在企業的日常經營管理中，我們會發現這樣一種現象：明明是一個好的管理舉措，卻產生了背道而馳的結果。

比如：為了降低成本，公司總部做了集采，但成本反而更高了；為了追壞賬，公司為項目經理設立了壞賬獎金，但壞賬率卻不降反增；為了賺取更多的利潤，集團成立了商砼公司，要求所有的下屬單位必須用自己生產的混凝土，結果利潤沒增加，反而官司不斷。

這類現象的背后，其實都指向了一個問題：總體目標與局部目標的不一致。

一

總體目標與局部目標

總體目標與局部目標不一致的問題在企業中普遍存在，令管理者苦不堪言。更頭疼的是，造成這類問題的原因多種多樣，很難通過簡單的管理手段有效解決。歸納起來，主要有目標失真、體系失靈、結構失衡三方面的原因。

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目標失真

比如在集采的例子中，問題很可能出現在考核指標的設定上。

很多公司對采購部門的考核內容是采購價格最低，所以采購部門在招標時，就簡單用 “最低價中標” 這一唯一標準，甚至是將所有供應商每一個分項報價的最低價加起來，搞一個 “最低價中的最低價” 。供應商為了拿到項目，被迫接受了種種霸王條款，這樣一來，采購部就順利完成了任務。

此時我們要思考一個問題：對于采購，公司的目標到底是什么？——是在保證工程質量的前提下，成本最低。

但成本最低，能否簡單地等同于最低價采購？

當然不是，最低價中標后，供應商就會想方設法偷工減料、惡意索賠，讓項目管理人員寸步難行。于是，工程結束后，不僅成本沒有降下來，項目部還會對采購部充滿了怨恨，雙方內耗不斷。

所以，公司在給采購部設立考核目標時，關注的不應該是采購價格，而是工程項目的總成本。但影響總成本的因素有很多，采購價格、項目管理水平、甲方要求、突發事件等等。如此看來，一個看似簡單的問題，好像還不太好簡單地通過考核指標的設計來解決。

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體系失靈

在壞賬獎金的例子中，問題就出現在了體系失靈上。

設立了壞賬獎金之后，項目經理發現有利可圖，或與甲方合謀、或不主動收款，等應收賬款變成壞賬后再催收。這樣一來，便有獎金可拿。

我們不能簡單把問題歸咎于項目經理 “人品不好” ，因為根據研究表明：員工作惡，往往是體系造成的。

就像社會上的黃牛，他們本質上未必是壞人。黃牛之所以存在，是因為在社會資源的分配過程中，存在著大量的不充分、不均衡、不公平問題。

拿 “追壞賬” 這個目標來說，設立壞賬獎金本就不是個好的管理手段。我們可以通過項目模擬股份制的設立、項目兌現機制的優化、總部的賦能與監督等多種方式解決。而壞賬獎金，看似最直接、最有激勵性，卻給員工制造了作惡的空間，也促成了總體目標與個體目標的嚴重分離。

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結構失衡

造成總體目標與局部目標不一致的第三個原因是 “結構失衡” ，簡單來說就是權責利的不匹配。權力大于責任，便會滋生霸權與貪腐；責任大于權力，事情就不可能做好；利益跟二者不匹配，員工就會從其他方面，去取得他認為 “該得” 的利益。

拿混凝土的例子來說，混凝土公司被授予了內部供應的法定權力，享受了法定權力帶來的商業利益，但卻沒有履行提供優質服務、低廉價格的義務，所以其他單位就會產生不滿。不滿產生后，便會扯皮不斷。這樣一來，掙出來的那點利潤，就被內部巨大的交易成本吞噬了。

二

組織有效性

目標失真、體系失靈與結構失衡，造成了總體目標與局部目標的背離。而各類表象的背后，往往是復雜的系統性問題。

在此，需要引出一個概念——組織有效性。

如何衡量一個組織是有效的，有著一個非常明顯的特征，即組織的目標與個體的行為高度一致。

了解了什么是有效組織之后，我們就會進而思考如何打造一個有效的組織。這里面涉及的范疇很多，但抽象來看，打造有效組織有三個核心因素：明確的集體共識、適用的管理體系與平衡的組織結構。

三者之間構成一個完整的系統，前文提到的種種表象問題，往往需要三者的綜合作用才能有所改善。

△ 如何打造有效組織？

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明確的集體共識

所謂管理，并不僅僅是冷冰冰的部門職責、考核目標、制度流程等這些剛性的東西，而是需要很多感性因素。因為管理的對象，是活生生的人。建立共識的過程，也很難通過考核、機制等管理工具簡單促成，而是需要通過耐心地溝通，使各方換位思考，才能建立起明確的集體共識。

共識的建立有四個維度：現狀、問題、原因與方案。拿集采的例子來說，項目部與采購部門就很有必要在生產副總的組織下，召開專題務虛會。在會議上，大家都說說對現狀與問題的看法。通過充分討論，采購部便會理解項目部對于供應商管理的艱難，項目部也會理解采購部對于考核指標的無奈。這樣一來，問題的原因就找到了，大家多了些理解之同情，也就構建起了解決問題的可能。

討論不可怕，會上的沖突也不可怕，可怕的是大家都把委屈憋在心里，憋的時間長了，便會爆發出不可控的結果。

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適用的管理體系

管理體系對于企業很重要，但也不可迷信體系，因為體系難以窮盡所有的業務場景。管理者總抱怨 “一管就死，一放就亂” 。任何一管就死、一放就亂的事情，問題往往不在于管理不到位，更不是規章制度不健全，而在于參與者沒有自組織能力與動力。我們大多人都高估了規章制度的作用。其實，比規章制度更有用的，叫 “默會規則” 。

管理體系，一定要符合組織內的種種默會規則，也就是要盡可能符合 “大家想象的樣子” 。與大家的想象背離太多，人們就會有抵觸與反彈的情緒，這對于企業來說，都是不穩定的因素。在頒布一項制度之前，盡可能多想一想可能帶來的后果。在制度運行的過程中，出現了反作用（比如 “追壞賬” 的例子），我們首先要做的不是在現有制度上打補丁（比如設立一個機構，專門調查追壞賬的項目經理），而是要反思該制度本身的合理性，有沒有更好的替代方案等。

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平衡的組織結構

平衡的意思，是不左不右、不偏不倚。上文中混凝土公司的設立，便是不平衡。因為工程項目的競爭，是激烈的，是高度市場化的，甲方的要求是嚴格的，項目的利潤空間是極低的。在眾多剛性約束下，項目經理必須小心平衡各方利益，精打細算地調配各類生產資源。

我們不能指望項目部一方面參與激烈的市場化競爭，另一方面接受著生產資源的命令式指派。這種不平衡，便會加劇組織中的種種矛盾。集團總部可以成立混凝土公司，但要參與市場化競爭。要賦予項目部選擇外部供應商的權力，也要鼓勵混凝土公司承接外部業務。

封閉，永遠都不是優勢的來源，競爭才是。

小結：如何提升組織的有效性？

在企業管理中，會存在很多總體目標與局部目標不一致的現象，這些現象，通常是由目標失真、體系失靈與結構失衡導致的。面對這些問題，不能簡單地頭疼醫頭、腳痛醫腳。而是要從明確的集體共識、適用的管理體系與平衡的組織結構三個方面系統審視問題的原因，進而找到有效的解決方案。

思考：本文分享了三個目標失效的案例，您所在的企業是否也存在類似的問題？背后的原因是什么？有哪些可嘗試的解決方案？歡迎與我們溝通交流。

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