華為大學，很多人誤以為是企業大學的模板，但如果真有機會接觸它的內部機制，你會發現，它其實更像一支“戰略打擊部隊”。只不過，它打的不是仗，是人的認知差距與能力斷層。

我第一次接觸華為大學體系，是在十年前。當時還是外部顧問身份參與，在東莞溪流背坡村的一次人才盤點會上，印象最深的不是誰做了什么“高端課程”，而是當時一句非常干凈利落的內部表述——“培訓只是皮，人才盤點才是骨?！?/strong>

這是個本質觀。很多公司一提人才發展就往“培訓”上靠，弄幾個課程、請幾個講師、搞個學院就覺得在建設體系。但華為從來不是這樣。它在思考的是：組織下一階段戰略目標，靠什么樣的人完成？這些人從哪來？怎么識別？誰來評估？用什么機制培育？不能只講道理，要有打法。

它不是管理雞湯，是戰略工程。

一｜人才，不是公司現有的，而是未來夠得著的

華為把人才定義得非常前置——不是你現在有什么樣的人，而是你未來能不能找到匹配戰略的關鍵人。這種思維，決定了它不會圍著現有人才設計業務支持，而是圍繞戰略導向“逼出”人才畫像。

在《人才發展戰略框架圖》里，華為非常明確地把“業務驅動”放在第一位——不是HR驅動，也不是學習驅動，而必須是業務產生的驅動。

這里有一條貫穿的主線：

戰略目標 → 人才目標 → 能力標準 → 選用育留方式 → 支撐機制

這一整套邏輯，不復雜，但勝在“有用”。

我們看太多企業畫出一大堆模型，但到最后HR自己都說不清楚業務到底要什么人。而華為的做法是反過來的：從“戰略任務”逼出“關鍵場景”，再從場景中錘出“關鍵能力”，最后才談培養與評估。

你會發現，華為大學其實不是培養知識的地方，是鍛出業務能力的熔爐。

二｜不以評估為目的的培養，都是浪費

華為在“如何定義人才”這件事上，底氣很足——不看學歷，不看資歷，看你在關鍵場景中能不能頂得住。

這背后，有一整套完整的能力評價機制。從“通用能力”到“管理能力”到“崗位能力”，每一類都綁定到場景，綁定到角色，綁定到業務實績。

甚至在“崗位勝任力模型”中，華為還引入了一個被內部稱為“溫差系數”的算法——同一個崗位，不同區域、不同階段的要求不同，不能套用模板，而要因時因事設定能力閾值。這不是我們常說的“個性化”，而是極具現實感的組織判斷。

這也解釋了為什么華為的干部選拔，不依賴“推薦+面試”這類慣性做法，而是構建了完整的“干部能力發展地圖”與“干部評價中心”，讓組織真正從業務中識人、用人、育人。

很多公司做干部梯隊，三年五年計劃寫得很好，但實際上沒幾個人在活用地圖。華為這張圖，是直接上戰場的。

三｜人才發展不是HR的事，是業務主管的職責

在華為，HR并不主導人才發展。說得再直白些，HR只是持筆人，真正寫戰略大字的，是業務主管。

我曾在一個BU的高層會議上聽過這樣一句話：“我們培養的不是通用人才，是能扛得住這一攤業務的人才?！碑敃r負責HR的人想建議引入外部通用模型，立刻被打斷：“模型不會落地，人才要替業務打仗?！?/p>

這不是一句狠話，而是華為的基本邏輯。所有人才工作的設計，必須從業務出發，反過來再推HR要做什么。這種“先有戰爭，再建兵種”的思路，是華為人才體系能不斷演化的原因。

這讓我很早就意識到一件事：人才發展，從來不是人力的內循環，而是戰略的外推進。

可惜太多公司，HR和業務是兩張皮。業務埋頭打仗，HR自顧畫圖，雙方看著都努力，最后人才空檔依然嚴重。不是沒人干活，而是沒人能干成事。

華為這點很清楚：HR只是搭臺的人，唱戲的是業務主管，育人的也是他們。

所以你會看到，每一次關鍵崗位的人才選拔、儲備與校招配比，決策權不在HR，而在業務主管。而HR真正的價值，是建機制、設通道、保連續，而不是當裁判長評誰好誰壞。

這一點，極度反常識。很多人還以為HR的本事是考核員工，但在華為，“考核HR”的標準恰恰是：你有沒有幫業務選到、留住、養成關鍵人。

我其實很喜歡這種定義方式。它讓HR也必須變成懂業務的人，而不是僅僅會講業務詞匯的人。

四｜干部是打出來的，不是配出來的

我們熟悉的“人才地圖”“繼任梯隊”，在華為不是PPT，而是真正在用的戰略武器。

它不是“配人”，而是“打人”。不是挑個合適的放上去，而是讓人滾在局里、磨出血性、驗證成色，再用真實場景說話。

這也是為什么華為的“后備干部池”不是靜態的檔案，而是動態的戰場雷達。上面哪一個點發熱、哪一個人開始冒尖、哪一個干部開始吃力，都能第一時間被業務和HR協同發現。

我記得有一年在做中高級干部研修閉環復盤時，有位資深戰將提到，“不要迷信儲備率和繼任率，這兩項高了，往往意味著組織在用過期標準。”這個判斷非常冷靜，也非常有用。

真正的干部發展，應該具備三件事：

1. 用人是任務，不是權力；

2. 育人是投資，不是打賞；

3. 替換是常態，不是事故。

華為干部管理的厲害之處，就在于敢于打破“干部安全期”。不是因為你干得差被換掉，而是因為業務任務變了，需要不同特質的人上陣。這不是清洗，是戰略級調人。

很多企業想學這套，卻最終學成“文藝表演式輪崗”，輪得人心惶惶，也看不出差異。因為他們沒有一整套場景識別+能力測評+價值貢獻量化的機制，只靠“換人＝變革”的幻覺。

我從不鼓吹“干部輪崗”，但我支持“場景匹配”。華為不是把人推來推去，而是把人和問題重新排列，找到最能爆破那個點的解題人。

這不是組織能力，是組織判斷力的體現。

五｜組織診斷能力開發人才供給
是同一件事

很多人把人才工作理解成“培訓中心的活”，可在華為，培訓只是尾段，前面藏著更復雜的機制判斷。

我參與過一場“組織能力專項評估”，目標是找出一個BU未來兩年“最可能掉鏈子”的關鍵短板。當時我們從戰略目標拆解下來，對照業務演進路徑，查出三個能力斷點，其中兩個居然是組織協同與客戶理解，跟傳統意義上的專業能力無關。

當時我才徹底明白，華為所謂的人才開發，從來就不是“強化某類技能”，而是識別組織要什么、組織缺什么、然后配置人去解決。這三件事，不是分階段，而是同一件事。

在這背后，華為大學扮演的是“能力賦能的施工隊”角色，診斷報告出來了，不是給業務看的，而是我們用來制定培訓干預與人才注入節奏的工具。真正的戰略伙伴，不是跟著業務跑，而是能替業務“前置一步”。

這也解釋了為什么“能力標準”“人才地圖”這類詞，在華為從不會泛用。不是沒有，是只有在特定目標下、解決特定任務時，才會被拿出來作為“戰術選擇”。一旦任務完成，這些詞立刻歸零，不帶宗教感。

我常說，華為對管理工具最無情，也最精準。
只要能打贏仗，今天選人靠沉浸評估，明天改用對賭競標，后天換成工作坊共創，都行。關鍵不是方法有多牛，而是方法能不能撐住那一次組織的真實需求。

而多數企業的問題恰恰相反：工具堆滿一地，卻沒幾件真用得上。把“人才開發”做成了“管理宣教”，做著做著，連HR自己都信了以為培訓就是育人。

在我看來，那是自欺。

六｜組織不認文憑，只認打成的仗

很多企業人才盤點，總愛問：“這個人學歷怎么樣？”“有沒有高潛標簽？”而在華為，最常被問的是：“這人打過什么仗？在什么場景下撐過？”

這是我在華為人才工作中最震撼的一點。學歷、履歷、證書，通通是參考項，唯有“你曾解決什么問題”，是決定你下一步機會的底牌。

甚至在很多評估會中，我們會把人從“標簽模型”里抽出來，重新放入任務場景，逐個還原他在關鍵一仗里的表現。這種“剝皮式”回溯，不是為了苛刻，而是為了精準。

我記得一次干部競聘，某位候選人在PPT上寫了好幾段“變革經歷”，但一追問，他都沒說出“具體怎么判斷問題、做了什么、扛了什么代價”，這位干部后來就被pass了。

你有沒有親自解決過問題，你有沒有經歷過不靠人脈、只靠硬仗贏得位置的時刻——這是華為干部管理最看重的東西。

所以“培養”這件事，在華為的意義是極其功利的：不是為了你變得更好，而是為了你在關鍵時刻能替組織“頂上去”。

這不是冷酷，而是誠實。

每個人的價值，不是在簡歷上展示的，而是在一場場真實的組織生死戰中檢驗出來的。

七｜育人不是慈善，是組織的生存策略

我在與華為大學有過合作的那些年，最常被外界問的一句話是：“你們到底怎么培養出那么多能打的人？”

我不太愛回答這個問題。因為這話的潛臺詞，好像是“你們有一套特別的養成方法”。但我想說的是——我們不是“培養”了這些人，而是我們撐住了一個能逼出他們潛力的現場。

在華為，所謂的人才，不是“被塑造”出來的，而是被任務打出來的。我們不是在溫室里造英雄，而是在風暴中看誰能站穩。人才從來不是靠規劃長成的，是靠一仗一仗、扛事、扛壓、扛責任，長出來的。

這一點，很多企業不愿承認。他們總想著用文化塑人、用理念馴人、用SOP磨人，可只要業務沒有挑戰性、組織沒有打仗的節奏、管理者不敢用能人冒風險，再多人才機制，也只是精美的幻覺。

我常說，真正的育人，不是慈善。不是你對員工好一點，他就自動成長；不是你搞幾場培訓，他就能扛業務；更不是你講了愿景，他就會忠誠。

育人，是一套用業務對人下狠手的過程。它需要組織有意志、有秩序、有場景。更重要的是，它不可以溫情脈脈。

溫情可以做氛圍，但不能當主軸。
主軸必須是：這個人，對組織有用；組織，能讓他發光。

而這一切，不靠拍腦袋，靠的是業務逼問、崗位歷練、干部選拔、訓練設計一起發力，才能撐起人才培育的整個戰場。

也正因此，我從不說華為是“人才發展型組織”，這話聽著太官方。我要說的是：華為是一個讓人才生長有代價、但有機會的地方。

代價就是你要扛得住，機會就是你能起得來。
這比任何“激勵模型”都真實。

——完——