文：王智遠 | ID:Z201440

生病剛好，爆肝熬夜，讀了《晚點》對美團CEO王莆中的那篇訪談。

他不僅講了外賣行業(yè)的現(xiàn)狀，還提到幾個很少被公開討論的問題：外賣到底是不是一個好生意？美團核心競爭力，真靠補貼和規(guī)模堆出來的嗎？如果未來競爭不再靠價格戰(zhàn)，那靠什么？

智遠認為，這些問題和答案合在一起，指向了一個更高起點：外賣行業(yè)正在從「補貼時代」，走向一個全新的階段。

而新階段關鍵，是看誰能更快看清未來的方向。既然這樣，補貼到底真是非理性嗎？還是資本在賭“行業(yè)重置”的期權？

01

智遠覺得，京東、美團、阿里三家都不是傻子。

從行業(yè)角度看，這場補貼大戰(zhàn)看起來對整個生態(tài)是一種傷害；但換個視角，站在資本的角度去看這場戰(zhàn)爭，你會發(fā)現(xiàn)一個完全不同的故事。

它是一場關于“未來控制權”的豪賭。在智遠看來，這場戰(zhàn)爭背后藏著三張通往未來的入場券。

第一張，是支付入口。

你有沒有發(fā)現(xiàn)這幾年，不管是用美團還是餓了么下單，系統(tǒng)總是“順手”讓你綁定它的支付工具？

這不是巧合。外賣是高頻行為，大家每天都要吃飯，一頓、兩頓、甚至三頓。這種高頻率的使用場景，是最好的支付教育方式，你根本不需要刻意培養(yǎng)用戶習慣，他們自己就養(yǎng)成了。

我查了一下數(shù)據(jù)，美團財報顯示支付業(yè)務已經(jīng)覆蓋60%以上的用戶，而在外賣場景中的使用率更高；餓了么那邊也不低，支付寶在里面占了將近一半的結算比例。

京東做外賣，也是為了讓“京東支付”在三四線城市站穩(wěn)腳跟；抖音一開始搞外賣，第一件事就是讓你綁定“抖音支付”，而不是跳到微信或支付寶。

這些動作，看起來為了訂單，其實在下一盤更大的棋：搶占支付入口這個戰(zhàn)略高地。

滴滴當年為什么愿意虧錢打車？為了讓你用微信支付。今天外賣平臺復制的，就是這套玩法。所以你看，表面上砸在訂單上的補貼，其實買的是用戶的支付習慣。這個價值，比單筆訂單本身要大得多。

第二張券，智遠認為是：數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

很多人沒意識到，外賣平臺上產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，比淘寶、京東上的還要細、還要實時。這比電商資產(chǎn)要“性感”得多。

比如，你知道用戶什么時候會突然點一份熱湯面嗎？加班、下雨、深夜……這些都不是偶然，而是能被算法捕捉的行為信號。

這些數(shù)據(jù)可以用來做什么？預測庫存、動態(tài)定價，甚至給保險公司提供健康消費模型。

美團幾年前就推出了“商業(yè)大腦”，專門把這些區(qū)域消費趨勢賣給品牌商；美國公司 Palantir 甚至靠分析外賣數(shù)據(jù)，幫政府判斷城市的經(jīng)濟活力。

阿里之所以死守餓了么，不只是為了對抗美團，還有一個重要原因：補全自己的本地生活數(shù)據(jù)拼圖。這些數(shù)據(jù)，未來可能比廣告變現(xiàn)更有想象空間。

所以，從資本角度看，補貼是在囤積高顆粒度、實時性強的“行為期貨”。誰手里握的數(shù)據(jù)越多，誰就越有可能在未來某個時刻，用它們換回真金白銀。

第三點毋庸置疑：補貼，是搶占最后1公里的入場券。

為什么當年亞馬遜寧愿連續(xù)虧損二十年，也要堅持建物流網(wǎng)絡？因為一旦建成，就成了別人繞不開的基礎設施。

外賣也是一樣。不管美團、餓了么有多少騎手，他們都是中國最龐大的同城配送網(wǎng)絡之一。

閃電倉、前置倉，這些看似只是為外賣服務的小倉庫，其實是一個個微型的物流節(jié)點。這背后是什么邏輯？為了構建一套“即時配送”的基礎設施。

滴滴當年用補貼統(tǒng)一網(wǎng)約車市場后，抽成一下子漲到了25%以上；如果美團或餓了么將來壟斷了70%以上的配送訂單，是不是也可以向其他行業(yè)收“基礎服務費”？

京東發(fā)力外賣，也是在測試“即時配送”這套體系，未來可以直接復用到京東到家、生鮮配送等場景。所以，補貼不只是為了贏得今天，更是為了掌控明天的基礎設施。

因此，智遠認為，表面上是非理性的燒錢，實際上每一分錢都可能是沖著“行業(yè)重置期權”而去的。

資本看到的，是誰能掌握支付、數(shù)據(jù)、配送這三個未來鑰匙的控制權；真正支撐這一切的，是背后那套看不見卻持續(xù)運轉的“系統(tǒng)能力”。

02

這套系統(tǒng)到底有多重要？它真像王莆中說的那樣，是美團真正的護城河嗎？你會發(fā)現(xiàn)，美團的系統(tǒng)能力，并不只是算法調(diào)度那么簡單。

它更像在構建一種全新的平臺生態(tài)：一個不靠流量壟斷、不靠高抽傭，而是靠協(xié)作和服務來維系的商業(yè)網(wǎng)絡。

什么意思呢？

很多人一提到“平臺”，第一反應抽傭、剝削、買廣告、沖排名……這些詞幾乎是電商平臺的標配。

但在美團身上，有個數(shù)字特別有意思：我數(shù)據(jù)比對交叉差了下，它的整體抽傭率大概在8%左右，遠低于淘寶15%-20%，甚至比美國DoorDash的15%-30%還要低。

這是為什么？

因為美團不是靠“流量壟斷”賺錢。它的收入更像是“系統(tǒng)使用費”，配送成本、技術支持、結算服務，這些都是實打實的成本項。

你可以把它想象成城市里的水電公司：不是因為你用了電就多收錢，而是因為你用了一套系統(tǒng)化的服務。

還有一個更有趣的點，美團到店業(yè)務的抽傭只有2%-5%；這進一步說明，它的定位不是“流量地主”，而是“基礎設施服務商”。

從這個角度看，8%更像“水電煤”式的基礎服務費，而不是“流量稅”，這也解釋了為什么很多中小商戶愿意留在平臺上。比起動不動就要買廣告、沖排名的淘天電商生態(tài)，美團反而顯得“輕”了不少。

另外，如果你以為美團是一個像阿里或滴滴那樣的“中央集權式平臺”，那就錯了；在我看來，它更像一個“規(guī)則制定者”和“系統(tǒng)協(xié)調(diào)員”，而不是資源控制者。

舉個例子：

騎手不是美團雇的員工，而是來自全國各地的眾包力量；商戶也不是平臺選的，而是通過閃電倉、拼好飯等模式自主接入。

整個系統(tǒng)就像一個“自組織網(wǎng)絡”，每個人都在按自己的節(jié)奏做事，但都被同一個系統(tǒng)規(guī)則引導著。

這不是傳統(tǒng)的“平臺控制一切”，是一種“算法潤滑的協(xié)作網(wǎng)絡”，有點像諾貝爾獎得主奧斯特羅姆說的那種“公共資源治理”，大家共享一套規(guī)則，各自努力，彼此受益。

還有一點值得注意：美團的凈利潤率常年維持在3%-4%，看起來很薄，甚至有點危險。但換個角度想，這種“薄利”反而成了它的護城河。

為什么？

因為它表面看不是靠榨取商戶或騎手來盈利，而是通過規(guī)模效應和技術優(yōu)化來提升整體效率。

再看一組我交叉比對的數(shù)據(jù)：

美團商戶年流失率可能在15%-20%之間，遠低于電商平臺的30%；騎手罷工的比例也顯著低于網(wǎng)約車行業(yè)；而且超過60%的騎手是兼職，能在經(jīng)濟波動時充當就業(yè)緩沖墊。

這說明什么？美團這套“低剝削、高協(xié)同”的模式，在面對危機時更有韌性。就像7-Eleven的加盟體系一樣，總部毛利率可能不高，但靠供應鏈協(xié)同和區(qū)域密度實現(xiàn)了長期盈利。

所以，智遠認為，美團醉翁之意不在酒，這種極致微利的商業(yè)模式，看似脆弱，卻暗藏著一個獨特性：平臺經(jīng)濟不一定要靠“流量稅”才能生存，美團展示了另一種可能性。

03

什么可能性呢？王莆中在訪談里提到，美團外賣每單利潤只有1塊錢，運營利潤率3%-4%。聽起來幾乎不賺錢。

但我覺得，這種極致微利的背后，藏著一個很多人還沒完全意識到的東西：

中國外賣行業(yè)正在用“人力+算法”的方式，跑出一種全新的經(jīng)濟模型，這個模型，可以叫“人力+算法的混合模式”。

怎么理解？

人力，不是工具，是可調(diào)度的能力。在美團系統(tǒng)里，人力更像是“活體算力單元”。高峰期，一個騎手一天能送35單，接近人體極限。

而在美國，DoorDash的騎手平均每天只能送22單；中國模式的人效整整高出60%，這不是靠騎手更勤勞，而是靠算法更聰明。

美團的調(diào)度系統(tǒng)會根據(jù)30多個變量，比如天氣、路況、商戶出餐速度、騎手疲勞值來決定誰接哪一單，什么時候出發(fā)，走哪條路線。

這有點像電腦里的CPU在分配任務，只不過這次，任務是跑在“人”身上。

換句話說，這是把人力資源“云化”了：需要的時候就調(diào)用，不需要的時候就釋放；高峰期加派騎手，低谷期就讓他們?nèi)ジ蓜e的。

很多人認為，未來配送要么是無人車和無人機的天下。現(xiàn)實是，目前的技術還沒法完全替代人力。

智遠查了下，截至2025年3月底，美團的無人機只覆蓋了55條航線，主要在深圳和上海。成本是人力配送的5倍，效率反而不如一個熟練騎手。

更別說在城中村、老舊小區(qū)、狹窄街巷，這些地方，機器人連門都找不到。

而中國選擇的“人力+算法”模式，正好填補了這段技術斷層。這不僅避免了“強推自動化”帶來的社會成本（比如騎手失業(yè)），也維持了系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

看看巴西就知道了：iFood強行推廣無人配送，結果引發(fā)騎手大規(guī)模抗議，政府最后不得不叫停。

那么，這個模型只適合中國嗎？不。其實它已經(jīng)開始走向世界了。美團投資印尼的Gojek，以及印度的Swiggy，都在模仿這個模型。

所以，這套模式的核心在于：

它不依賴昂貴的自動化設備，靠“低技術+高組織”實現(xiàn)效率躍遷；這打破了西方“自動化=高資本投入”的傳統(tǒng)模式，給發(fā)展中國家提供了一條“跳過重資產(chǎn)、直接數(shù)字化”的新路徑。

因此我認為，王莆中說“外賣永遠不會賺錢”，這句話聽起來有點悲觀。

但換個角度看你會發(fā)現(xiàn)：這個模型或許不夠“高科技”，但它足夠現(xiàn)實、足夠靈活、足夠可持續(xù)。比起盲目追求無人化，它更有希望。

04

不信，你在想想，如果這個行業(yè)真的“賺不到錢”，那為什么大家還在拼命砸錢？當所有平臺都陷入“1元利潤”的困局，當資本子彈快打完，大家還打什么？

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)競爭一直遵循“贏家通吃”的邏輯。今天，我們看到的是另一種景象：所有玩家都在輸，只是輸多輸少的問題。

中國外賣行業(yè)的平均利潤率從2018年的8%一路降到2025年的3%，但補貼戰(zhàn)還在繼續(xù)，平臺們?nèi)栽跓X；在東南亞，Shopee、Lazada、打得不可開交， 每年合計虧損超50億美元，市場份額卻幾乎沒變。

這整個行業(yè)陷入了“負和博弈”。這時候，一個新趨勢就會浮現(xiàn)：從“你死我活”轉向“成本共擔”。

美團與餓了么曾在疫情期間聯(lián)合推出“無接觸配送”標準，降低整體成本；中國的社區(qū)團購平臺也從價格戰(zhàn)轉向共建冷鏈網(wǎng)絡。

這些此前的動作說明什么？協(xié)作成本正在成為新的優(yōu)先級，當競爭無法消滅對手時，平臺可能會選擇把核心能力開放為行業(yè)基礎設施。

再舉個例子：

美團的“閃電倉”實驗，把自建倉儲開放給第三方商戶，收取系統(tǒng)使用費而非流量費，有點像當年AWS對電商的改造。

歐盟強制外賣平臺共享匿名訂單數(shù)據(jù)，供中小商戶優(yōu)化選址和庫存，打破“數(shù)據(jù)孤島”；這些做法背后，藏著一個新邏輯：與其一家獨占，不如大家共建共享。

看看電信業(yè)就知道了：中國鐵塔成立后，三大運營商基站共享率超過90%，行業(yè)利潤率回升；今天的外賣平臺，也在走向類似路徑，競爭焦點，從“控制資源”轉向“運營效率和服務標準”。

除行業(yè)自身的變化，還有兩個外部力量在重塑競爭規(guī)則：

一，政策監(jiān)管，國內(nèi)明確禁止反壟斷。另一個是技術變革，AI代理崛起，正在削弱平臺的流量控制權，區(qū)塊鏈和DAO（去中心化自治組織）也正在被嘗試，甚至還有其他國家，開始探索“去平臺化”的社會實驗。

比如日本，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了“超本地化平臺”模型，讓社區(qū)商戶聯(lián)合開發(fā)開源配送系統(tǒng)，政府補貼技術成本，完全繞過巨頭抽傭。

這意味著什么？監(jiān)管與技術，都試圖共同構建“去平臺化”的基礎設施。

所以，智遠認為，這場戰(zhàn)爭，光看外賣確實維度低了。馬云前兩天還說，淘寶閃購要先穩(wěn)定在8000萬單，8月7日立秋沖擊1億單，把基本盤做牢、做實。

而這句話背后潛臺詞或許是：不著急，先練練拳，上牌桌，穩(wěn)住陣腳，再想想平臺經(jīng)濟的下一局，到底往哪走？