“高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。”
東莞作為全省第四個萬億城市責無旁貸，吹響高質量發展號角，以“快干、實干、苦干”不折不扣執行省委決策部署，努力為全省高質量發展作出應有貢獻。
南方都市報東莞新聞部，推出《搶占質高點 東莞挑大梁》專題報道，對話各鎮街、各局辦還有基層各企事業單位等“一把手”，調研東莞高質量發展的優秀案例，深入解讀東莞高質量發展戰略部署，在高質量發展上走在前列、做出示范、營造良好輿論氛圍。

在此基礎上，我們特別推出《搶占質高點之院長來了》系列報道，對話東莞醫院的書記、院長等一把手，全面展現東莞衛生健康事業高質量發展成效及面臨的機遇跟挑戰。

在醫療行業加速變革的當下，學科整合與資源優化已成為醫院高質量發展的核心命題。近年來，廣東醫科大學附屬東莞第一醫院（東莞市東南部中心醫院）以大刀闊斧的“學科中心化”建設引發行業關注——自2021年起，該院打破傳統科室劃分，四年間構建起26個臨床醫學中心，其創新實踐背后的邏輯與成效值得深究。近日，南都東莞新聞中心《院長來了》專訪該院院長邵義明，深入解讀這一模式的核心思路、落地成果與未來方向。

四年建成26個臨床醫學中心，構建“四梁八柱”架構

6月30日，廣東醫科大學附屬東莞第一醫院（東莞市東南部中心醫院）精準醫學中心啟用，這是東莞衛生健康系統首個面向全人群的精準醫學中心。

籌建三年來，該院精準醫學中心厚積薄發，憑借技術、人才、設備這三大堅實支柱，精心打造了一個覆蓋多領域的現代化實驗室體系。該體系涵蓋細胞遺傳、分子遺傳、生化免疫、質譜檢測、基因測序等多個前沿領域，如同一張精密的大網，全面滿足產前診斷、腫瘤早篩、遺傳病分析等精準診療需求，為患者提供了更精準、更高效的醫療服務。

自此廣東醫科大學附屬東莞第一醫院（東莞市東南部中心醫院）完成建成26個臨床醫學中心的目標。以“一急一慢”（急危重癥與慢性病）為核心構建學科群，構建了26個臨床醫學中心、70個專科亞專科的“四梁八柱”。

回溯建設歷程，2020 年 12 月東莞市人民政府與廣東醫科大學簽訂校地共建協議，2021 年 4 月該校正式接管醫院，首批臨床醫學中心 —— 甲狀腺乳腺中心、皮膚整形美容醫學中心、心血管中心同日掛牌，正式拉開了醫院改革的序幕。

此后四年間，醫院加速推進學科體系建設，完成 26 個臨床醫學中心布局。

廣東醫科大學附屬東莞第一醫院（東莞市東南部中心醫院）已建成26個臨床醫學中心

“學科中心化”：打破壁壘，以患者需求重構診療邏輯

“患者生病時，他們往往不會先考慮該找內科還是外科，他們唯一清晰感受就是身體哪里不舒服。”談及學科中心化建設的初衷，邵義明直截了當地說道。傳統醫療體系的框架下，疾病按內外科劃分，患者常因“不知該看哪一科”陷入困境，在醫院的各個科室間徘徊，卻難以找到精準的診療方向。

“高水平醫院發展的核心趨勢在于資源的高效整合。”邵義明進一步深入剖析道，當前隨著疾病診療的日益細分，很多疾病診治需要多學科密切協作，而傳統分科模式就像一道道無形的壁壘，將各個科室分割開來，使得資源難以實現高效流通與共享。以呼吸系統疾病為例：患者因咳嗽前來就診，經過CT檢查發現肺結節，其后續的診療可能涉及影像與人工智能、呼吸內科、胸外科、介入科、腫瘤科等多個不同領域。“若科室各自為政、互不溝通，患者要么在多個門診之間來回奔波、反復檢查，要么因無法得到及時、全面的診療而流失或耽擱”。

在邵義明看來，醫療機構若想實現高質量發展，就必須突破傳統的路徑依賴，“要立足地區實際與患者訴求，以系統性創新與學科重塑為雙輪驅動，走出一條符合自身實際的高質量發展之路。”而校地共建的契機，恰好為該院提供了一個“從頭構建體系”的獨特優勢——與成熟醫院在進行存量整合時須面對重重阻力不同，新興醫院可以借助重組攻堅的有利時機，重新構建學科體系，實現資源優化配置。

“我們按疾病系統進行分類，在學科方向上推行中心化，在疾病方向上則更加注重專科、亞專科乃至專病化發展。”邵義明著重強調“學科中心化”的核心在于整合資源：以呼吸醫學中心為例，它將呼吸內科、胸外科、介入治療科等多個相關科室進行了有機整合，“這就如同教科書是按照疾病系統而非按科室來劃分一樣，讓患者能夠在一個中心內得到全方位、一站式的診療服務”。他指出，這種整合并非簡單合并，而是遵循三大原則：以患者需求為導向（打破內外科壁壘）、實現資源共享（人才、技術、平臺聯動）、助力學科發展（集中攻關技術、形成疾病隊列），優先整合能產生協同效應的學科資源。

患者“少跑腿”：一站式診療閉環讓就醫更高效

“醫療的本質是以患者為中心。打破學科藩籬，才能實現從‘單科診療’向‘全病程管理’的跨越。”邵義明指出。學科中心化的優勢，首先體現在患者就醫體驗的升級，以疾病為導向，減少分科帶來的就醫困擾，能為患者提供一站式、多學科、全流程的診療服務，提升就醫便捷性和精準度。

他以呼吸醫學中心的肺結節診療為例，還原了整合前后的差異。“過去，體檢發現肺結節的患者可能輾轉于呼吸科、胸外科、影像科，甚至因信息不對稱流失到其他醫院；如今，健康管理中心會直接將患者推送至呼吸醫學中心，啟動多學科會診（MDT），呼吸內科、胸外科、介入科、影像科專家共同評估，制定方案”。

近日，該院呼吸醫學中心憑借強大的多學科協作團隊為一名查出雙肺多發結節患者成功實施手術。

“門診患者也是如此。”他補充，有癥狀的患者到呼吸內科就診后，如需手術，可直接聯動胸外科；術后康復階段，又能無縫對接呼吸內科、康復醫學科跟進，“從診斷到治療再到康復，形成閉環，患者不用自己‘找科室’，中心內醫生聯合查房、病例討論，也實現‘患者不動，專家動’”。

這種模式不僅提升了效率，更讓冷門科室“活”了起來。“胸外科曾因患者來源有限發展緩慢，整合后通過呼吸內科聯動，技術能力和患者就診量都顯著提升。”邵義明說。

學科“快成長”：從2個到18個重點專科的跨越

學科中心化的價值，遠不止于服務優化。在學科發展層面，它打破了資源壁壘，形成“1+1>2”的效應。

“搞科研、引人才時，不再按內外科劃分。”邵義明解釋，整合后的臨床醫療中心可集中人才、技術、設備等資源，針對疾病開展隊列研究，推動技術攻關，形成特色技術和疾病隊列，推動學科“螺旋式上升”。其中，四年間，醫院的省市級重點專科、特色專科數量從2個增至18個，每年開展60-100項新技術，科研成果呈“井噴式增長”，“這正是整合效應的體現”。

學科的“快成長”，也為醫院引留人才提供重要抓手，醫院提供的數據顯示，實行“學科中心化”以來，醫學新增高層次人才250人，全職博士（后）76人，柔性引進雙聘專家152人，特聘專家14人，增長83倍。

未來：聚焦功能拓展，而非盲目擴建中心

盡管成效顯著，學科中心化仍面臨挑戰。“帶頭人能否hold住團隊是成敗關鍵。”邵義明坦言，臨床醫學中心帶頭人需兼具學術權威、管理能力和人格魅力，“帶頭人不行，整個團隊都會受影響”。面對挑戰，該院通過“內培外引”解決人才問題，同時建立中心內部MDT（多學科會診）及績效統籌機制，避免資源內耗。

談及未來，邵義明認為學科中心化是必然趨勢：“醫學發展走向大模型化、整合化，中心化是順應潮流的選擇。”他表示，接下來，醫院主要是豐富和拓展各大臨床醫學中心的具體功能，強化平臺技術支撐，不會過多擴大一級中心。

精準醫學中心的建設更印證了這一點。作為醫學檢測平臺，它未來將對接細胞治療等前沿領域，與臨床中心形成“檢測－治療”閉環，再結合大數據與人工智能，為罕見病診療提供“多學科會診+精準檢測+智能分析”的三維支撐。

此外，南都記者留意到，原有中心也在持續升級——今年4月啟用的新康復醫學中心，配備全周期診療閉環系統，以“治療精準化、服務多元化、管理智慧化”為內核，構建八大功能單元協同的智慧康復體系，覆蓋從危重癥早期介入到社區居家康復指導，標志著醫院康復醫學邁入智能發展新階段。

今年4月，廣東醫科大學附屬東莞第一醫院新康復醫學中心宣布啟用。

從患者“少跑腿”到學科“快成長”，廣東醫科大學附屬東莞第一醫院（東莞東南部中心醫院）的實踐證明：以學科整合打破壁壘，以精準細分提升質量，或許正是建設高水平醫院的核心密碼。

采寫：南都記者 黃芳芳 受訪者供圖