1

百度CEO李彥宏說，之前公司都是把決策簡單機械地傳達給員工，他們完全不理解我們為什么要干這個事兒，因此心里想的也不是用戶體驗，不是市場需求，而是怎樣去完成這個數字。如果不是開始推行OKR工作法，公司就完蛋了。

OKR工作法的英文名字是Objectiveand Key Results，用中文翻譯過來就是：目標與關鍵結果法，是一種以目標為導向，以關鍵結果作為衡量指標的全新工作方法。簡單來說就是將目標和關鍵結果相綁定，目標的指向就是結果。

OKR工作法不僅僅可以作為一個目標管理工具，還可以幫助企業和個人實現自我精進。

2

那么，我們先來看一下什么是目標管理？

世界著名的管理大師彼得·德魯克曾說：一個企業必須讓所有員工，都朝著公司要達到的同一目標努力。各個部門的專業各有不同，如果只注重專業技能，勢必會發展成為各部門各自為戰，不能形成整體合力，也沒有辦法達成共識，協調合作。所以，各個部門的管理者必須以實現企業的總目標為方向，把專業技能當作實現目標的手段。

從這段話當中我們不難看出，身為企業的管理者，必須要讓員工有著相同的目標。根據目標的需求，而運用自己的專業技能，讓專業技能為目標服務。

接下來我們來看一下OKR的5個步驟：

1.各層級召集本層級參與設計OKR的人員進行頭腦風暴

根據公司層級不同召開不同的OKR會議，讓每一個人員都參與其中。如果人數過多，可以根據人數進行分組，每一個組確定一兩個目標，每一個目標對于兩三個結果。

公司首先要明確，制定目標必須是高質量的，而高質量的目標必須是可控的。個人實現個人目標的同時，團隊目標得以實現，經過各個部門的配合，整個公司的目標也得到實現。

2.分別闡述并提煉

小組討論出的目標，需要再次進行集中討論，讓提出目標者陳述自己的看法，為小組成員解答疑惑。對于相同或者相近的目標進行合并。

經過集體討論，我們形成的目標必須具備商業價值。最終得到的結果必須是可以量化的，可以被衡量的標準。

3.校準和修改

本層級和企業的目標要具有一致性，相互協調通過完成目標。關鍵結果的制定，需要每一個人的參與。

我們需要明確OKR的制定是為了保障每一位員工和公司的利益，兩者相互協調。

4.對于個人的OKR，必須在保證自上而下層層目標的基礎上，與團隊其他成員討論，或者在上級領導下完成修訂

目標的制定不僅僅要有一定的挑戰性，還需要符合公司的實際情況，讓每一個員工可以通過自己的努力而完成。它不是遙不可及的夢想，也不是觸手可及的蘋果。它既要有一定的難度，也需要符合公司的實際情況。

5.自下而上的設計OKR

OKR的設定需要相同層級的人參與，然后將制定結果提交給上級，上級經過批準之后，將OKR對所有人進行公開，保證OKR全透明管理。

3

我們學會了如何運用OKR，那么如何判斷OKR是否達到了我們想要的結果呢？

對于是否完成，而OKR是否運用合理的問題，我們需要對結果進行有效的復盤。每周的復盤需要各個層級人員的參與，并且對結果進行分析。當出現問題時：要分析是參與人員的工作方法不對，還是人員沒有盡力，又或者是目標制定的過高，需要將問題進行合理的分析。為下一次制定OKR計劃進行設計調整。

實際上，計劃的制定到結果的呈現會出現很多誤差，但也正是這些誤差確保了我們可以在誤差中尋找問題，通過不斷地解決問題，來完善OKR目標。

高質量的目標必須是可以用文字闡述出來的，而不是僅僅用數字表示，它必須兼顧理想和現實。既富有挑戰性，又可以通過努力得到實現。目標導向的結果必須是具有商業價值的，并且是可以控制的。

當我們熟練地使用0KR工作法的時候，也會陷入幾個誤。

1. 定的目標過多，而且過于分散

OKR工作法需要制定目標，但是不能制定太多的目標。或者目標和目標的關聯性太弱。因為過多的目標，會讓目標的執行者產生幻覺，不知道哪個目標是重要的，哪個目標是次要的。沒有主次的目標和沒有目標是沒有區別的。

2. 設置信心指數，追蹤信心指數的變化

公司想要實現制定的目標，需要將目標所對應的關鍵結果進行信心打分，隨著目標的不斷進行信心指數也會提高或者降低。這個需要和相關人員進行商討，來判斷問題出現的原因是什么，來進行有效的調整。

3. 進行階段性的計劃與階段性的復盤

OKR計劃的實施是有一定的時間段的，我們需要將時間分為幾個小周期，而每一個小周期都需要有一次小的計劃和一個小的復盤。計劃是為了明確小周期的目標，復盤是為了小一個小的周期可以更好的完成。復盤的同時也需要對員工進行鼓勵，為大家加油打氣。