理想 i8 搭載的后電驅，將是理想首個自研、自制的核心組件。

文丨趙宇

編輯丨龔方毅

7 月 11 日，智能電動汽車部件及解決方案提供商供應商，聯合動力的深交所創業板 IPO 申請完成證監會注冊，標志著其上市進程邁出關鍵一步，接下來將進入詢價、路演等 IPO 前的沖刺階段。這家從 A 股上市公司匯川技術分拆而來的子公司，在過去幾年中實現了驚人的業績增長，營收從 2021 年的 29 億元飆升至 2024 年的 162 億元。

在這家公司高速發展的背后，理想汽車扮演了至關重要的角色。雙方合作始于 2016 年，當時理想還在孵化雙門兩座小車 SEV，而匯川技術為拓展新能源汽車業務，成立控股子公司聯合動力，生產電驅動、電控等產品。

作為行業新進入者，聯合動力早期還在探索大規模量產的經驗，首批合作伙伴主要為同處初創階段的新勢力車企，包括威馬、小鵬和理想。如今隨著理想跨過百萬銷量和千億營收的門檻，聯合動力躋身中國最頭部新能源汽車核心零部件供應商之列，大客戶也拓展至長安、上汽、奇瑞、長城、小米等自主品牌車企，以及大眾、Stellantis 等國際汽車集團。

6 月末，我們受邀與包括聯合動力、禾賽科技、斯科半導體、理想驅動、寧德時代、欣旺達、地平線在內的數家核心供應商交流，既定議題也主要圍繞即將上市的 i8。

在中國造車新勢力的牌桌上，每家公司有明確的戰略優先級。比如，蔚來押注換電和服務，小鵬押注智能化技術，而理想，似乎最初先把最大的籌碼，押在了供應鏈構建上。

理想汽車的官方敘事是清晰的：通過與供應鏈的深入合作，實現更快速的技術創新、更高效的產品迭代，最終為用戶提供更好的產品體驗。這與過去諸多大廠效仿特斯拉、提高自制零部件數量的想法相似?；蛘咧辽俪蔀?“更精明的買方”。

在國內汽車產能過剩、價格戰曠日持久、行業開始提倡 “反內卷” 的當下，這樣的戰略選擇逐漸展現出更深層的意義——這一切的前提是，理想汽車對于產品和技術得有足夠高的勝率。

從自制到合作，理想分四層管理供應商

常州屬于中國最大的汽車產業集群——長三角汽車集群，有完善的汽車配套產業鏈，且人力、土地成本比上海更低，所以吸引了新能源主機廠在附近城市建廠。除了理想，比亞迪也在常州建了生產基地，電池廠寧德時代、蜂巢能源、中創新航在常州也有布局工廠。

理想的常州基地地處當地 “滆湖” 附近，通過比較衛星地圖，也可以清楚看到當地工業產業的變化 —— 從幾乎全是農田到入駐多家制造業企業，江宜高速穿過園區。去年，汽車精密結構件供應商博俊科技，在理想汽車常州基地南面建成了壓鑄件工廠。

不遠處就是聯合動力的常州工廠，挨著理想汽車零部件產業園。另外，在一個多小時車程外的蘇州，斯科半導體的工廠也坐落于此。目前，理想汽車的供應鏈體系中，江蘇省內的一級供應商占比超過 50%，而其中近 30% 位于常州本地。

產業集群化是業內比較常見的做法，通過縮短距離降低運輸成本，增強了供應鏈的韌性。奧迪在長春的電動車新工廠，也做到了周邊 30 公里范圍內的供應商占比 50%。

供應鏈的地理聚集只是第一步。近幾年汽車供應鏈管理的最大趨勢之一是 “特斯拉化”，即企業在特斯拉大獲成功后效仿其垂直整合。雖然彼此學的有多有少、甚至間歇性地學，但大體方向上在學馬斯克，強化控制、增加自研甚至自制零部件數量。

理想也是如此。根據我們當時看到和了解到的，目前理想基本主要根據零部件的重要性，形成四種介入程度分明的合作模式。

第一層，自研自制，掌控核心體驗。

純電車型中，后電驅作為核心驅動單元，直接決定了整車的效率表現。因此，理想選擇自主研發和自制 i8 上的后電驅系統，通過引入碳化硅技術和永磁電機來提高效率。在 i8 追求內部空間最大化的訴求下，只有這樣才能更靈活地集成自研的碳化硅功率模塊。

理想汽車整車電動產品負責人唐華寅對我們說，公司想提前導入下一代產品技術，包括設計方案和產線工藝的調整，傳統供應商一般不會這樣做，為了確保不管哪一年，這個產品投產時在行業里都最具競爭力，所以決定自制。目前，理想已經在 “理想驅動” 投資建成年產能 100 萬臺電驅的產線。

理想驅動電驅動工廠總經理查楨補充說，自制也可以保障供應安全。

第二層，自研鎖定關鍵技術，但不自制。

對于一些關鍵部件，理想選擇自研，然后與供應商合資制造，前電驅是比較典型的例子。

因為增程平臺前艙空間極其緊張、對集成度要求極高，理想選擇與匯川聯合動力成立合資公司 “匯想”，共同研發并專項生產增程平臺的 “五合一” 前電驅。對于這種 “區別對待”，唐華寅和查楨也提到了供應鏈安全，即不把雞蛋放在一個籃子里，也是理想 “不一口吃成個胖子” 的演進過程。

并且，這種合作模式實現了雙贏：聯合動力降低了投資風險，理想則能深度參與技術研發。在這之后，理想獲得了行業領先且供應穩定的核心部件，聯合動力的業務規模與技術影響力也隨之顯著提升

斯科半導體是理想在供應鏈上游布局的關鍵一環。2022 年 3 月，理想與三安半導體合資成立這家公司、持股 70%，目的是掌握第三代半導體，碳化硅車規芯片模組的自研自產能力。截至目前，理想和三安已累計為斯科注資 5 億元。

從 2022 年 8 月工廠開始建設到 2023 年 7 月正式啟動，斯科用時不到一年。今年 5 月，斯科為理想 i8 提供的碳化硅功率模塊量產交付，后續會在位于常州的理想驅動工廠內集成為后電驅總成。

這種深度自研帶來的回報顯著。據斯科生產運營部負責人黃天鳴介紹，理想 i8 的后電驅在搭載其碳化硅功率模塊后，相比傳統 IGBT 模塊，整車續航能增加約 47 公里，同時模塊高度減小約 40 毫米。

唐華寅補充解釋了這 40 毫米的價值：理想 i8 的后電機布置在三排座椅下方，電機高度每下降一毫米，都是在為乘員艙爭取縱向空間。對于地板更高的電動車來說，后排頭部空間是最難優化的痛點之一，因此這 40 毫米對于改善坐姿、提升空間感來說十分重要。

第三層，深度合作，定義前沿技術。

例如，理想曾投入數百人，與寧德時代合作研發 5C 超快充麒麟電池。這塊電池首搭理想 MEGA 車型，可實現充電 12 分鐘，續航 500 公里。經過技術迭代，第二代麒麟電池也已經搭載在 2025 款理想 MEGA 等車型上。

類似的還有另一家動力電池公司欣旺達。其為理想成立了專門事業部，兩年內團隊規模擴充到近 1700 人。欣旺達理想事業部總經理陳輝說，這個事業部可以視為理想與欣旺達共同組建的聯合公司，雙方在企業文化、工作流程等方面都將實現高度融合與協同。

例如，理想的整車數據也會接入欣旺達系統，雙方通過共享售后數據和整車表現數據，建立預警模型，提前識別并防范潛在的質量問題。

第四層，戰略合作，優化產品定義。

以地平線為例，征程 3、征程 5 芯片是在理想首發上車，征程 6M 目前也已搭載在理想 2025 款 L 系列智能煥新版車型上。為滿足理想標配激光雷達的技術訴求，地平線將征程 6M 的存儲器 DDR（雙倍速率同步動態隨機存儲器）顆粒從 4GB 升級到 6GB。

另一個典型案例是和禾賽定制激光雷達，從而實現更高的點云分辨率和更強的全天候能力，體積也較上一代激光雷達 AT128 大幅縮小。

技術價值與資本投入，決定介入深度

過去幾十年里，汽車制造商將大部分制造環節外包以專注于設計、供應商管理和零部件組裝，自己更多扮演 “發包商” 角色 —— 這種做法后來受到疫情和特斯拉成功的巨大沖擊。

在汽車公司 “特斯拉化” 的進程里，理想也在迭代著它的供應鏈管理邏輯：根據技術戰略價值、供應鏈發展階段和資本投入密度，決定在產業鏈的相應環節介入多深。

針對技術快速迭代且直接影響用戶體驗的核心環節，理想會選擇 “重度介入” 模式，通過自研自制或技術自研、合資生產來構筑產品競爭力，甚至不惜為此付出額外成本；

而在技術相對成熟，或技術雖在迭代但資本投入巨大的環節，理想采取 “輕度介入” 模式，選擇自研設計、委托代工，或與供應商合作研發、由供應商負責生產，以實現風險與收益的平衡。

值得注意的是，理想還會在關鍵領域刻意保持零部件 “自研” 與 “外采” 兩條路徑并存，以形成良性競爭，確保持續實現技術進步與成本優化。

以前述的電驅動為例，據唐華寅介紹，除了純電和增程對電驅動的不同需求外，電驅動供應商在為多家車企服務時，通常需要設計通用化方案來滿足不同客戶需求，這種 “一對多” 的產品往往難以在性能和效率上做到極致。

為了保障供應鏈安全，此類重要部件也不能完全自研。目前理想全資子公司理想驅動與合資公司匯想都會優先滿足理想的供貨需求，同時理想還會向博格華納、聯合電子、華為數字能源等廠商外采部分電驅動總成。兩者的具體比例會根據產能利用率和成本攤銷情況動態調整。

在電驅動核心部件功率模塊層面，碳化硅器件等半導體技術正處于快速發展期，具有較大的性能提升潛力，理想負責設計，把耗資巨大的制造環節按照行業分工原則交給晶圓廠。

在對動力電池的布局方面，理想的策略也是類似的。電芯是核心技術載體，因此理想將研發的重點集中在電芯技術上，特別是 5C 超充這樣的前沿技術領域，再配合電池包結構保護等其他領域輔助。

而由于電芯生產同樣屬于資本密集型產業，理想對其采用與碳化硅芯片一致的合作模式：深度參與電芯的材料配方的研發，但將制造環節委托給寧德時代、欣旺達兩家專業電池廠商，這樣既能確保技術先進性，又可以避免巨額固定資產投資。

為支撐這套多層級的供應鏈控制體系，理想在供應商準入方面建立了嚴格標準。理想采購部人士告訴我們，理想目前約有 500 家供應商，未來將逐步收斂供應商數量，通過項目累加實現聚量增效，以獲得更具競爭力的成本優勢。

而在供應商選擇方面，理想目前更青睞上市公司，始人仍在管理崗位是個加分項。

“理鏈” 能否奏效，取決于產品判斷力

在建設供應鏈的過程中，理想也曾經歷過波折和起伏。

一個問題是沒有及時投入。2019 年，理想董事、美團 CEO 王興曾建議李想提前布局供應鏈。王興當時認為，如果理想提前擴大生產規模，即便造成損失，也只是因建廠浪費一兩個億；但如果市場增長起來而產能跟不上，造成的損失可能會是數十億甚至數百億元。

另一個問題是理想銷量波動給供應鏈造成損失，這種情況發生過兩次。

第一次是在 2022 年三季度，理想 ONE 提前停產。李想曾在微博上回憶，當時問界 M7 的發布直接重創了理想 ONE，“我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間毫無還手之力”。理想 ONE 銷售崩盤不僅讓理想在一個季度內虧損十幾億元，還導致大量一線銷售人員離職。

這次提前停產對理想上游供應鏈造成直接影響。2022 年三季度，理想的汽車毛利率環比下滑 9.2 個百分點至 12%。理想汽車 CFO 李鐵當時解釋稱，這是因為理想對供應商做出過原材料購買方面的承諾，車型提前停產后，理想需要做出賠付。

第二次是去年 MEGA 上市失利。理想供應鏈副總裁孟慶鵬曾告訴我們，MEGA 的銷量不達預期，主要是因為理想對銷量預判不準確，實際銷量遠低于規劃。

上市前，理想預期 MEGA 成為 50 萬元以上銷量第一的產品，不分能源形式、不分車身形式。但上市后，其銷量遠未達到預期，曾連續 7 個月的單月交付量不足 1000 臺。孟慶鵬當時提到：“很多為我們專門投建產線的供應商受到較大影響，投產后產能沒有拉上來，但成本已經產生?！?/p>

雖然經歷過這些波折，但因為產品銷量好、公司業績好，有關于 “理鏈” 的討論近期開始增多。

在這之前，國內主要兩家車企的供應鏈最具代表性：特斯拉供應鏈（“特鏈”）注重提高效率，比亞迪供應鏈（“迪鏈”）注重控制成本。

前者是重塑了汽車生產流程，核心理念是通過效率提升實現成本優化。比如，特斯拉借助平臺化和集成化策略，大幅減少了供應商數量——單款車型的零部件數量比行業平均水平減少 20% 至 30%，Model 3 和 Model Y 兩款主力車型加起來的供應商總數僅為 150 家。這種做法不僅降低了管理復雜度，也提升了規模效應。

比亞迪供應鏈更強調通過規模效應實現成本控制，這也是其能不斷推出高性價比車型的關鍵。與特斯拉的精簡供應商策略不同，比亞迪并不刻意減少供應商數量，反而通過引入二供、三供、四供等機制，讓不同供應商在同一零部件上展開價格競爭。

至于理想供應鏈（“理鏈”），按照一位美資 Tier 1 高管的話說，是先定義產品、再選擇適合的供應商，賣出商品、獲得利潤、取得雙贏，而不是單純的 “找資源”。

如今理想聚集了千億資本，因而得以在純電平臺上再激進一點。當然，這種模式的核心風險也很明顯 —— 如果理想對市場需求或技術趨勢判斷失誤，不僅會導致大量研發投入打水漂，還可能因為產品定義錯誤而錯失市場機會。

題圖來源：《模仿游戲》