錯，我馬上認，在公司內部我認，面對客戶我也會認錯，主動跟大家說句不好意思。一旦認了錯，心里的包袱也就放下了，才能繼續往正確的方向走。”

這些年，速凍米面制品市場經歷了結構性變革。水餃、湯圓、粽子“老三樣”增速放緩，消費偏好向創意面點等產品轉向；在渠道方面，大型商超等傳統渠道式微，社區團購、即時零售、生鮮電商、新零售等新興渠道分流趨勢明顯，盡管如此，速凍米面制品這個看似不夠刺激的市場中，仍在不斷涌入新玩家。

作為速凍行業的老將，王鵬意識到，市場已不是過去按照既定軌道，看誰跑得快，誰就贏的市場了。如今的市場環境多變，倒逼企業不斷試錯、調整。

面對新挑戰，他的解法看上去似乎很老套——要求所有思念人始終“貼著一線走”。這件事，他以身作則多年：每月雷打不動走訪5~7個客戶，足跡幾乎遍及全國所有地級市。他告訴《中國企業家》，客戶離一線最近，團隊只有聽到客戶的聲音、看到市場的變化，組織才會朝著正確的方向行動。

而若方向是對的，快一點慢一點他都不在乎。“我又不是明天就轉行了，我明年賣餃子，后年賣餃子，大后年我還會賣餃子。”王鵬說，“我不計較一城一池的得失，一場戰役的勝負也決定不了企業未來。把這事想清楚了，很多時候就沒那么糾結了。”

1

第一波紅利沒有踩錯

王鵬記得，1998年到1999年，公司剛起步時，速凍食品市場已有體量過億的領跑者。

“當時的速凍行業正處于起步階段，前期我們摸索得很痛苦。”王鵬回憶說。很久之后，他們才意識到，市場的大門難以叩開的原因是產品缺乏差異化——只是跟在強者后面亦步亦趨，沒有解決消費者真正的痛點。

1998年，王鵬將總經理之位讓給從外部引入的、頗具資歷的國營速凍廠分廠廠長，轉而去做了銷售部經理。這位從外部高薪引入的技術專才，一上任便操刀一項創新：將市場上常見的單顆30克大湯圓，化繁為簡，重塑為玲瓏精巧的10克小湯圓“玉珍珠”。

產品端這看似舉重若輕的一筆，使思念食品在短短兩三年就突破了市場，狠狠賺了一筆。

圖片來源：受訪者

第二個創新的產品是水餃。在過去傳統水餃的工藝基礎上，思念食品借鑒開封灌湯包的工藝做出了灌湯水餃，推動速凍水餃進入灌湯時代。

隨著產品工藝的創新，為提升生產效率，思念食品也開始通過各種方式迭代生產設備，王鵬還記得，為了尋找合適的設備，他們跑遍了全國，甚至還去日韓考察。

“日韓當時大多數都是做煎餃的機器，又小又貴又慢，買回來后不適用。后來我們發現，在速凍米面制品設備方面，外國可學習的機會不多，畢竟老外也不包餃子、吃湯圓、蒸面點。”王鵬回憶。在摸索中，他意識到，傳統的工藝、技術和配方，可以借鑒，但若要實現標準化生產和質量穩定，設備工業化這件事還得自己來。

此后思念食品便開始自己投入資金進行設備研發，帶著供應商一起推進這件事。經常會有第三方設備商帶著設備雛形來到思念車間，“邊試邊改，邊改邊試”。后來，王鵬干脆狠了狠心，重金買下了三個智能化加工中心，自己到車間看模具、提修改意見。

圖片來源：受訪者

“大家都知道設備的價值很高，這件事應該做，但有時半年的實驗投入成本就要上千萬元。”王鵬說，“那個年代，部分供應商企業規模較小，若要求它們自身投入大量資金和時間進行設備研發，負擔會很重。因此我們要帶著供應商‘手把手’一起制造設備。”

產品端這兩個微小卻深刻的改變疊加技術進步，使思念食品從剛剛起步的小廠，迅速殺到了行業前列。

再回憶起當時的選擇，王鵬笑著說，還好自己是理工科出身，要不然連需求都不知道怎么提。也許正是基于過去的投入，他如今才敢說思念食品所采用的傳統食品制造設備，在行業中已難覓對手。

除此之外，2006年，思念食品將全國的600多個辦事處，全部改成經銷商制度管理下的辦事處，通過給予地方經銷商的一定政策傾斜，激發積極性，使其能主動承擔動銷。

“小湯圓和灌湯水餃奠定基礎，加之渠道敏感度，讓我們抓住了第一波紅利，得以從眾多后來者中脫穎而出。”王鵬總結道。

2

“老鼻炎”與“動脈硬化”

但只用一套打法，沒法適應隨時變化的市場。

王鵬也感知到了變化——過去習慣性增長的渠道，突然間就停滯了，大賣場陸續被社區周邊的小型超市和便利店取代，消費者越來越傾向于在樓下或附近購物，甚至網購，而不愿前往較遠的大賣場。

消費者的飲食結構也在變。他把“中國消費者的肉類蛋白攝入量大幅上升，幾乎追平日本、美國”這句話寫在辦公室的白板上，提醒包括自己在內的高管們。

他還看到了越來越多的年輕人加入這個行業，作為前輩，王鵬也不得不承認他們的厲害之處——很懂新媒體，很懂互聯網打法，能迅速抓住消費者眼球、需求。

這些都是挑戰，也是思念食品要跟著一起改變的地方。

壓力之下，2018年，王鵬頻繁到上海考察學習，這是他應對互聯網帶來的挑戰的一種方式。緊接著不久，思念食品在電商行業的核心聚集地杭州買了一層辦公樓，組建全新的電商團隊，開始摸索快速變化的線上市場。

產品線方面則走出了舒適區。在速凍米面制品之外，思念食品橫向往年輕消費者偏好的炸雞、雞米花、蛋撻等小食類產品摸索，還涉足丸類、滑類、肉卷類等火鍋產品，并投建了全新的調理肉制品生產基地。

王鵬 攝影：鄧攀

在內部，王鵬將重心放在對組織和人的管理上，并動員所有高管學習調適性領導力。

這看似抽象的管理術語，實則是他應對市場不確定性的核心，通俗一些來說，就是要做到眼觀六路、耳聽八方。

于是，包括王鵬在內的所有高管，都“跑”起來了。現在思念食品所有的高管會定期前往一線市場參與促銷活動，尤其是在關鍵節氣等重要時間節點。此外，每個月都要走訪客戶，以供應鏈端為例，要重點了解客戶需求的產生過程，以及在需求交付鏈路上，是否有需要改進或提供支持的地方。

作為一號位的王鵬也不例外，他每個月都在全國跑。“我本人就是這個公司的‘大號產品經理’。”王鵬說，要扮演好這個角色，絕不只是靠數據層面的調研，必須去和客戶聊，去和經銷商聊，和供應商聊，到大賣場和促銷員聊，和一線消費者聊，這個流程必須親自上陣。

在跑市場的這些年，王鵬將“大企業病”歸結為兩種頑疾：對市場變化感知遲鈍的“老鼻炎”，和對市場變化的反應遲緩的“動脈硬化”，而藥方唯有一劑：緊貼一線客戶。

但王鵬也坦承，這些“漂亮話”講起來容易，做到很難。“我們現在也沒有做到動脈極致柔軟，但始終在朝這個方向前進。”

3

允許犯錯，要“個頂個強”

在“一號位”上的這些年，王鵬愈發意識到，對于一個食品制造企業來說，效率永遠是生存的根本。在思念食品內部，每年都有提升生產效率和供應鏈效率、壓縮庫存周轉天數的目標。

在內部談到降本增效時，王鵬總會反復強調“沒有特定目標的提效是無用的”。他向《中國企業家》解釋道，提效的價值在于滿足消費者的特定需求。

圍繞提效，王鵬曾提出一個“貨如輪轉”的概念，即貨物周轉更加輕快、靈動。如此，經銷商才能擺脫以前壓貨、囤貨模式，提高庫存周轉，資金利用率更高。

他對思念食品供應鏈物流負責人王成麗提到最多的話題也是效率。這就意味著，供應鏈團隊要站在全鏈路的視角去尋找降本的空間。

比如，供應鏈團隊發現，過去冷鏈物流車到園區裝倉時，經常發生倉等車來，車等倉配貨的錯位情況，既浪費時間，也增加了冷鏈車的運行成本。于是，供應鏈團隊便調整倉網布局，將全品類產品集中放在一個大規模倉庫中，使冷鏈物流車無需多點取貨，在一個倉庫裝運后就可奔赴交付的目的地。

圖片來源：受訪者

在這個過程中，思念食品借助數字化系統，實現了從訂單接收到交付的全鏈路實時監控。

比如，每裝一臺約15米長的冷鏈物流車的標準時間是4小時，如果超出了這個時間，就是與既定標準不一致，系統便會判定為異常，便會迅速介入人工干預；此外，在冷鏈物流配送途中，如果運輸軌跡或溫度監測出現異常，系統也會出現預警并聯系司機。

10年前剛來到思念食品時，王成麗能明顯感受到這家地處中原地區的民營企業在供應鏈建設上與沿海外企的落差。彼時，王鵬能給予她的，是信任，是讓她放手一搏。

“他曾對我們說，允許為了創新出現一定的失誤或者判斷的閃失。”在她和團隊看來，這便是最大的支持。

此后十年，她所負責的供應鏈物流團隊持續精進“協同”。2023年，思念食品推出了一款橙皮綠葉柿子造型的“柿柿如意”湯圓，這款產品上市三個月銷售額破億，成為2024年速凍食品行業增長最快的單品之一。

圖片來源：受訪者

而成功爆品的背后是一大堆墊底的產品。同期上市的新款產品中，最終成為爆款的只有“柿柿如意”一款，“幾乎是今天生產出來，明天就要上柜”。由于需求激增，制作湯圓所需的特制設備也面臨短缺，為了壓縮生產周期，操作機器的工作人員直接去到設備廠家參與設備的組裝。“如果等著設備來，再學習和操作的話，周期還會被拉長。”

柿柿如意湯圓是個案，但協同這件事，正逐步成為常態化。

過去，思念食品的需求預測模式，主要是依靠銷售提報數據及歷史數據，輸出需求計劃，來組織生產。如今，市場變化太快了。于是，供應鏈團隊開始嘗試與大客戶做庫存協同，動態采集庫存變化信息，來感知、預判動銷的變化。

“行業價格戰已趨白熱化”，王成麗稱，與上游供應商在原料供應環節工藝流程的打通，或者與下游經銷商在渠道和產品創新上的共創，都將是協同的方向。

而到了今天，她也敢說，“在快消行業里，我們供應鏈團隊的建設成果，追趕得差不多了，已經能與真正的高手掰手腕了。”

讓每個身處其位的人都能發揮最大的優勢，這是身處一號位的王鵬，越來越清晰的一點。他也愈發意識到，企業的成長并不是一代人的事情，但一代人有一代人的使命，他能做的就是盡自己的努力，把企業的能力往上拉一個等級。

不過，這個等級并非數字層面的硬性指標，因為組織能力跟不上而轟然倒塌的大企業，比比皆是。他告訴《中國企業家》，最重要的是思念食品的人要“個頂個強”，每個人都有發揮能力的空間，這才是一個企業能力真正的體現。

“這種能力建立起來后，剩下的只是在等風而已。”王鵬說，“等到機會來了，抓住機會扶搖直上，很快就能邁入下一個臺階。”

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作 者：李欣 ；來源：中國企業家雜志 （ID：iceo-com-cn ），轉載已獲得授 權。

封面圖來源：思念食品；
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