首先理解兩個口徑的人效：

一是寬口徑人效，這是現在大多數人理解的人效，也就是用業績數據除以人數或人工成本，它解決人力資源總量的投放問題。換句話說，我們有了公司整體和各業務條線的寬口徑人效標準，就可以根據業績預期為它們核定人力資源投入。

二是窄口徑人效，我稱其為“核心人效”，這是現在絕大多數人忽略的人效，也就是用企業業績的北極星指標除以核心人才倉。其中，北極星指標是企業所有業績數據中最內核的部分，而核心人才倉則是人才群體中最內核的部分。這個指標解決人力資源工作如何承接戰略的問題。換句話說，有了核心人效指標，我們更容易找到人才隊伍狀態提升的關鍵，并定向投入。

在上一期的文章《人效管理不能落地，真正癥結在這里》里，我批評了大多企業從方便工作的角度出發，實施了“先寬后窄的人效管理”，這種模式受到強大的“預算慣性”的影響，導致兩類人效管理根本沒有實施空間。

不妨想象有這樣一個企業，他們完全實施了“先窄后寬的人效管理”：

• 首先，根據戰略確定核心人才隊伍的靜態和動態規劃，明確最能提升核心人才隊伍戰斗力的人力資源職能措施，進行一系列的立項。

• 其次，根據核心人才隊伍的靜態和動態規劃，確定其余人才的靜態和動態規劃，明確相應的人力資源職能措施，進行一系列的立項。

• 再次，將上述各項人力資源工作的投入轉化為成本費用數字，再與企業的這一部分的預算結構對齊。

• 最后，基于人力資源的預算，搭配其他財務類預算，確保人財兩類預算的搭配能指向業績結果，形成企業最終的預算結果。大多時候，“人太多，預算太少”和“人太少，預算太多”都是悲劇，只有人和財的合理搭配，才能發揮兩類資源的最大效能。

從邏輯上看，這種預算模式完全是逆轉了傳統的預算模式。其核心要義在于，跳出了中間環節的繁瑣，讓戰略直連核心人才。但這絕不是大多數老板在某個戰略領域表現不佳，就歸咎于人才、要求找到超級人才的簡單粗暴。我們要考慮的是核心人才隊伍的整體戰斗力，考慮的是他們如何承接戰略。

也就是說，這種預算模式從最開始就是向著“承接戰略”去的，自然，也需要老板從一開始就深度介入。這種介入不僅是進行直接指揮和提供資源保障，更是要幫助HR們打開思路。其實，企業核心人才隊伍的問題有很大的相似性，問題就那幾樣，解決方式關鍵在于老板給出什么樣的導向，因此，必須在一開始就讓老板和HR同頻共振。

說到這里，HR們難免抱怨，幾個人力資源類的項目怎么可能牽動老板的注意力？其實，問題有兩個方面：

其一，傳統的人力資源類項目并沒有深入業務，并不以追求業務結果為目的，更別談落地戰略了。說得直白點，在大多數老板們的心里，人力資源工作從來都不是戰略級的，不會帶來他們想要的短平快的效果。近年來呼聲很高的“業人融合”，正是為了解決傳統人力資源工作的這個問題，當然，我看到的絕大多數手段依然還是在做“保守改良”。

其二，大量戰略會的討論都會繞開人力資源的環節，老板和業務部門覺得這種細碎的事不用拿到戰略會上討論。但尷尬的是，戰略方面的部署如果不通過組織和人力資源的安排就完全落不下去。老板們過于相信自己指揮的力量，他們默認只要自己“高度重視”“三令五申”，干部和員工的行動上自然就會有回應。就算是干部和員工能力不足，只要自己“耳提面命”“語重心長”，他們也就會有所成長。實際上，他們大大低估了組織和人力資源的“慣性”。

更讓人哭笑不得的是，就算好不容易把大家逼到談論組織與人力資源的環節，討論的話題也幾乎都可以盲猜——業務單元無非是要更多的授權（建成所謂的“獨立團”）、更多的編制、更多的人力預算。在業務部門的眼中，這些才是至關重要的組織與人力資源問題，關系到他們的利益呀！至于說如何提升核心人才隊伍的狀態等高難度話題，不會有人去認真思考的，畢竟太費腦力了。

必須要指出的是，這種高難度話題，即使業務部門回避，老板也必須堅持。在這上面投入精力，比老板們直接指揮業務或直接教育干部來得更加有效。其實，如果老板真的對自己的戰略特別有信心，認為不需要進行討論，那么，他們就完全可以對戰略部署簡單進行解釋，而將更多的精力放到討論落地上，即核心人才隊伍的狀態如何調整才能匹配戰略。

說到這里，我的建議再明白不過——HR們必須要深度滲透到戰略會里，要重新定義戰略會，要有自己的存在感，甚至要變成推動戰略落地的主角。按照我們的觀察，大多中國企業的戰略會早就“油膩化”了，早就應該改變了。通常的戰略會上，無非是各部門相互“吐吐槽”，大家在可控范圍內“紅紅臉”，而后一起展望前方，提出若干不可能落地的豪邁口號作為問題的答案，如“扎根客戶”“重倉研發”“提升產品力”“提升組織力”等。最有意思的是，經過這一系列無意義的折騰，老板們還會覺得會議開得很通透、很過癮。他們可能是真的對戰略有了新的思考，但這些思考必然很難落地。殊不知，混過兩次戰略會的人，早就知道了應該如何表演。而那種不需要擠破腦袋想答案、不需要左右糾結做抉擇、不需要斤斤計較領任務的戰略會，基本都是用口號替代了答案，開或不開沒有什么區別，等同于歡樂的年會。

HR們務必牢記，如果不在這個會議上討論清楚核心人才隊伍的問題，等到戰略會開完，預算開始啟動，HR們就再無機會創造真正的經營價值了。因為預算的巨大慣性會卷入一切工作，讓企業繼續默守陳規。

放心，今年的預算邏輯與去年的不會有太大的改變，今年的預算也不會專門支持今年的戰略。