如何在保持“汽車國家隊”底色的同時，實現(xiàn)真正的市場化轉型，是橫亙在三大汽車央企面前的根本命題。

卷到極致的中國汽車產(chǎn)業(yè)，終于迎來破局時刻。

在3月底結束的2025年中國電動汽車百人會論壇上，三大汽車央企（中國一汽、東風汽車、長安汽車）即將進行戰(zhàn)略性重組的消息成為焦點。這場由國務院國資委主導的汽車行業(yè)變局，將如何改寫全球汽車競爭格局？即將登場的“汽車國家隊”，將會對上下游產(chǎn)業(yè)鏈、技術研發(fā)路線以及“汽車新四化”（電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化）帶來哪些影響？對于傳統(tǒng)民營車企、外資車企及造車新勢力而言，汽車江湖又會迎來怎樣的風風雨雨？

接下來，我將從產(chǎn)業(yè)整合、競爭格局與全球化布局等層面，解構這場變局之后的本質與趨勢。

重組前夜：百年汽車工業(yè)，來到了歷史的轉折點

1886年1月29日，德國人卡爾·弗里特立奇·本茨（Karl Friedrich Benz，戴姆勒-奔馳汽車公司創(chuàng)始人之一、現(xiàn)代汽車工業(yè)的先驅者、“汽車之父”）成功研制了單缸汽油發(fā)動機，發(fā)明了全世界第一輛不用馬拉的“三輪車”，這一天被視為“汽車誕生日”，戴姆勒-奔馳汽車公司也由此贏得了“汽車發(fā)明者”的殊榮。

接下來的130余年，汽車行業(yè)不斷上演“寶刀屠龍、誰與爭鋒”的戲碼：英國的羅孚、捷豹、路虎，德國的奔馳、寶馬、大眾，法國的雷諾、標致、雪鐵龍，意大利的菲亞特、蘭博基尼、法拉利，美國的通用、福特、克萊斯勒，日本的豐田、本田和日產(chǎn)，韓國的現(xiàn)代、起亞，等等，你方唱罷我登場，它們都成為全球汽車工業(yè)發(fā)展史上的重要參與者與見證者。 BBA（奔馳、寶馬與奧迪）的品質神話、福特的大規(guī)模流水線、豐田的 TPS（Toyota Production System，豐田生產(chǎn)方式）等，也都成為汽車工業(yè)發(fā)展的重要里程碑。

進入21世紀，來自中國的一汽、東風、長安、上汽、廣汽、北汽、奇瑞（國有控股）等國企廠商與以吉利、比亞迪、奇瑞（已實現(xiàn)股權多元化）、長城等為代表的民營車企，再加上以華為（官方多次表明“不造車”，此處特指華為旗下“鴻蒙智行”）、小米、理想、小鵬、蔚來、零跑等為代表的造車新勢力，它們正快速成長為全球汽車產(chǎn)業(yè)的中國力量。當下，正值以“汽車新四化”為代表的全球汽車產(chǎn)業(yè)革命如火如荼，標準、話語權、產(chǎn)業(yè)鏈、游戲規(guī)則等，都在發(fā)生改變。

馬斯克的特斯拉與王傳福的比亞迪，正成為引領全球新能源汽車行業(yè)發(fā)展的“東西雙雄”。一場圍繞“電池+芯片+算法”的三位一體邏輯，正在跳過傳統(tǒng)發(fā)動機的技術迭代路徑，構建出一個以“軟件定義汽車”為標志的行業(yè)發(fā)展新范式。汽車，正在從一臺“機械燃油巨獸”演變成“超級移動終端”。越來越多的傳統(tǒng)車企意識到，這根本就不是傳統(tǒng)意義上的汽車性能之戰(zhàn)，而是來到了百年汽車工業(yè)的歷史轉折點——一場圍繞平臺架構、智能駕駛、人機交互、生態(tài)系統(tǒng)的拐點之戰(zhàn)。

從這個角度看，一汽、東風、長安這三家汽車央企的戰(zhàn)略性重組，不再是過去那種“為了保而并”或者“為了穩(wěn)而合”，而是站在新能源、智能化、全球化三大汽車產(chǎn)業(yè)轉型浪潮之上，對中國汽車產(chǎn)業(yè)國家戰(zhàn)略與全球競爭力的重新定義。

要理解這場戰(zhàn)略性重組的深層動因，我們必須搞清楚兩個問題：一是中國汽車產(chǎn)業(yè)的演化路徑，二是三大汽車央企所面臨的挑戰(zhàn)。

中國汽車產(chǎn)業(yè)的演化路徑

如果從1956年7月13日長春第一汽車制造廠試制成功的解放牌汽車問世算起，新中國汽車工業(yè)發(fā)展已走過近70年征程；而如果要從那輛名為“桑塔納”（Santana，德國大眾旗下汽車品牌）的轎車，以CKD（全散件組裝）形式，在上汽安亭工廠組裝完成的1983年4月1日算起，改革開放之后的中國汽車工業(yè)也已走過40余年。實事求是地講，中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，屬于典型的“后來者曲線”模式，大致經(jīng)歷了三次躍遷：

第一階段：學習模仿期（1983—2005年）

以合資為主，貫徹“以市場換技術”的發(fā)展理念，成立了包括上汽大眾、上汽通用、一汽大眾、一汽豐田、神龍汽車（包括東風雪鐵龍、東風標致等）、東風本田、東風日產(chǎn)、北京奔馳、北京現(xiàn)代、廣汽本田、廣汽豐田、長安福特、長安標致雪鐵龍、長安馬自達等合資企業(yè)，中國一度成為“萬國汽車城”。這一時期，國企是合資的主力，中方企業(yè)主要承擔生產(chǎn)制造任務，而技術和品牌主導權仍舊在外資品牌。

第二階段：自主發(fā)展期（2006—2015年）

在這一時期，以吉利、奇瑞、比亞迪、長城等為代表的自主品牌快速成長，打破了“外（資）強自（主）弱”的局面，自主品牌份額逐步上升。從李書福那句“汽車不就是四個輪子加幾個沙發(fā)嗎”的豪言壯語，到奇瑞尹同躍在安徽蕪湖的“小草房創(chuàng)業(yè)”；從“保定車神”魏建軍帶領長城汽車從皮卡到 SUV一路過關斬將，到從電池領域轉戰(zhàn)汽車，靠一款 F3拿下國內(nèi)年度（2009年）轎車銷量冠軍的比亞迪王傳福。這10年，見證了中國自主品牌的真正崛起，實現(xiàn)了自主品牌在中國汽車市場“三分天下有其一”的戰(zhàn)略跨越。同時，以上汽、一汽、長安、東風、廣汽、北汽等為代表的汽車國企，也開始在自主品牌發(fā)力，有快有慢，有喜有憂。

第三階段：變革引領期（2016—2025年）

這一階段最大的變化，就是中國汽車市場從傳統(tǒng)燃油車快速切換到新能源汽車，成為全球新能源汽車發(fā)展最快、規(guī)模最大、銷量最高的區(qū)域市場。有兩件事非常具有代表性：一是特斯拉入華，以首個獨資外企汽車廠商的身份，引領了中國乃至全球電動智能汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也在客觀上推動了包括理想、小鵬、蔚來、小米、零跑等在內(nèi)的造車新勢力崛起，中國車企在電池、電驅、整車架構、智能化、產(chǎn)業(yè)鏈等方面迅速建立起全球領先優(yōu)勢；二是比亞迪“稱王”，通過多年努力，終于在2023年銷量突破302萬輛，成為全球新能源汽車（不加其他定語的）銷量冠軍（2024年，比亞迪全年銷量為427萬輛，蟬聯(lián)銷量冠軍），并帶領中國車企在全球新能源汽車（出口）市場拔得頭籌，中國車企也完成了從“跟跑者”到“領跑者”的跨越。

如今，中國已經(jīng)成為全球最大的新能源汽車市場，銷量占全球一半以上。同時，比亞迪的“垂直一體化”、寧德時代的“動力電池帝國”、華為的鴻蒙智行（車機系統(tǒng)與智能座艙）、小米的“人車家”（生態(tài)鏈）等，都成為中國車企創(chuàng)新引領的集中體現(xiàn)。然而，這波以中國車企為主要驅動力的行業(yè)浪潮，三大汽車央企卻不是主角，也并非站在行業(yè)變革最前線。

三大汽車央企所面臨的挑戰(zhàn)

回顧歷史，三大汽車央企本是汽車產(chǎn)業(yè)的“國家柱石”。一汽集團是“共和國長子”，從解放牌卡車到紅旗轎車，見證并代表著中國汽車工業(yè)的啟蒙與榮光；東風汽車（別名中國二汽），軍工底色深厚，也是國家“三線建設”重大戰(zhàn)略決策的成果，在商用車領域有深厚積累；長安汽車則是自主創(chuàng)新起家，也是三大汽車央企中發(fā)展自主乘用車戰(zhàn)略最堅決、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化最濃厚的汽車企業(yè)，還是第一家跨入“千萬俱樂部”（突破1000萬輛銷量）的中國品牌（2014年）。總體看，三大汽車央企資源雄厚、資產(chǎn)豐厚、組織體系龐大，然而，在這一輪新能源與智能化汽車浪潮中，走得并不快。問題到底出在哪兒？

第一，技術路徑不清晰

比如，有的企業(yè)平臺架構轉型緩慢，自主研發(fā)節(jié)奏跟不上，尤其是對用戶生態(tài)、數(shù)據(jù)服務、智能座艙、車機系統(tǒng)等方面的理解仍停留在燃油車時代。這就導致很多新車型看似“新能源化”，實則是“油改電”的思維慣性在延續(xù)，缺乏對整車電子電氣架構的重構與突破，也缺乏以“軟件定義汽車”的認知進行產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。

第二，品牌定位模糊

比如，旗下的自主品牌與合資品牌如何并駕齊驅，自主品牌車型之間的差異化定位是什么？如果這些問題處理不好，就會導致內(nèi)部品牌矩陣混亂、同質化競爭嚴重、戰(zhàn)略資源錯配等情況發(fā)生。此外，面對造車新勢力主打的“科技感、年輕化、時尚化”等標簽，三大汽車央企在品牌定位與推廣等層面與用戶的溝通明顯滯后，未能建立清晰、具象、可感知的品牌認知。

第三，國企慣性強大

多年來，國務院國資委一直推進國企改革，也取得了很多成效。然而，部分傳統(tǒng)國企的組織冗余、效率不高、人浮于事、創(chuàng)新乏力等問題依然存在。有的車企決策機制仍偏保守、資源配置效率不高，缺乏真正面向市場、面向用戶的靈活機制。因此，在很多涉及新能源、智能化、技術創(chuàng)新等項目的推進中，存在“拍腦袋立項—層層上報—流程冗長—執(zhí)行滯后”的典型問題，往往會讓車企錯失最佳市場窗口期。同時，另一個老生常談的問題是：在用人機制和激勵機制上，部分國企仍存在一些非市場化限制，難以有效吸引和留住互聯(lián)網(wǎng)、 AI（人工智能）、科技等領域的高端人才，在創(chuàng)新力和響應速度上，與造車新勢力仍存在較大差距。

此外，三大汽車央企也面臨“資產(chǎn)重、負擔重、轉身慢”的結構性問題。在傳統(tǒng)產(chǎn)能未能有效消化的情況下，推進新能源轉型意味著“兩頭燒錢”——既要持續(xù)維持傳統(tǒng)業(yè)務的運營穩(wěn)定，又要大力投入研發(fā)與制造體系升級，資金壓力與資源分配的矛盾越發(fā)突出。尤其在當前行業(yè)競爭日益白熱化、外資品牌加速本土化的背景下，三大汽車央企若不能快速破局、重塑戰(zhàn)略，將面臨被邊緣化的風險。同時，三大汽車央企還承擔了大量政策性任務與社會責任，這固然有其歷史合理性，但也在一定程度上削弱了作為企業(yè)本身對市場變化的敏銳度和戰(zhàn)略應變能力。如何在保持“國家隊”底色的同時，實現(xiàn)真正的市場化轉型，是橫亙在三大汽車央企面前的根本命題。

更進一步地講，在“脫鉤斷鏈”與“關稅大戰(zhàn)”的大背景下，新能源汽車（尤其是智能化）正成為“工業(yè)主權”的關鍵鏈條。它不僅關乎老百姓的日常出行，更關系到能源結構（電動化）、城市治理（智能交通）、數(shù)據(jù)安全（車路云協(xié)同）、芯片控制（自動駕駛）等諸多方面。從國家戰(zhàn)略的角度看，新能源汽車這一局，不僅涉及市場競爭力，還涉及國家競爭力，包括定義標準、掌控算力、輸出生態(tài)等，這些都會成為國家層面的戰(zhàn)略問題。再造“汽車國家隊”，也就成為本次三大汽車央企戰(zhàn)略性重組的題中應有之義。

關鍵是，“汽車國家隊”將會以什么樣的方式重組和登場？

模式選擇：是高鐵模式、電信模式，還是郵政模式

在卷之又卷的中國汽車市場，三大汽車央企重組的本質，是對產(chǎn)業(yè)資源的重新分配與優(yōu)化。這既有主動而為的成分，也有被逼無奈的意味。一方面，隨著中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的整體崛起，百花齊放、百家爭鳴，汽車產(chǎn)業(yè)成為“卷王”最集中的領域，一些汽車央企的做法，還停留在過去的燃油車時代，國務院國資委給的 KPI（關鍵績效指標）不容易完成；另一方面，這種卷之又卷的競爭態(tài)勢，也在一定程度上造成了資源浪費和內(nèi)耗，國務院國資委希望通過戰(zhàn)略重組、實現(xiàn)資源的高效整合，打造一個更具競爭力的“汽車國家隊”。那么，三大汽車央企將會以什么方式進行戰(zhàn)略性重組？顯然，這次重組要解決的不是“誰合并誰”的問題，而是戰(zhàn)略再分工、能力再聚焦，在國家戰(zhàn)略層面筑牢“產(chǎn)業(yè)護城河”的問題。

對照過去10年央企改革的總體思路和成功經(jīng)驗，接下來，我們將以高鐵模式、電信模式、郵政模式為例進行拆解，分析每種模式的可行性以及可能帶來的利弊。

高鐵模式：可以集中力量辦大事，怕的是失去活力

一句話總結高鐵模式的邏輯：集中資源，統(tǒng)一標準，減少內(nèi)耗，提升效率。

回望中國高鐵快速崛起的歷程，我們看到的是一場典型的“國家隊突圍戰(zhàn)”：從早期技術引進到自主整合，再到打通全產(chǎn)業(yè)鏈，中國高鐵在不到20年時間里完成了從“買技術”到“賣標準”的大逆轉。這種模式的成功，依賴3個核心條件：

1.高度集中統(tǒng)一的組織體系。比如，原南車、北車合并為中車集團，產(chǎn)業(yè)鏈從研發(fā)、制造、供應到銷售形成閉環(huán)，集中了資源、統(tǒng)一了標準。

2.標準主導能力。在短時間內(nèi)，中國高鐵實現(xiàn)了“一套軌距標準、兩種動力系統(tǒng)”，推動“中國標準”走向國際，在全球范圍內(nèi)成為與德國高鐵（ICE）、法國高鐵（TGV）、日本高鐵（新干線）同場競技的標準體系。

3.訂單導向式創(chuàng)新。背靠國家鐵路建設計劃，供需相對穩(wěn)定，可規(guī)劃性強，快速整合行業(yè)資源，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈。另外，通過不斷推進的供應鏈優(yōu)化與技術迭代，實現(xiàn)持續(xù)的降本增效。

如果三大汽車央企戰(zhàn)略性重組也采取高鐵模式，邏輯聽起來似乎也很誘人：通過行政計劃體系，整合三大汽車央企資源，統(tǒng)一電池平臺、智能座艙系統(tǒng)、操作系統(tǒng)架構、輔助駕駛方案，打通全產(chǎn)業(yè)鏈，一口氣從芯片、域控制器到終端銷售做通，打造中國版“豐田+博世+寧德時代”的超級一體化平臺，并主導核心技術的研發(fā)與標準輸出。具體來看，好處是：

1.技術統(tǒng)一，標準輸出。通過央企整合，避免重復研發(fā)，提高技術一致性，并在智能駕駛、電池標準、汽車 OS（操作系統(tǒng)）等領域形成統(tǒng)一的國家級標準。

2.供應鏈優(yōu)化，降低成本。類似于高鐵行業(yè)對零部件和系統(tǒng)供應鏈的深度整合，央企可以通過規(guī)模效應降低制造成本，提高市場競爭力。3.全球化擴張，提高品牌影響力。以整合后的央企為核心，在國際市場形成合力，提升中國汽車品牌的全球競爭力。

然而，問題是“汽車不是高鐵”。高鐵是一種“政府采購導向+工程性建設驅動”的重型基礎設施，而汽車是典型的“消費導向+體驗迭代”的高頻消費產(chǎn)品。消費者選擇汽車，選的是駕駛體驗、外觀設計、性能質量、價格與服務等。如果硬把“高鐵模式”套在汽車上，最大的問題不是能不能整合，而是能不能在快速變化的用戶需求中保持敏捷響應和產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏。

更進一步地講，高鐵市場基本壟斷，同質化接受度高；汽車市場則是接近完全競爭，強調(diào)差異化、個性化。如果三大汽車央企采取高鐵模式，那么“強標準下的弱創(chuàng)新、高壟斷下的低效率”可能會成為最大的隱患。

電信模式：錯位競爭，協(xié)同分工、業(yè)務趨同、邊界模糊

多年來，電信領域的競爭很激烈，以中國移動、中國電信、中國聯(lián)通為主體的三大運營商，在產(chǎn)品、服務與解決方案等層面進行了廣泛的競爭，當然也在共享技術、共用基站、同步建設等層面展開了深入合作。電信模式的本質，是政企主導下的協(xié)同分工+適度競爭+資源共享。好處是，在三大運營商分工競爭的背景下，中國移動通信技術、移動互聯(lián)網(wǎng)、IoT（物聯(lián)網(wǎng)）等技術場景應用領先全球，中國在信息化、數(shù)字化與智能化領域奮起直追，技術進步有目共睹。然而，從消費者的角度看，今天的電信模式也存在不少問題。比如：

1.產(chǎn)品、服務趨同。如果你同時是三家運營商的用戶，你能快速說出各家產(chǎn)品和服務的不同嗎？打開三家運營商的官網(wǎng)，你會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、服務、套餐、體驗等，越來越趨同，業(yè)務創(chuàng)新乏力。

2.業(yè)務邊界模糊。原本三大運營商的定位并不一樣，有著不同的業(yè)務分工，然而，隨著產(chǎn)品、服務越來越趨同，三大運營商也出現(xiàn)了彼此搶地盤的情況，所謂的協(xié)同在實際執(zhí)行中走樣。

3.規(guī)模紅利耗散。三大運營商也有不少資源共享的動作，然而，共享不少，但合力有限，形成不了真正意義上的超級平臺或“獨角獸技術輸出”（比如像國家電網(wǎng)那樣的特高壓技術）。

而如果三大汽車央企重組采取典型模式，可以理解為：一家側重新能源核心技術，如電池、動力總成；一家專注于智能網(wǎng)聯(lián)汽車及自動駕駛；一家主攻海外市場，推動中國品牌出海。聽上去，這似乎是一個比高鐵模式更靈活、更市場化的路徑——既有協(xié)同，又有競爭，既不浪費資源，又保留企業(yè)活力。而潛在的問題在于，這種做法只是改變了分工協(xié)同，沒有改變?nèi)愣α⒌木置妫^的錯位競爭，看看三大運營商現(xiàn)在的競爭態(tài)勢，我們就知曉未來的走向了。

在全球汽車產(chǎn)業(yè)加速變革的大背景下，尤其是在需要快速迭代、極致效率的電動智能汽車的競爭環(huán)境里，這種“你做動力、我做智能、他做出口”的人為分工，反而可能會削弱整體系統(tǒng)的靈活性與戰(zhàn)斗力。換句話說，電信模式保住了形式上的多元，卻丟掉了效率上的合力。

郵政模式：既是監(jiān)管者，又是市場玩家，還是兜底者

我們再來看一個常被忽略但也極具現(xiàn)實意義的類比——郵政模式。

從行業(yè)角色看，中國郵政是一個典型的“政企合一混合體”——既是行業(yè)基礎設施的核心維護者（承擔普遍服務、信件快遞等社會責任），也在市場上和順豐、京東、通達系等對手直接競爭。既是監(jiān)管者，又是市場玩家，還是兜底者（尤其是關系到國計民生等領域），這或許是郵政模式的獨特所在。郵政模式有三個主要特征：

1.在關鍵環(huán)節(jié)擁有“底盤能力”。比如郵政網(wǎng)絡、農(nóng)村配送體系、國際轉運體系等，“網(wǎng)絡”與“體系”構成了中國郵政最強大的“底盤能力”。

2.商業(yè)層面的差異化與特色。比如郵政特快專遞、特定產(chǎn)品（如保密要求）寄送等，以自身的產(chǎn)品競爭力與商業(yè)邏輯，參與到和其他市場主體的價格、服務與效率競爭。

3.企業(yè)經(jīng)營層面的市場化考核。盡管國家給予了某些方面的戰(zhàn)略資源傾斜，但中國郵政企業(yè)內(nèi)部仍保有一定的機制活力和市場化運營空間。

關鍵在于，郵政模式在政策賦能與市場經(jīng)營之間形成了雙重角色體系。如果三大汽車央企采取郵政模式進行戰(zhàn)略性重組，那么更可能的做法是：

1.“國家隊”可以承擔關鍵領域“兜底者”角色。比如制定國家標準、保障芯片、電池安全、底層操作系統(tǒng)安全。

2.同時設立市場化“特種部隊”。比如國家智能汽車技術平臺、一體化出口平臺等，快速試錯，對標行業(yè)頭部車企。

3.在政策支持下構建“公共能力中臺”，為全行業(yè)提供開放服務（如智能底盤 SDK、電池檢測平臺、數(shù)據(jù)采集云服務等）。

4.賦予下屬品牌一部分自治權限，形成一種“主平臺+多前端”的創(chuàng)新模型。

然而，這種“既保底又放權，既護航也能沖刺”的模式對企業(yè)的經(jīng)營管理能力要求極高，郵政業(yè)務自帶的社會公共屬性與汽車自身的消費屬性并不具有可比性，若要采取郵政模式，則需要“汽車國家隊”在組織和經(jīng)營層面持續(xù)進行創(chuàng)新和探索。

三種模式，其實代表了中國過去30年國企改革的三種典型組織形態(tài)，也對應著三種不同的能力邏輯與博弈路徑。事實上，沒有哪一種既定模式可以被完全套用，三大汽車央企采取什么樣的方式進行戰(zhàn)略性重組還有待觀察。不過，有兩點特別重要：不能什么都做，要基于戰(zhàn)略角色做取舍；不能只拼單項能力，“國家隊”不能是“單項冠軍”的定位。或許，擁有“一套高效的管理架構、一套市場規(guī)則內(nèi)的經(jīng)營體系、一套對內(nèi)授權對外協(xié)同的治理邏輯”的混合型組織，才是“汽車國家隊”的戰(zhàn)略定位所在。

競爭格局：各方勢力如何角力

“汽車國家隊”入場，并非簡單的“又一股力量”加入市場，而是一次重構資源、重塑權力、重寫規(guī)則的系統(tǒng)性變局。對于原本就處于高度競爭狀態(tài)的中國汽車市場而言，這不僅是“新對手”的到來，更是一次“游戲規(guī)則”的重寫。尤其是過去3年，中國新能源汽車（乘用車）滲透率已超過50%，特斯拉與比亞迪引領，華為（鴻蒙智行）、小米、理想、小鵬、蔚來等造車新勢力助攻，吉利、奇瑞、長城等自主品牌乘勢崛起，上汽、廣汽、北汽等地方國企都在各謀轉型之路，而大眾、豐田、通用等外資品牌正不斷調(diào)整節(jié)奏，各方都想在全球最卷的中國新能源汽車市場分一杯羹。如今，“汽車國家隊”的到來，勢必會給各方帶來深遠影響。

機會在哪里？挑戰(zhàn)是什么？哪些車企壓力最大？哪些車企可以順勢而為？讓我們分頭說起。

自主品牌陣營：從邊緣到中心，從夾縫到主流，自主品牌將“二次突圍”

過去30年，有一股力量快速崛起，它們在傳統(tǒng)燃油車和新能源汽車領域不斷取得核心技術突破，在產(chǎn)研、生產(chǎn)、制造、供應鏈等領域不斷升級迭代，與“汽車國家隊”一起成為“中國力量”的主力軍。它們就是以民企為主體的自主品牌陣營，包括比亞迪、吉利、奇瑞、長城等在內(nèi)的自主品牌車企。它們經(jīng)歷過燃油車時代的從0到1，遭遇過“核心技術被卡”的艱難創(chuàng)業(yè)，非常符合哈佛商學院教授克里斯坦森所言的“從邊緣到中心”——從合資品牌“瞧不上、顧不上、看不到”的邊緣市場做起，一步步走向中心和主流，有的已經(jīng)成長為細分市場的領跑者。

比如，吉利依靠多品牌協(xié)同（吉利、幾何、極氪、沃爾沃、領克等）戰(zhàn)略，通過平臺化（SEA浩瀚架構）與國際化（收購路特斯、 smart、雷諾合資）等關鍵舉措，建立起“出海+品牌向上+新能源”三角策略；比亞迪從電池切入汽車領域，在預判到新能源汽車大勢已到的情況下，果斷告別燃油車，Al in（全部押注）新能源，成為技術驅動+垂直一體化的全球新能源汽車銷量冠軍，以刀片電池、DM-i混動、e平臺為核心，構建了各個價格區(qū)間的產(chǎn)品矩陣；奇瑞和長城，一個是在傳統(tǒng)發(fā)動機領域堅守技術自研本色，不僅在國內(nèi)市場，更是在海外市場快速成長為“中國汽車出口第一品牌”，另一個以技術驅動+細分市場深耕著稱，在新能源皮卡、 SUV、越野市場保持強勢增長的品牌，二者都在快速切換新能源汽車賽道，都有各自的市場基本盤。值得一提的是，這4家自主品牌都在2020年前后完成了從“價格換市場”向“技術換品牌”的根本轉變，是目前最接近“擁有全棧新能源能力”的自主品牌車企。

那么，三大汽車央企的戰(zhàn)略性重組，會給自主品牌陣營帶來哪些挑戰(zhàn)？

從表面看，“汽車國家隊”的入場會帶來更強的規(guī)模壓力、資源擠壓、政策傾斜，自主品牌陣營將面臨“政策市場的雙重夾擊”。然而，從歷史進程看，特別是自主品牌近30年的成長與發(fā)展，這未嘗不是一次倒逼創(chuàng)新、轉型升級的新契機，包括：

1.自主品牌升級。不能再靠之前的性價比、堆參數(shù)進行競爭，必須構建獨特價值與品牌認同感，特別是面對央企規(guī)模與資源優(yōu)勢之時，要發(fā)揮自身獨特的靈活機制與文化優(yōu)勢。

2.借助央企資源形成協(xié)同。如供應鏈互補、技術標準對接（如電池、充換電）、出海渠道聯(lián)合，競爭與合作從來都不是非此即彼，如果1+1>2，這樣的合作誰不愛？

3.加強軟硬件生態(tài)融合。在技術交互、用戶生態(tài)、智能化品牌建設等方面，即便是“汽車國家隊”也無法在短期內(nèi)完成系統(tǒng)與品牌重塑，自主品牌在這方面可以利用自身優(yōu)勢，推進電動化與智能化建設。

當然，從市場的角度看，實力才是硬道理。與“汽車國家隊”相比，平臺型、生態(tài)型、獨特優(yōu)勢型選手更有同場競技的可能，這也是自主品牌廠商轉型與變革的戰(zhàn)略方向。

造車新勢力陣營：科技標簽下的集體進化，“新勢力”已成往事，“造車”才是正經(jīng)事

從前年開始，我不止一次在文章和視頻中表達過類似的觀點：對造車新勢力而言，無論外界給了什么樣的期待和贊譽，當下的重點，就是趕快忘掉自己的“新勢力”身份，回歸“造車”才是正經(jīng)事。從最初的“科技降維打擊”到“造車知難而進”，造車新勢力需要越過“制造”這道坎。在這方面，無論是華為（鴻蒙智行）、小米，還是理想、小鵬和蔚來等無一例外。近期有關小米 SU7所引發(fā)的自動駕駛成熟度問題、蔚來換電模式爭議問題以及華為“四界”（問界、智界、享界、尊界）的銷量增速放緩等問題，都需要造車新勢力回歸到“造車”層面解決系統(tǒng)問題。

確切地說，在“軟件定義汽車”“科技引領創(chuàng)新”等層面，造車新勢力具備先天優(yōu)勢。然而，在“造車”這件事上，與大眾、豐田、通用、福特、寶馬、奔馳等跨國巨頭相比，造車新勢力還有很長的一段路要走。這不能僅僅靠代工就能完全解決，從“非主流”到“技術引領者”，造車新勢力需要在“造車”這件事上成熟和蝶變，這也是為什么小鵬引入長城汽車前總裁王鳳英后，在制造與供應鏈體系上不斷革新，最終在銷量層面不斷獲得市場認可的原因之一。當然，造車新勢力還需要繼續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢，比如：

華為（鴻蒙智行）：盡管多次重申不造車，但目前看，這個問題已經(jīng)沒有誰去關注了，因為無論造車還是不造車，華為都下場了。在這方面，華為正利用自身在ICT（信息與通信技術）、IoT、數(shù)字化、智能化等方面的先天優(yōu)勢來深度賦能合作車企，在智能座艙、自動駕駛、全棧 ICT系統(tǒng)方面構建護城河。通過問界、智界、享界、尊界等車型多線作戰(zhàn)，重塑智能電動車新秩序。

小米：“人車家”成為小米發(fā)展汽車業(yè)務的重要優(yōu)勢。從智能手機、智能家居到智能汽車，小米在底層操作系統(tǒng)、 IoT聯(lián)動、用戶體驗等方面具有競爭優(yōu)勢，首款車型 SU7的首年度銷量就突破13.5萬輛，盡管近期因交通事故問題備受爭議，但可以預見的是，小米在后續(xù)的技術研發(fā)和用戶體驗層面會聚焦突破，在產(chǎn)品安全、技術細節(jié)、駕駛體驗等方面會有更多創(chuàng)新與改進。

理（想）小（鵬）蔚（來）：作為最早的造車新勢力“三小強”，理想、小鵬、蔚來早已確定各自的差異化競爭優(yōu)勢，在不同的細分市場專注耕耘。理想在“增程+SUV+家庭”賽道領先，也是“三小強”中首個年銷量突破50萬輛，且實現(xiàn)盈利的造車新勢力車企，目前理想正在 SUV+MPV、增程+純電的模式上切換；小鵬則是“三小強”中被大家公認風格最像特斯拉的車企之一，技術層面有大量的研發(fā)儲備，在自動駕駛和智能化層面先行一步，“技術小鵬”越來越成為其被用戶買單的標簽；以“純電+換電+高端”為代表的蔚來，盡管當下還在為現(xiàn)金流和盈利發(fā)愁，但其所構建的“自研芯片+自有換電+自建服務體系”的重資產(chǎn)打法，依然有其獨特的競爭優(yōu)勢。

隨著“汽車國家隊”的登場，造車新勢力更可能成為其合作伙伴（比如，近期一汽戰(zhàn)略增資零跑汽車、華為與長安在阿維塔產(chǎn)品上的深度合作等），央企有規(guī)模和資源優(yōu)勢，造車新勢力有軟硬件和智能化優(yōu)勢，如果兩者結合，特別是在諸如組建車規(guī)級 AI芯片公司、整合全行業(yè) OS操作系統(tǒng)平臺、共建 L4級全自動駕駛國家標準等層面進行深度合作，那么“汽車央企+造車新勢力”也未嘗不是一種雙贏的組合。

外資（合資）品牌：曾經(jīng)的故事主角，如今奮起直追，需要穿新鞋走新路

2018年之前，無論是銷量、市場占有率還是口碑，中國汽車市場的主角是包括大眾、豐田、本田、通用、福特等在內(nèi)的外資（合資）品牌。多年來，外資（合資）品牌曾占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，在品牌信任度、技術標準、產(chǎn)品性能等層面，長期扮演標桿和榜樣的角色。而在2018年之后，特別是隨著比亞迪、吉利、奇瑞、長城等自主品牌的崛起，外資（合資）品牌面臨巨大的轉型壓力。

中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2024年德系車在中國的市場份額已跌破18%，日系車跌破16%，美系車、韓系車快速萎縮，法系車等幾近退出主流。而在新能源汽車領域，除了大眾 ID系列外，其他外資（合資）品牌的新能源車型鮮有存在感，在“要不要 Al in新能源”這件事上，外資（合資）品牌大多瞻前顧后、決策不夠堅決、總想著往日的榮光，在純電、混動等技術領域，外資（合資）品牌的技術積累并不占優(yōu)。同時，這兩年國內(nèi)汽車市場的價格戰(zhàn)愈演愈烈，往日占有率較高的幾款合資主流 B級車已從20萬元價格區(qū)間，快速下探到12萬—15萬元，有的甚至接近10萬元價格區(qū)間，這種“以價換量”的方式盡管可以換來短期銷量提升，但從長期看，到底是“傷敵一千，自損八百”還是“通過快速降價的方式倒逼自我轉型”，還有待觀察。

面對“汽車國家隊”登場，外資（合資）品牌會有兩種戰(zhàn)略選擇：

一是像特斯拉那樣，選擇獨資的方式（雷克薩斯在今年選擇了上海獨資建廠），充分利用中國日漸成熟的新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈，在中國市場搶占地盤的同時，把中國作為自己的“全球新能源汽車出口基地”，在華設立技術研發(fā)機構，用“中國制造、中國技術”來賦能自身的競爭優(yōu)勢，反向輸出國際市場，這已經(jīng)成為大眾、現(xiàn)代、奔馳、寶馬、通用、雷克薩斯等品牌廠商的戰(zhàn)略選項。

二是與“汽車國家隊”（也包括造車新勢力，比如大眾入股小鵬等）合作，像過去多年的合資做法那樣，充分利用央企的規(guī)模制造與資源優(yōu)勢，一方面是繼續(xù)做好合資品牌的新能源換代升級，另一方面也可以聯(lián)合打造更符合中國市場的創(chuàng)新品牌（比如，當年東風與日產(chǎn)合作的啟辰品牌等），利用中國市場積累的經(jīng)驗，反向賦能這些外資品牌在海外的工廠，繼而獲得新的全球競爭優(yōu)勢。從長期看，只要關稅壁壘不是問題，“聯(lián)合出海，一起賺錢”也能成為外資（合資）品牌的戰(zhàn)略選擇。

除了自主品牌、造車新勢力、外資（合資）品牌這三個群體，我們還沒有談到諸如上汽、廣汽、北汽、江淮等地方汽車國企，它們的情況更為特殊，在這里就不展開了，但可以明確的是，隨著“汽車國家隊”的登場，地方國企的戰(zhàn)略性重組也會被提上日程。到底是選擇投入“汽車國家隊”門下，還是繼續(xù)與外資品牌合作，或者選擇與造車新勢力深度融合，目前看，這些選項都有可能。但無論選擇哪一種活法，地方汽車國企都必須克服傳統(tǒng)國企效率低下、管理成本高、技術創(chuàng)新遲緩等老大難問題。

事實上，越來越多的車企轉型案例說明，真正決定勝負的，不是出身，而是轉型速度、組織彈性與用戶洞察；真正贏得競爭的，從來都不是“誰更大”，而是“誰更快、誰更準、誰更懂人心”。在這方面，“汽車國家隊”、地方國企、造車新勢力、外資（合資）品牌需要同場競技，需要持續(xù)提升比較競爭優(yōu)勢，需要夯實自身的核心競爭力。單打獨斗注定路越來越窄，合作共贏主動路越來越寬。誰能用最快的速度完成“組織－品牌－生態(tài)”的三角重構，誰才有資格成為下一個汽車產(chǎn)業(yè)周期的領跑者。

還有一個問題，那就是中國汽車產(chǎn)業(yè)的全球化。關于中國汽車的出海問題，涉及的因素比較多，這不單單是個產(chǎn)品技術問題，還涉及地緣政治、國家博弈、貿(mào)易壁壘與全球話語權等更為復雜的問題，出海之后“汽車不僅僅是汽車”，我以后會專文解讀。對于即將登場的“汽車國家隊”而言，如何去行政化（打破冗余結構，讓組織機制更市場化），如何勝任核心角色（到底是平臺賦能者、系統(tǒng)整合者，還是直接參與市場對戰(zhàn)的品牌運營者），如何與各方（自主品牌、造車新勢力、外資品牌、合資品牌、地方國企等）既競爭又合作，這些都是擺在“汽車國家隊”面前的現(xiàn)實問題。

重組是起點，艦隊要遠行，中國汽車工業(yè)來到了歷史的拐點時刻。各方要打贏這場拐點之戰(zhàn)，有一點至關重要：轉型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業(yè)轉型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）

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