美國詩人朗費羅曾寫過這樣一句詩：“漫天陰雨，不會只傾注到一個人的生活中。”

我覺得這倒是挺適合保險公司的廣告，既風雅又有形象。

最近幾年親歷不少事兒，我真的會對“明天與意外不知哪個先來”心存惦記，人生這場大冒險游戲，是需要自己拿捏風險的。

換個角度看，人生的每一步，只要不犯各種大眾經常會犯的錯——如貪玩、追求刺激、虛榮等——就已經能躲避大量悲劇。

在規避風險方面，社會面情報的重要性往往被人忽略。

比如，我們都知道AI技術正在瘋狂發展，撥開各種未來幻想無限美好的文藝殼，我們必須正視這樣一個現實，AI技術的瘋狂發展，必然要顛覆目前我們的職場結構，甚至顛覆我們的生存結構。

哪怕你是一位著名歌手，如今的AI也可以以假亂真，這就意味著，如果你的工作可以“被量化”+“被復制粘貼”，那么，你“被下崗”的日子就不遠了。

從現實角度看，很多人都追求考編——這里的編制不限于公務員、事業單位、央企、國企。

誠然，對于中國這樣一樣歷史悠久的國家，體制的確是風險最小的“職場”，但如果稍微熟悉一些歷史或文化，就能明白，體制內的“風險”與“機遇”又不是“普通玩家”就能從容應對的。

現實一些說，單就個體的長期平均回報看，體制外更高——因為機會更多，受限更少。

我們不要抬杠一些“幸存者偏差”，只說一點，如果追求安逸，期待穩步老老實實升職，體制內肯定是上上選。

如果我們將眼界放開，對于廣大“打工人”而言，打工的風險在于【確定性】。

如今的35歲門檻意味著，如果我們選擇在年輕時忽視它，就必然要吃虧。

我們雖然不必說“一定要創業”，而是說“創業”也是一種“打工”——它的問題在于風險【不確定】但【可控】。

這就是我讀樊登這本《低風險創業》的第一個啟發。

《低風險創業》開篇就提出——

“一直以來我們可能誤解了創業這件事，認為高風險才有高收益，但事實上，成功的企業家不是善于冒風險，而是善于控制風險”。

相似的描述我在貝佐斯的那本《長期主義》里也看過，這就是“善良比聰明更重要”。

因為善良，所以會有分寸，而聰明的反面就是自負，自負會讓人意識不到自己本事的有限性，甚至把運氣視為“實力”，然后，就是生意場上常見的“賣房創業、借錢創業、急速擴張、瘋狂貸款”，緊接著“攜款跑路、破產跑路”，最后“客死他鄉”、“被人追殺”、“鋃鐺入獄”。

若以“善于控制風險”出發，《低風險創業》則以7個可復制的能顯著降低創業風險的邏輯出發——尋找社會問題、用秘密筑造護城河、建立反脆弱的商業結構、組建生物態團隊、有效溝通凝聚團隊、讓客戶帶來客戶、構造指數型增長——給廣大在人生路口迷惘的讀者，予以啟發和賦能。

這里，我又要將兩本書串起來講了，《低風險創業》與《長期主義》都明確提出了“以市場需求”為導向，而市場需求的體量決定了企業發展的空間上限。

貝佐斯的亞馬遜，針對個人客戶的是商品，針對第三方賣家提供的是物流服務與技術支持，而給其他企業客戶提供的可能是亞馬遜云服務。

這三個維度幾乎包攬了全世界的客戶需求，于是，亞馬遜能做到全球市值第一。

貝佐斯在創業初期曾思考過這樣一個問題——

“有什么（需求）是未來10年不變的”？

他自己琢磨出的答案是“消費者期待以低廉的價格獲得優質的服務或商品”。

這其實是個高度抽象化的市場需求，我們可以套用到幾乎任何服務或商品上。

而樊登在《低風險創業》提到一本優衣庫老板柳井正寫的書——《經營者養成筆記》。

柳井正在書中說：“這個世界上所有偉大的公司，都是因為解決了一個巨大的矛盾才有所成就。”

你看，這里的“巨大的矛盾”不就是“需求”么？！

優衣庫不就是“以低廉的價格獲得質量不錯的衣服”打開全球市場的么？

世界上有很多剛性需求，也有很多柔性需求，像樊登進入“讀書”領域，就是因為“不小心”發現了中國市場的“柔性需求”。

讀書固然是一件綜合回報率極高的事，但讀書也是一件消耗精力和時間的【難事】，當代的“讀書”或者說“拆書”，本質上是一種服務，一方面，是書籍的推廣，另一方面，是書籍內容的“導讀”。

無論如何，如果說“導讀”能替代個體【精讀】，那我覺得以后出版公司干脆只出梗概就完了，何必要專門出書呢？出版公司直接雇一幫高學歷的“讀書家”自己搞“導讀”，不也是一門生意嗎？

所以，“導讀”本身，更多是滿足了相當一部分人“我知道這本書內容”的虛榮感，它和各種潮牌（尖貨）、輕奢的邏輯相似——其附加值（利潤空間）是【自我滿足】。

如果我們精讀這本《低風險創業》，是能明白為什么樊登在創立樊登讀書并引導企業規范化后，可以大大方方地做個“甩手掌柜”——因為從每年數以萬計的圖書中找出50本好書并不難，難的是這些書如何滿足消費者的【心理需求】和【服務體驗】。

而關于【心理需求】和【服務體驗】，只要找對人，就能做對事。

這算是賣虛體的好處，產品端和通道端的紅利都可以吃到，而且，能在前端規避一系列風險——比如中國出版物是審查通過后才能刊行的。

因為是虛體，借助萬物互聯的優勢，理論上全國所有有閱讀需求人都可以覆蓋，這就是概念中的需求預期。

我們再深化一些，假定全國僅有100萬樊登讀書的忠實會員，每年的會費是100元，賬面上的收入是1個億，即使凈利潤率僅有10%，也是1000萬的規模。

不過，圖書和讀書畢竟屬于傳統行業，需求可以通過歷史數據和人口規模預設，但不是每個需求都可以這么“幻想”。

那么，有什么【指標】是可以量化【需求】的呢？

《低風險創業》與《長期主義》都明確指出——企業的現金流。

這其實與很多“惡意貸款者”各種炮制流水來向資方彰顯償付能力的底層邏輯一致，甚至與我們投資股票市場的邏輯一致。

我們完全可以在成本可控的基礎上進行小范圍創業試水，然后根據現金流的健康程度來回溯需求預期，這樣就能明白需求的真實情況。

換句話說，真實的正向現金流意味著消費者對企業、產品和服務的“投票”，也就是信譽增強和品質背書。

當“投票”足夠多，也就有了樊登在《低風險創業》提及的“用秘密筑造護城河、建立反脆弱的商業結構”。

這里的秘密之一，就是品牌。

這也是為什么現在的企業特別喜歡搞“危機公關”，因為網絡的發達使得壞消息會比以往更快傳播，競爭方有時更樂意在此處“痛打落水狗”，以聲勢摧毀品牌信譽。

當然，與品牌同樣重要的就是“反脆弱的商業結構”——這就是生態鏈的架構。

《低風險創業》中舉了騰訊的例子，如今的騰訊不是簡單的“大而不能倒”，而是“大而不會倒”，因為其生態觸點遍及14億人的吃穿行玩、聊天等所有剛需。

一家企業發展到這種級別，除非自己死命作，否則出現大風險的概率就很小了。

不過，騰訊這種例子只是用來提醒讀者，要明白生活中的“韌性”——在起步之初務必明白成本的上限和收益的下限。

樊登提出了一個我很贊同的觀點，即創業有可能并不需要極高的成本。

很多美國科技創業神話的起點都是車庫，如樊登或豆瓣阿北的起點則是咖啡館，我個人是相信，不管是做產品業務還是通道業務，在如今的年代，一臺性能可以的聯網電腦+健康的身體+良性生活作息+思考最大化需求的洞察力，也是可以開創偉業的。

請相信，資產都是從輕開始，慢慢向【重】過渡的——輕的時候能拿得起放得下，重的時候才會從容不迫。

舉個當前能看得到的例子，之前b站很多組工作室的UP搞什么停更公告，我感覺太鬧著玩了——這就好比一家公司經營不善，產品沒有銷路以至于沒有現金流，然后，發個公告說“我們活不下去了”。

那么，企業經營不善而倒閉關門不是正常的嗎？

假定工作室對市場預判不準、盲目擴編，遭遇經濟周期不能運作，這很正常啊！

這還令我想到出版界的一事兒，有家公司做賠錢了，然后（老板）懇求大家眾籌彌補現金流以渡過難關，逆反的事兒是與一家文化公司高層性侵有關，然后這位乞款的（老板）居然還有一堆在我眼中極為腦抽的真心言論。

結合起來看，這家公司賠錢，就是人（老板）不行，你給對方送錢救活了一時，未來還是會虧——用《靠譜》中的觀點，就是人不靠譜，怎么扶都是爛泥。

說來也奇怪，這事兒出版圈也沒多宣揚，好像國外的性侵就是大事兒，國內的性侵就不是事兒，我都懷疑那票子各種宣揚女性主義的人，是不是認為中國女性不適用“女性主義”。

瞧，人家是落實了“滿嘴都是主義，滿腦子都是生意”。

剛才扯得有點遠，說回來。

假定我們發掘了市場潛在需求，也精算過起步時“成本的上限和收益的下限”，雖然一個人創業也可以做的很不錯，但為了效益最大化，團隊是必須的。

前述的例子里，創始人不行，團隊綜合實力就不行，即使創始人行，挑的做事的人不行，團隊也還是不行。

這里，就必然牽扯到領導力與管理力，其實樊登在《可復制的領導力》一書中已經闡述得很詳細，《長期主義》中，貝佐斯雖然沒有單獨列明，但我們還是可以從兩本書中總結出通用的概念——

【1】將個人利益與社會利益相結合；

【2】保持終身學習的上進心&持續嘗試新事物

【3】保證上下溝通的流暢性

我們先來看第1點。

如果一家公司以個人私利為己任，最后的結局一定是失敗。我們不需要翻閱任何商業典籍，出門看看哪些倒閉的公司就能知道答案——坑蒙拐騙的公司只有死路一條。

如果你還不明白，那么請記得——“不作惡”。

將個人利益與社會利益相結合，還有個重要概念，即市場滿足度。

很多平臺都喜歡搞什么“知識分享”，從社會利益講，提升民眾綜合知識水平很有必要，但從個人利益講，為了流量或廣告費，要做的唯有“知識娛樂化”+“洗稿”。

“知識娛樂化”帶來的是“獲取知識的感覺”，而非知識本身，真正有用的知識是需要自行找書實踐才能消化吸收。

而“洗稿”，則是說個體——尤其是極為年輕的個體或團隊，是根本不可能對全社會廣領域的內容做到深入了解，為了保持所謂的更新頻次，只能不斷換主題，聊一些最淺薄的內容，從性價比角度看，那就是“洗稿”和“胡說八道”。

所以，這里的個人利益與社會利益其實是沖突的，而且，這個方面幾乎沒有準入門檻，阿貓阿狗一多，劣幣驅逐良幣，這個輿論面就毀了。

關于第2點，有興趣的讀者還可以看看磨鐵出的《破圈》，這是一本實操性很強的工具書，其核心內容就是教導個體如何正確培養、保持終身學習、持續嘗試新事物的習慣。

對于公司而言，持續嘗試新事物的一部分成本還在于“試錯”，不管是貝佐斯還是樊登，都有過成本可控的失敗經歷，只要不是致命傷，這些經驗都可以迭代為公司成長中的護城河基石。

像亞馬遜就很鼓勵基層員工進行小規模試錯，因為直接面向客戶的第一手反饋最真實且擁有前瞻性，公司有可能從這些“不起眼”中窺探出下一個利益的風口。

關于第3點，“保證上下溝通的流暢性”，那就是所有公司最后都要面對的“大企業病”，因為情報溝通不暢，企業經營陷入疲軟，人浮于事，風險意識淡薄，最后轟然倒地，一地雞毛。

當我讀多了書，同時，具備了一定的社會閱歷，再來看一眾商業大佬的心得，會發現他們無一不提及人才培養的重要性。

當然，人才的挑選有一個核心，就是本體具備【成長性】——用現在流行的話說，就是靠譜程度。

人只有具備自發成長性——或者說破圈意識——才能升級為【人才】，同時，【人才】也會自甘墮落為“凡俗”——人生如逆水行舟，不進則退。

這就需要企業內部設計一種良性的競爭環境，如果都是靠溜須拍馬或者情色交易來上位，這種企業活不久的——當然，自帶壟斷性的企業除外。

這又回到了貝佐斯提及的，善良比聰明更重要，聰明也可以作惡，但善良的基本盤有了，再加上個體有上進心，成長性很容易看出來，自然就脫穎而出了。

但創始人設計這種篩選與培養機制，并保持迭代，這就很考驗領導與管理藝術了。

當然，我覺得第2點與第3點其實是協同并進的，互為里表。

如果公司發展到一定階段，尤其是近乎壟斷缺少外部競爭壓力，會缺少對外界的觀察力，自然走向衰敗，像諾基亞和施樂這種世界級企業只是走下神壇，換做其他底子薄的企業直接就要被市場出清了。

但是，企業保持對外部的警惕也不能像亞馬遜那樣貫徹極為嚴苛的優勝劣汰文化，《低風險創業》還明確強調了企業文化要強調一種安全感——即減少團隊中的猜忌和辦公室政治，一致對外開拓市場。

創業者對安全氛圍的建立悟性，就能直接決定公司規模能否擴大、市場能否擴張。

這也是我認為求職者應該注意的一個細節。

以南京為例，有很多民營公司——需要強調，并非是指酒類、醫藥等需要牌照類的大資本投入的民營企業——雖然成立多年，但規模一般，這說明在市場需求方面滿足度依舊偏弱，要么是行業不行、要么是公司不行，因為薪酬低，自然難以招徠高級人才，企業就比上不足比下有余；

換個角度想，公司【經營一般】與【充斥各種歪瓜裂棗】是必然同時存在且相互影響的。

那么，從個人私利角度看，去這種公司有發展空間嗎？這種地兒作為跳板也不適合，還給過往抹上一道黑，總不能說你是去這種企業混日子養家糊口吧？

所以，求職要學會甄別這種風險——瞧，這里的風險規避與創業是不是內核一致？

與內部管理同步的，是對外部客戶（金主）的“管理”，這里就牽扯到更多操作細節。

《低風險創業》中該部分內容拆解的很細，如廣告的親民化設計、降低客戶購買的思考時間和操作成本、“裂變營銷”等。

這里可以稍微延展一些。

廣告的親民化設計，我最早受到的啟發源自奧美創始人大衛·奧格威那本經典的《一個廣告人的自白》，史玉柱有本《史玉柱自述：我的營銷心得》算是對歐美廣告文化如何本地化進行了深度注解——我之前關于這本書寫的筆記差不多有2萬多字，書真是冷門，干貨也是夠多夠硬。

不管是大衛·奧格威、史玉柱，還是《低風險創業》中的樊登，都強調廣告的意義在于便于識別，而且，最好還有正面作用——【可口可樂】這四個字，就是一種極為奇妙的廣告。

當然，還有我認為并不特別好的“廣告”設計，如讀客文化系列作品的封面，雖然可能識別度高，但，藝術質感是真的【丑】——不過，既然消費者愿意瘋狂下單，說明這套營銷思路是有用的，那，大概就是合理的吧。

換句話說，當一個快消品品牌的廣告詞能成為一種有趣的梗，品牌的第一步就是成功的。

在降低客戶購買的思考時間和操作成本，最有說服力的可能就是亞馬遜的“一鍵下單”。

這其實是利用人性中的沖動消費，通常你下單后，潛意識已經擁有了所有權，再讓渡就有損失感，所以，在消費設計環節，務必保證消費者在產生購買欲的第一時間完成閉環。

我又忍不住吐槽知乎和嗶哩嗶哩試圖打造的商業化，用戶點擊商品廣告還要來回跳轉，這個流程中每增加一秒每多一個操作都將撲滅消費欲，更不用說這兩個平臺的不少用戶消費能力就不高——商業化的基礎建設都不足，和抖音的商業閉環設計差太多了。

所謂“裂變營銷”，就是口碑營造，用樊登的講法，就是給消費者創造“尖叫時刻”，只是讓人覺得東西不錯、可以好評，并不能產生黏性和復購率，而維護老客戶的成本遠遠低于開發新客戶，同時，老客戶的轉介紹，或者說傳統的“口耳相傳”是幾乎0成本的營銷。

以我自己的體會，可能唯有當年第一次用【iphone】時給了真正的“哇哦”感——科技與人文的頂級交互原來可以這么絲滑、簡便！

所以，雖然有些紙上談兵，但我還是相信，不管是做通道還是做產品，讓人“眼前一亮”才能脫穎而出。

但“眼前一亮”絕對不是胡思亂想，沒有基于社會需求的深度思考和試水，只是純粹的“燒錢”，這是不負責。

創業是一種系統性工程，每個環節都應該精益求精，而且，當公司越做越大，承擔的就是社會責任，因為拍板者的一個腦抽，很可能讓幾十家人甚至幾百家人的生活直接陷入困境。

其實《低風險創業》在2019年就出過一版，新版并沒有太多營銷，給人感覺“低調”了寫。

平心而論，《低風險創業》的內容很務實，不像很多標榜啟發的“書”——注意，其實有些作品實在是太拼接了——只喜歡堆一大串花里胡哨的概念，作者卻拿不出屬于自己的成敗經驗——好比一個男人給你講女人分娩時的痛苦，你敢信嗎？

對，就是這種虛偽感。

我想，所謂“它山之石可以攻玉”，這本書不僅適合有心創業的人，因為本書幾乎列明了創業各個階段需要關注的大問題，擁有這份指南，至少你會有個行進的大方向；

同時，也適合處在職場夾縫期掙扎的人，要知道，創業其實也是一種心態，當周圍人迷惘之時，你的清醒會是別人難以望其項背的優勢。

如果你有興趣讀這本《低風險創業》，務必精讀，并且實踐，這樣才算是真·讀書。

以上。