這幾年，大家越來越意識到提升供應鏈協同的重要性，主要有這幾點好處：優化運營效率、降低運營成本、提高響應速度、降低風險、增強競爭力等。

供應鏈強調從端到端，過程中穿插著多參與方。以房建供應鏈為例，涵蓋了物資供應鏈、服務供應鏈兩條鏈，兩條鏈之間還存在著協同。

在如此眾多的參與方中，如何做到供應鏈的協同，著實難度很大。到底該怎么做，才能實現供應鏈的協同？我總結了三個方面。

1、供應鏈各參與方利益目標一致。

俗話說，行軍打仗，糧草先行。供應鏈是后勤保障部隊，沒有供應鏈的支撐，任何戰略都無從談起。

以中美博弈為例，兩個國家之間的博弈本質上也是一場供應鏈的斗爭。

為什么會存在博弈？

主要是來自于兩個國家間的利益目標的不一致，在全球競爭分工中，用一個不太恰當的比方，就是相互“搶地盤”。兩者在相互斗爭中又無法做到完全脫鉤，這源自于相互間的供應鏈滲透很深，而供應鏈又是網狀結構，兩者之間始終交織在一起。

我們國家一直在強調人類命運共同體，強調合作共贏，倡導的利益目標是一起把蛋糕做大；美國倡導的是美國優先，一家獨大的原則，由他來決定蛋糕的分配。很顯然，兩國都希望增長，但利益目標的導向完全不同。

博弈的背后，必然會在供應鏈方面強管控，比如加收關稅、禁止高端技術出口、打壓高科技等。我們看到了，中美之間的合作協同性就變得越來越差。

為什么舉中美博弈的例子？在供應鏈管理中，要想實現協同，就需要統一各參與方之間的利益。

以房建供應鏈為例，涵蓋的參與方包括政府、投資方、設計院、總承包、專業分包、監理、材料商、金融機構、檢測機構、業主方、運營服務商等，在這么多的參與方里，有大的企業，有小的企業，大家的利益訴求各不相同，如果不能將利益目標統一，在過程中就會出現撕扯。

在整個鏈條中，鏈主企業是整個鏈條的資源整合者、利益分配者。

要保證鏈條的安全、穩定，就必須讓各方受益，大家都愿意出一份力，不愿意被踢出局。

比如，①在招投標環節，不再盲目的最低價中標，而是保證合作伙伴的合理利潤。②每一個參與方對各自的產品或服務負責。上一個工序要對下一個工序的質量負責。當上一個環節的產品或服務未達標時，不得交付給下一個環節，這樣就避免了后續因為質量而爭吵推卸責任。

2、數字化建設實現業務在線、參與方在線、管理在線。

在供應鏈管理中，常說三流合一，讓信息流動、讓物資流動、讓資金流動。最為基礎的便是信息的流動，各環節之間的信息脫節，這在傳統模式中太普遍了，導致經常返工、反復溝通。

企業打造數字化供應鏈，從作業層、企業層、集團層全面數字化，在作業層的人、機、料、法、環中采集實時的真實數據，當企業層的業務需求發生變化時，隨時傳遞至作業層的各參與方，動態調整計劃、采購、生產、供應等各環節，產生的數據匯總至集團層做好經營分析，讓集團隨時掌握每一個項目的生產狀態，從而指導集團做好資金預算，確保資金流的暢通。

當然，無論是作業層、企業層還是集團層，任何一個層級的需求發生變化，將會隨時傳遞至各個層的業務線上的各參與方，讓他們刷新計劃，調整節奏，實現供應鏈的高效協同。

依托于數字化平臺實現了業務在線、參與方在線、管理在線。業務真正的做到了實時的“牽一發動全身”，讓各參與方第一時間掌握管理需求的變化。

3、協同的提升還需要專業力的支撐。

找什么樣的參與方合作？適配是關鍵。這幾年，我反復強調適配，現在也聽到越來越的企業提【適配】。

很顯然，要把適配落到實處，不是喊口號，需要真正的有落地手段。

我梳理了一個協同的路徑圖：

要提升協同→解決適配→挖掘每一個參與方優勢→專業識別力

所以，在供應鏈管理中，對于參與方的優劣勢需要掌握清楚，用好對方的優勢，規避對方的劣勢，方會實現高效協同。這些年，我都致力于讓每個企業的價值被看見。要學會挖掘各參與方的價值，為企業所用。

舉個例子，有些企業明明做外墻仿石漆更厲害，你偏偏也讓他供應內墻漆；有的企業明明做巖板更厲害，你偏偏讓他去做室內磚，仿別人的樣板交付；有的企業明明做零售定制更厲害，你偏偏讓他做工程交付。

總之，對于每一個參與方的業務能力、產品與服務優勢的掌握是解決適配的基礎。

最后要識別出這些優勢，則需要供應鏈人員具備專業的識別力。比如有些企業明明產能有限，則不能強壓產能，這必然導致交付延期。讓每一個參與者做能力范圍內最擅長的事，最終就會交付出他最具實力的產品與服務。

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