這個時代，是拼多多的，也是山姆的。

在過去一年，這兩家企業都活成了迷途同行們想要成為的樣子，以至于人人都在學拼多多，人人都想成為山姆。

盡管客群差異之大猶如《北京折疊》，「性價比」的深入人心以及由此帶來的時代紅利卻是相似的——拼多多炸裂的最新財報數據自不必贅述，山姆會員店的強勁增長和加速擴張也為焦灼的零售行業帶來新的啟示。

當然也讓同行們更焦灼了。比如盒馬推出聲勢浩大的「移山價」，并在此后態度決絕地宣布全面折扣化。盒馬CEO侯毅坦言，「移山價」是為了同山姆爭奪中產注意力。

僅憑25個城市的47家門店，山姆已經圈到500多萬中產會員。如果參照其2022年營收——約660億元，以及沃爾瑪中國前三季度20%以上的銷售額增速來看，《降噪NoNoise》預計，山姆2023年營收至少在800億元以上。

沃爾瑪中國2024財年Q3凈銷售額、可比銷售額以及電商業務增長情況

而根據沃爾瑪中國計劃，山姆還在加速開店，預計未來每年都有6-7家新店開業；與此同時，通過一小時極速達、次日全城配、全國配送等線上模式的發力，山姆的「業務飛輪」越轉越快。

國內零售同行在感受到壓力的同時紛紛擁抱折扣化，比如盒馬、永輝以及一些區域性商超。

盡管業態不同、運營模式迥異，但折扣化的「靈魂」是相通的，即通過規模和高周轉以提升供應鏈效率，最終實現商品的低價。

這一底層邏輯在零售行業屬于基本常識，本身并不是神秘，難的是實現過程。既然人人都想學山姆，山姆究竟是怎么把商品價格打下來的？對于國內零售商而言是否具備可復制性？

日前在接受《降噪NoNoise》采訪時，山姆會員商店中國首席采購官張青對此做了部分揭秘。

01

什么是長遠的商業規劃

「我們不太傾向于用促銷作為一個主要手段，更多還是一個長期的回饋，一旦調整價格了以后，就是長期降價。」張青透露，過去12個月，山姆投資近10億元成本重新投資到商品價格上，讓幾十款會員日常購買的商品實現了長期價格下調。

她將其歸結為受益于長期的成本效率。

在「省錢」這件事上，入華27年的山姆確實是有發言權的。

首先是做長遠的商業規劃：山姆的商品規劃期是12-18個月，有些甚至更長，如有機商品，需要提前三年凈化土地；在供應鏈環節，與擁有基礎原料的源頭廠商建立長期合作。這種長期合作讓山姆可以在原料價格的波谷就鎖定原材料，從而減少原料價格波動對商品價格帶來的影響。

山姆門店內陳列的進口牛肉

目前與源頭廠商直接合作、垂直整合供應鏈，已經成為國內零售商降低成本的主要努力方向之一。國內商超中永輝走得最早、也更為徹底，盒馬在生鮮等品類已經有一定基礎，在烘焙領域正在發力。

不過《降噪NoNoise》認為，這其中最值得借鑒的不是模式本身，而是「長遠規劃」的理念和長期主義的能力。零售不比互聯網——今天冒出一個想法，明天就能產品上線，零售很難一蹴而就，商品背后都是慢功夫。而當前的消費趨勢表面看是低價之爭，內核還是「商品力」。

其次是做全渠道，以此放大規模效益：2016年入駐京東，2018年試點前置倉，最初單倉一天只有幾十單；此后通過自營電商平臺的一小時極速達（前置倉）、次日全城配、全國配送等渠道，山姆滾雪球般覆蓋更多客群，并持續拉升復購頻次。

今年1月5日，山姆又宣布全國配送服務限時299元包郵。這一優惠針對全國大部分區域。

全渠道對山姆業績貢獻顯著。2023年11月Q3財報電話會議上，沃爾瑪高層透露，沃爾瑪中國的實體門店和數字業務占比約為1:1。有業內人士推斷，山姆線上業務占比或已超過50%。

居高不下的線上配送成本曾讓一眾生鮮電商倉叫苦不迭，連盒馬也沒能扛住虧本壓力，公開喊話會員到線下消費，但山姆憑借高客單價穩穩拿捏即時配送。

有接近山姆人士曾透露，山姆電商業務是盈利的。

第三個發力點則是與國際品牌直接合作，減少中間環節。這樣山姆可以將節省下來的成本重新返還給會員。

國內一些零售商也已經意識到去KA化的緊迫性。但實現前提是規模要夠大，這樣零售商才能與品牌直接溝通。除了盒馬開啟的變革，一些區域性商超如比優特等，目前的應對方式是抱團取暖——推行「共享倉」。即當零售企業的市場規模不夠、達不到與廠商直接合作的條件時，各家零售商聯合建倉。

按照比優特董事長孟繁中的說法，商品從廠家到共享倉，再分配到各家零售商，只增加了3個點的費用。而去掉地市縣級代理商環節，可以節省17個點費用。

02

如何在供應鏈上踏實降成本？

國內零售折扣化的爆發，一端順應消費者更加重視性價比的消費趨勢，另一端則依托供應側產能過剩的現實。

此前有杭州預制菜供應商告訴《降噪NoNoise》，考慮到設備折舊、貸款利息等成本，一般工廠端要做到20%以上毛利才能保證運轉。但2023年太卷了、產品過剩，所以當大的零售商要求降價，哪怕只有10%的毛利，都會有工廠愿意合作。

不過在這名供應商看來，優化供應鏈不是簡單的壓榨工廠，這不是在踏實降成本的方式，「像山姆直接一個托盤送到倉庫，或者大潤發那種一個貨架一個品類，都是通過效率直接減少成本。」

在山姆與供應商聯動降本過程中，張青強調長期合作是一個關鍵點，這樣才有可能把成本從整個供應鏈中降下來。以Member’s Mark常規款留香珠為例，這款商品能從89元降到79元，不僅是因為從源頭供應商處采購并把半自動化投料機變成全自動化，還包括有了一定規模后，雙方繼續在精益化改進。比如在克重不變的情況下，通過縮小留香珠體積，不僅能讓其融水性更好，還減少了包裝成本。包裝改進后，一個卡板上能放的瓶數增多、卡板利用率變高，效率進一步提高。

山姆會員店復購率最高的商品之一—Member’s Mark蛋黃酥，2022年底從49.8元降至42.8元，調價背后是山姆與廠家定制產線，用機械手操作替代了從前的手工涂抹蛋液，提升了工廠效能。

可以說，零售行業的利潤是從細節和效率中摳出來的，會員店模式只是憑借規模將其發揮到了極致。

在與供應商的關系上，山姆認為，供應商是伙伴，而不是零和游戲的競爭對手。只有這樣，才可以實現深度合作，包括信息共享、洞察共享、商品共創、供應鏈聯動提升效率。

山姆也在關注市場競爭。「我們要準確地判斷和實施商品策略及行動，尤其當市場價格混亂的時候，山姆會首先回到品質的錨定物，看我們的品質有沒有受到挑戰。其次，如果品質沒有受到挑戰，我們需要持續提升價值。如果別人能做到一樣的品質、一樣的價格，而且長期持續，那我們會深刻檢討、復盤，我們跟供應商伙伴一塊兒聊，看在效率或者在其他什么地方沒做好，我們一起來做更好的迭代升級。」張青認為，最后從競爭中得益的一定是會員。

競爭也讓山姆的速度變得更快，大到每年新開門店數量增長、全渠道變革，小到被同行錨定的商品如榴蓮蛋糕價格的及時調整，山姆對國內7000萬中產的爭奪看起來毫不猶豫。

這些舉措正持續增強山姆的競爭壁壘。對于國內零售商而言，學習過程注定需要耐心和恒心，以及持續創新和進化的能力。只有這樣，最終才能找到道路自信。