本文為食品內參原創

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

跟某食品飲料公司總裁聊天，作為行業前幾的存在，他覺得這幾年業務的基本操作越來越差，只會簡單的堆砌，而在這些表象背后是總部對區域管理的失控。

“以前說，人家聽；現在說，人家煩。以前是幫區域辦事，現在是求區域能配合做事”。某公司總部渠道經理感嘆到。“把決定權交給“聽到炮火聲的人”，結果就是政令不出總部辦公樓，總部做事缺少抓手”。

區域看總部，脫離實際

在快消品行業，總部與區域有著天然的對立性。區域從負責人到一線執行者對總部的認知是：亂指揮、不了解市場、天天催表，看圖說話。在區域看來，總部就是做好后勤，把費用給到位，保證貨的供應，最好連區總的KPI也由區域負責人自己制定才好。

“把決定權交給聽到炮火聲的人”，“總部做個甩手掌柜，無為而治才是最好的管理”。區域最常用的話術就是：我們區域有特殊情況，你不懂……

“小總部，大區域”“總部只有建議權，沒有管理權”成了越來越多企業的執行標配。一些總部的負責人做事也從“這個項目能給區域業務帶來什么幫助”變成“你需要為執行負責嗎？你只要做好自己份內的事，真正決定的是老板”；越來越多的總部項目變成了“我告訴老板我很忙，我有事干”而己。

甚至，你可以看到總部的管理者為了彰顯自己的“存在”，讓自己管理下的員工周六去做導購，幫業務整排面、理冰柜等等；反而，下面的大區辦員工在執行雙休。寫這些，是想說現在管理與執行的本末倒置，而不是讓快消公司效仿，安排大家周六上班。

企業執行令是老板的話到總監那里80%執行，到區域總（分公司總）40%執行，到省總20%不到，到辦事處基本就0%了，就不用想這政策往下的執行度了。注意，這是老板講的話，至于其它的部門負責人的任務，根本就不用想出得了總部的辦公樓。

我們常說為什么快消企業到二代的時候就接不了上一代的班，創一代扶上馬，再帶一程，最后還是收回權柄，感覺是要累死在崗位上。實在是堅持不下去了，交給接班人，就真不管它“洪水滔天”了。為什么一些二代接班人上崗第一件事就想著把外面的大區總全換一遍，這背后既有二代接班人的任性，也有大區總確實是不把小老板的話放在心上。

區域認為，總部各職能部門是阻礙企業發展的最大枷鎖。在快速消費品前期的發展中，我們的區域總們年輕、有活力、有沖勁，市場充滿朝氣，企業是可以把權力讓給區域負責人們的，但當下我們各個區域的負責人已經五六十歲了，他們吸收新鮮事物的能力和心氣已經不如新生代的人。對總部的人來說，“把決定權交給聽到炮火聲的人”，但到了自己這里，往往比總部更加“頑固守舊”。

舉兩個例子。一個飲料公司華南大區負責人被調到了華中大區，當時，公司制定的策略是全國大幅度增加冰柜的投放。該大區負責人認為這冰柜店里都會自己準備的，因為華南的門店都是自己買冰柜，租給廠家，所以他認為與其浪費錢自己買冰柜投冰柜，還不如去租其它企業的冰柜，把費用用在其它方面。結果就是其它區域冰柜增加了幾千上萬臺，他還是在被催煩了才投了兩百臺。那一年，他的業績自然是落后，其后，該華中大區也從公司前三的大區變成了落后大區，一直不見好轉，兩三年后他被黯然下課，而接手他的人想再追上來，也已經不太可能，因為其它廠家在加大投放力度，時間錯過，位置也錯過，就要追加更多的費用。

第二個例子更真實，食品飲料的區域總、分公司總權利再大也沒有乳企的分公司總們權利更大的。阿米巴這一多少人向往又不可得的管理方式，在有些乳企的執行是相當到位的。總部你就負責安排財務來給分公司算賬，算他們交給公司的利潤和進貨價就可以了。其它的招聘、KPI等等，從人事到管理等一切的權力都交給分公司負責就可以了。這一套管理體系下，乳企在輝煌的時候，確實是業績一天一個樣，千億的銷售目標說達成就達成了。可千億以后呢？為何行業的兩大巨頭再難找到經銷商，現在乳企的渠道可以說60%以上是“崩潰”的。誰愿意原價進貨？消費者不愿意原價買貨，經銷商更不愿意原價進貨，最好的方式就是竄貨。

總部到區域，半身不遂

區域也認為其實自己的決定權不夠大，或者說哪有什么決定權。老板想換哪個負責人那是一句話的事，區總的KPI也掌握在總部手里，自己想賣啥，那也看公司給的費用。總部是利用費用、生產這雙大手在宏觀調控，自己就是蹦得再歡，也得在這“大手”的管理下。

話是沒錯的，理論也是這個理論。我們看有一些總部的管理者曾經做的比喻，我們各個分公司、區域總們其實就是修建個平臺、建個高速公路。總部的各職能部門想制定的政策、推出的新品，你都可以上我這網絡上、高速路上跑一跑，你跑不贏了，只能說你的政策、產品不行，沒有競爭力，不能怪區域的路。

但實際上，我們看區域的各個管理層其實就是高速的收費站，在第一級的收費站就把你的政策和產品給淘汰了，上不了路。我們說新品的成功率是一萬個里面能成功五個，現在還賣幾十年前的產品。是企業沒創新能力嗎?是傳統企業們都在衡量，我這產品能不能去高速路上跑一跑，我要費多少油，要給區域交多少過路費，最后又要花多少錢來處理這些產品的回收，基本上是產品沒上來先把問題設計好。

我們再看新消費品牌的創始人是怎么做新品的，在總部培養、在小紅書收集策略，前期是少生產但也一定要生產。很多新品第一批就生產5000箱，其實這個量無論什么售價都掙不回你生產一次的成本，但新消費這些老總們也會去做這個產品。我們說為什么現在這些新消費企業推個新品，一個月幾十個SKU也敢做，他們從0-1億最難，但突破5億后這個產品就基本穩定了下來。

而傳統快消企業推個新品就難了，但從0-3億銷售則略簡單。因為，你能上這條路了，大家把排面給你擠一擠，陳列給你做一做，促銷打一打，你量起來了。但對不起，基本上你看一年或半年后，這個產品就消失了。想活下來才是最難的，表面上看產品是上路了，但卻跑不快，因為收費站太多了。

理論和實踐總是一體兩面，區域總煩總部做策略是“即要、又要、還要”。但其實在總部后你也會發現，可能總部只是“一個要”，但在區域執行下來就成了“三個要”。在企業高速發展的時候，下面都是年輕人，你不要約束太多；但當企業進入慢速通道時，總部有的時候是需要增加些權利，因為我們的大區總們已經開始憑經驗做事了，讓他們看到自己的問題基本是不可能的；讓他們吸收新知識、接受新事物也很難。

所以，這個時候你就需要用一些強權策略。