來源 | 產業科技

你有多久沒有進過屈臣氏了？

作為曾經知名的美妝個護零售商，屈臣氏已有近兩百年歷史，上世紀80年代末就已經進入中國，在北京開設了第一家門店。憑借獨家品牌代理權，早期的屈臣氏一路高歌，成為各大美妝和護膚品牌的首選渠道。

在還沒有電商平臺、海外代購、博主種草的年代，屈臣氏幾乎是許多國人購買國際美妝產品和獲取美妝知識的唯一途徑，是無數70后、80后心目中美妝零售集合店的鼻祖。

然而，隨著電子商務的崛起，尤其是內容電商的發跡，中國美妝零售市場發生了翻天覆地的變化，消費市場向線上轉變，而屈臣氏堅守著過去的傳統運營模式不放，逐漸在中國市場中失去了競爭優勢。

3月21日，屈臣氏母公司發布了2023年業績報告，雖然屈臣氏全球業績呈現雙增態勢，但其中國市場的表現卻明顯疲軟。

在中國市場上，屈臣氏集團保健及美容產品的全年收益總額為164.53億港幣，同比下滑6%；EBITDA為10.42億港幣，同比下滑4%。

這是在2022年，中國市場收益達到近9年歷史最低業績的基準之上，進一步的下滑。2022年，屈臣氏在中國市場的營收就已經同比下滑23%，至175.79億港元，EBITDA為10.9億港元，下滑59%。

從屈臣氏中國區近5年的業績情況來看，下滑頹勢仍未扭轉，會員數量雖有增長，但從業績表現看其活躍性存疑，促銷讓利和門店KPI驅動下，私域生態的可持續性仍待觀察。

門店擴張止步甚至關店，似乎也預示著屈臣氏正面臨著用戶逃離的困境，逐漸被主流市場所邊緣。這個曾經的美妝零售霸主，究竟為何淪落？

品牌跌落，漸失人心

曾經，屈臣氏以豐富的品類、廣泛的渠道，以及高性價比的自營品牌，獨霸各大美妝和護膚品牌的線下銷售市場，成為全球第一大個護零售商。

屈臣氏傾向于獨家代理國外品牌商品，對品牌的選擇非常嚴格。這種獨家代理的模式使得屈臣氏能夠部分掌握定價權，從而提高了其利潤。但這也意味著提高了品牌入駐的門檻，只有具備較高的知名度和市場影響力的品牌，才能被屈臣氏考慮。

同時，屈臣氏對品牌的銷售業績有著明確的要求。據報道，屈臣氏中國曾對國產品牌的月銷標準為必須達到1200萬元，低于這一數據的品牌可能面臨淘汰。這種高標準的銷售業績要求，使得許多國產新興品牌難以企及。

此外，屈臣氏進駐渠道的收費也相對較高。據悉，屈臣氏對銷售扣點的要求甚至高達30%以上，賬期長達3個月，品牌商還需承擔入駐保證金和各類公攤費用。這些高昂的進駐成本，使得一些品牌望而卻步。

隨著中國美妝行業崛起，越來越多的國產新銳美妝品牌，因性價比高而受到年輕消費者的追捧。但屈臣氏這種高規格的合作要求，將本就高度依賴線上渠道，線下鋪陳有限的新銳美妝品牌，擋在門檻之外。這也同等于將主流年輕消費群體，擋在了門外。

不僅具有高性價比和競爭力的國產新銳品牌無法入駐，更糟的是，隨著美妝日化市場競爭加劇，很多原本就具有一定市場影響力的國際知名品牌，也因零售市場格局的變化，銷售業績、定價策略等原因，慢慢離開了屈臣氏。

近年來，花皙蔻、佰草集、丁家宜、蕾舒翠、可采、卡尼爾、露華濃、UNILIFE無非、顏如玉、美即等多個品牌，因自身運營經驗的不足、競爭力不強，遭遇屈臣氏末位淘汰。這背后，或是因品牌發展方向與屈臣氏的大眾化形象相悖等原因，相繼主動或被動的退出了屈臣氏。

這些品牌退出屈臣氏的原因各不相同，但舊品牌離場，新生品牌進不來，令屈臣氏的貨架品類壓力劇增。消費者逛之無味，使得屈臣氏的市場競爭力和影響力，受到了不小的影響。

另一方面，線下渠道的分羹者眾多，而線上渠道的鋪陳又遲遲未見成效，令屈臣氏腹背受敵，市場占有率越來越低。

從2019年起，新銳美妝集合店的風潮盛行，如調色師、WOW COLOUR等，越來越多的新式美妝店興起。而像名創優品、木槿生活、哎呀呀、番茄口袋等精品生活好物集合店，也包含護膚美妝貨區。

它們以新潮的裝修風格、豐富齊全的品類、高性價比的產品，以及自由開放的一站式購物體驗，迅速獲取了年輕受眾的青睞，打破了屈臣氏多年來對于美妝零售市場的統治。

同時，屈臣氏錯過了電商經濟興起時的流量紅利期。在美妝品牌紛紛開始轉型線上，新零售品牌蜂擁入場的時期，屈臣氏固執堅守“線下為王”的舊打法，試圖以“家大業大”的線下渠道優勢，抵抗新消費趨勢的沖擊。

很長一段時間里，屈臣氏以每年新開300家以上門店的速度，快速擴張線下規模，直到2020年后門店的增速逐漸放緩。這時，在美妝個護領域中，電商已成為遠超其他渠道的第一大銷售渠道。

2022年，屈臣氏出現了較大規模閉店，門店凈增長數量為-343家，2023年也只增長了4家。當屈臣氏逐漸意識到，門店擴張難再驅動業績增長時，后知后覺謀求線上轉型，已經為時晚矣。

被動變革，或遭反噬

屈臣氏著手布局線上渠道時，選擇了所謂線上＋線下的“O+O”零售模式。全員皆兵，all in線上的私域大作戰，短期內確實撐起了其線上生態成型，但脫離用戶心智的貼身加微信、激進引流云店模式，也為屈臣氏線上生態埋下了不可持續的伏筆。

“O+O”模式的運營思路在于轉公域流量為私域流量，把門店用戶流量注入小程序，通過引導客戶添加企業微信、注冊屈臣氏會員，實現在小程序上選品、下單，再通過線下門店配送。

這一模式的初衷是為用戶提供個性化服務，加深用戶粘度，使線下體驗和線上效率的深度融合，從而實現線上、線下共同受益。如線下門店可以作為線上平臺的展示和體驗中心，通過線上線下互動來提高用戶粘性和購買率。

但實際情況并非如此。雖然線上業務的促銷策略、價格策略，有針對性的吸引到了用戶，但屈臣氏在供應鏈管理、庫存控制等方面的能力，卻難以支持線上線下的協同與融合。

一方面，小程序中的優惠券與折扣，將目標客群引流到了線上消費，而線下客流卻受到嚴重擠壓，導致線上與線下業務產生重疊與沖突，使得線下門店反而成為了一個高運營成本的“發貨倉庫”。

另一方面，由于屈臣氏線上線下渠道之間的營銷渠道可能并未打通，導致線上平臺將產品低價售出，而線下渠道卻頻繁出現缺貨、斷貨等問題。

2022年初，屈臣氏小程序的“0元購”和直播間“1分錢面膜”促銷，引發的兩起大量消費者投訴事件，起因都是消費者在線上以便宜到離譜的價格購買了商品，但在線下取貨時卻被門店以“缺貨”為由拒絕兌換，甚至有線下門店聲稱事先不知情。

線上與線下非但沒有形成良好互補效應，反而出現嚴重脫鉤，嚴重影響了消費者的購物體驗，質疑屈臣氏虛假銷售，和“屈臣氏玩不起”的聲音頻發，使得用戶嚴重流失。

此外，屈臣氏押注私域生態轉型后，客戶進店便被貼身引導加微信、進群，使用云店下單，線下門店的簡單直接便捷屬性被舍棄。生硬的線上轉化，不僅沒讓客戶體驗到服務優化，而且增添購物煩憂，嚇跑客戶。

線下渠道與線上業務的沖突，也體現在屈臣氏線下導購艱難的生存處境。

在國民普遍對美妝個護理念相對貧乏的年代，屈臣氏采用的一對一貼身導購模式，可以通過專業咨詢，向消費者傳遞品牌特點和相關知識，既增加了銷售機會，又成功教育了市場。但將這一模式沿用至今，就顯得不合時宜。

相比以前，美妝個護市場已經發展成熟，消費者不再盲目追求品牌，而是更加注重性價比和情緒價值，因此更加鐘愛自助式一體化的消費模式。

然而，在業績壓力面前，屈臣氏導購背負著會員卡指標、月銷售任務等多項KPI的重擔，迫使導購們一見到顧客進店，便蜂擁而上，以高壓的“盯人”方式，向顧客推銷商品和服務，嚴重干擾顧客的購物流程，造成顧客的厭煩。

此外，屈臣氏作為很早就擁有自營品牌的零售商，原本初衷是減少中間環節和代理費用，為消費者提供更具性價比的產品，強化品牌形象。

但是，屈臣氏的自營品牌創新不足，且至今沒有培育出爆款產品，在更多高性價比的美妝品牌涌現之后，消費者對屈臣氏的自營品牌逐漸失去興趣，銷售額受到嚴重影響。

為了維護自營品牌的銷售額，屈臣氏出臺了強勢的銷售指標，要求導購在售賣第三方品牌的商品時，必須按規定比例同時售出屈臣氏自營品牌的產品。在特殊銷售任務的壓力下，導購們不得不以“咄咄逼人”的方式，向消費者推銷非購買意向的商品。

去年8月，有屈臣氏員工在小紅書上發表一篇致屈臣氏領導的公開信。文中揭露，屈臣氏經常給門店分派近效期貨品，并要求員工購買過期或指定的貨品，強行讓員工內部消化。文章一經發出，引發網友對屈臣氏的強烈不滿，負面輿論甚囂塵上。

在連年的業績萎縮下，屈臣氏的轉型迫在眉睫。前不久，屈臣氏集團宣布任命陳志豪和聶薇為屈臣氏中國聯席董事總經理，接替原行政總裁高宏達。屈臣氏這一輪換帥，首次采用了聯席共管的模式，或是面向新消費、新渠道自上而下開展新一輪巨變，重新拾起屈臣氏曾引以為傲的用戶心智和流量入口。

無論變革方向駛向何處，最確定的是理解中國市場、順應消費趨勢、堅守客戶本位，而不是唯渠道論、唯工具論，只有這樣屈臣氏才能真正建立與市場同頻共振的可持續生態，在中國市場謀得新的生機。