近期，京東集團宣布，2024年1月1日起，京東采銷等一線業務人員年固定薪酬大幅上漲近100%，京東零售全員平均加薪將不低于20%。

消息一經發出，迅速引發全網熱議，在這個充斥著裁員、降薪的“寒冬”，京東的漲薪無疑是點了一支“火把”。

那么，京東有底氣加薪的原因是什么？他們的出位之舉將為他們帶來什么？

01 京東不躺平

京東公布了更為詳細的薪酬調整計劃：采銷等一線員工，將原月度績效工資、浮動年終獎均增加到固定薪酬中，并享受4倍月薪的固定年終獎，調整后年度固定薪酬漲幅接近100%，提高業務人員的基礎待遇。此外，對于業務激勵，京東更是采取了上不封頂的原則，即以不封頂的方式拉漲了浮動薪，鼓勵員工作出更大的貢獻。

同時，京東發出“采銷召集令”，喊話離職的采銷員工稱“回家即加薪”。

2023年，互聯網頭部電商的格局重新洗牌和拼多多的崛起，著實給阿里巴巴和京東帶來了不小的挑戰。競爭對手如此強勢，不躺平的京東也沒閑著，頻頻出招，積極尋求改變，包括東哥內部的“絕不躺平”講話，向拼多多學習“僅退款”服務等。當然，諸多的舉措中，最引人矚目的還是漲薪。

02 內因——采銷體系組織變革

京東的上述動作并非偶然。

我們曾在文章《熱評 | 馬云出牌，劉強東跟進，電商雙雄組織變革齊步走？》中對京東采銷體系組織變革進行過點評，我們預測京東組織結構上的調整只是第一步，下一步是解決作戰單元的激勵問題。京東要想讓員工把公司的事情當成自己的事，增加員工的投入度，就必須提高他們的收益。

京東的邏輯與其他平臺型電商的邏輯不同，阿里等電商是平臺型邏輯，以撮合交易為主，平臺并不需要承擔進、銷、存、物流的風險；而京東是典型的自營電商邏輯，需要進、銷、存、物流的全鏈條管理。所以采購和銷售就成了京東電商的關鍵，采購控制著商品的上游，決定著進貨；而銷售控制了商品的下游，決定著出貨。對于京東來說，控制了這兩端很大程度上就控制住了交易的鏈條，所以，對這兩端進行強激勵無疑是一個正確的選擇。

不出所料，京東的下一步果然是做激勵，符合我們之前的預測。但問題是，單純提高員工固定薪酬的激勵方式真的合理嗎？

單純提高固定薪酬無疑是操作最簡單、員工最歡迎的，但其風險在于，其有點“大赦天下”的感覺，未必能夠起到獎勤罰懶激勵效果，更可能會因為需要支付大量的固定人工成本而降低企業的人效。

我們再說簡單一點，如果有一筆預算來加薪，更合理的選擇似乎是通過更加精細的績效考核系統來進行“差異化加薪”，按照價值貢獻傾斜獎勵能人。如此一來，企業既能通過加薪來提升員工士氣，也能傳遞企業的價值導向，升級企業文化。

當然，通過提升固薪來激勵，也并非不能達到上述效果。但這里有個前提——企業的職級體系和任職資格體系必須有極強的甄別能力。換言之，企業把區別員工價值貢獻的重點放在任職資格上，而非績效考核上。一旦符合某個職級職等的任職資格，那么，企業就默認他有相應的績效產出。

從邏輯上推測，京東應該是選擇了這一條路。

03 外因——競爭對手來勢洶洶

11月28日，拼多多憑借三季報業績的強勁表現，美股持續暴漲。截至2023年12月31日，拼多多市值為1943.9億美元，阿里巴巴市值為1974.0億美元，而京東市值僅為454.7億美元，遠低于競爭對手。

在盈利方面，阿里巴巴雖然近兩年利潤有所下滑，但由于前期積累的資源較多，市場份額最大，利潤仍然最高。反觀京東在追趕阿里的途中，殺出個“攔路虎”拼多多，其憑借低價和“僅退款”的便捷服務迅速搶占互聯網電商市場，這給了2020年原本看似形勢大好的京東當頭一棒。拼多多在疫情三年不僅實現扭虧為盈，而且2022年凈利潤實現了3倍以上的增長。

圖1：2018-2022年拼多多、阿里巴巴&京東凈利潤對比圖

資料來源：穆勝咨詢整理，拼多多、阿里巴巴&京東財報

曾經，阿里是電商的龍頭，市場占有率最高，人均凈利也是最高的，近五年市場逐漸被競爭對手瓜分。整體來看，阿里人效呈下降趨勢，但人效依然壓制京東；拼多多人均凈利增長迅速，這也說明拼多多利潤增長明顯快于企業人數增長，其人效（人均凈利口徑）大幅增長，2020年后，已然反超阿里和京東，且差距還在擴大，2022年，拼多多的人均凈利大約是阿里巴巴的10倍，而阿里巴巴的人均凈利大約是京東的10倍。反觀京東，受限于龐大的員工團隊，近5年，其人效變化甚微，無論是盈利能力，還是人效趨勢，京東都已經落后于競爭對手。

圖2：2018-2022年拼多多、阿里巴巴&京東人均凈利對比圖

資料來源：穆勝咨詢整理，拼多多、阿里巴巴&京東財報

三家企業商業模式不同，但大家都在電商的賽道里競爭，要勝出，只能放大自己的優勢。2023年，阿里巴巴在收縮業務，重新聚焦于電商，拼多多幾乎All In電商和物流業務，京東應該何去何從？自然是做強自己的自營能力，繼續用低價、高質、快速交貨來突圍。所以，利用加薪的方式留住員工，提升士氣，避免人才的流失，似乎就是合理的選擇了。如果連這群“兄弟”都沒了，那強東哥這些年打下的江山可就守不住了。

但問題是，在人上面砸的錢，能否升級京東的“自營能力”？能否轉化為京東賴以生存的“用戶體驗”？這里，可能還沒有完全形成邏輯閉環，當然，我們也期待京東后續的行動。

04 激勵的正途

京東在這樣的時候決定漲薪，既是不躺平的京東聚焦零售業務的決心，也是強東哥回歸后做大做強京東的野心。這在當下互聯網企業普遍謹小慎微、心氣不高的大環境下，值得贊許。

但我們依然要強調，激勵最重要的一點是要做差異化的激勵，才能真正起到獎勤罰懶的作用。所以，京東的這種激勵對象是正確的，但激勵方式有待商榷。即使他們選擇依賴職級體系和任職資格來甄別員工的價值貢獻，這種方式也很難做到精細。所以，我們不建議老板直接給員工加固定薪，這種撒錢的行為大多都是無用功。

我們看到的激勵的進化方向是“市場化激勵”，即讓能打糧食的員工以項目形式組建經營單元，與公司共創價值、共擔風險、共享收益。一方面，可以讓員工以對賭方式進行投入，產生 “錢在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，提高超額利潤分享的權限，為員工產生近似合伙人的收益。

正確的激勵應該是，降低員工的固定薪酬，大幅提高浮動薪酬的空間，只要能面對用戶“打糧食”，就應給予高額激勵。只有合理設計“市場化激勵機制”，才能讓員工具備“自驅力”，實現“人人都是自己的CEO”的效果，讓能者“多勞”也“多得”，從而提高企業人效，有利于企業的長遠發展。

顯然，這種改變雖然會讓員工不安，但如果給予更大的事業和利益誘惑，員工中的“能人”自然會接招，這也是一個簡單的組織模式應該導向的。在平臺型組織中，員工最終的角色應該是合伙人，而員工最終收入的主要部分應該是超利。

我們在與相關可靠信源的接觸過程中，得知劉強東個人對于京東的組織與人力資源工作有極強的控制力，他甚至會親自上手深入到這類政策的設計細節，所以，這方面能否有所突破，“遙控器”其實都在他的手中。要不要行動，何時行動，就看他作為企業家對于時機的感覺了。