建筑業發展進入深水區，供應鏈管不好，企業發展寸步難行。 即便是央國企，如果不重視供應鏈的建設，面對市場 高增長的基建需求，同樣舉步維艱。

山西建投從供應鏈困局到供應鏈破局，走出了自身一條獨到的供應鏈管理之路。

山西建投供應鏈管理面臨的6大困局

以分散采購、人工管理為主的粗放式管理模式已難以適應市場環境，也成為山西建投物資采購發展的桎梏：

1、制度體系不健全。

物資采購組織架構與工作職責不明確，各項物資采購管理缺乏工作依據與行動指南，許多工作執行不到位。

2、管理標準不統一。

集團僅承擔宏觀管控職能，各子集團在物資招采形式、合同標準、現場管理和資金結算等各項工作標準上均存在一定差異，整體協同性差。

3、采購集中度低。

以子集團、分公司或項目為采購實施主體的物資采購模式，缺乏物資采購管理的有效組織控制和規模效益，采購效率及議價能力低，集采品類覆蓋面不足，采購成本居高不下。

4、供方管理缺失。

缺乏相應的供方準入標準與動態監管，無法及時發現和解決供方履約、物資的質量和交貨進度等問題，存在一定的采購風險，無法有效保障企業的利益。

5、風險防控能力不足。

相應的監督管理機制與手段缺失，對各類物資采購違規行為缺乏風險管控，不能及時防范化解采購過程中的各類風險。

6、數智化轉型發展慢。

管理職責不明確導致采購管理需求缺乏相應的系統規劃設計，供應鏈平臺升級迭代速度慢，功能無法滿足實際使用需求，平臺推廣應用困難較大。

供應鏈改革創新：破除困局4大舉措

實現企業物資采購業務 向集約化、透明化發展，強化生產要素管控維度與力度，深化供應鏈管理改革與創新已成為行業共識和發展必然。

為此，山西建投采取一系列的舉措，實現了供應鏈管理的變革。總結來說：

緊抓核心：降本增效

改革創新攻堅戰舉措：以頂層設計為牽引，以制度體系為保障，以體系建設為重點，以平臺管理為抓手

一、緊盯目標加強統籌謀劃，完善培育采購管理頂層設計

2021年，正式設立了集中采購交易服務中心。

印發了集團《物資集中采購管理辦法》和《物資招標比選采購規程》等文件。

組建集團集中采購管理委員會。

由集采中心承擔物資管理職責中的采購管理職責，對集團生產要素集中招采進行統一管理和組織實施，總部其他各部門及相關單位按照規定履行相應工作職責。

對物資采購體系及主體責任的進一步細化，推動集團各職能部門、二級企業與供應鏈體系的有機結合，真正實現了物資采購從計劃、招采、結算到平臺的全方面協同。

二、細化制度標準建設，著力打通束縛供應鏈發展難點堵點

①建制度標準。先后印發修訂了物資采購相關制度7項，其中一級制度1項，二級制度5項，三級制度1項。從集采集供工作標準、供方管理、招采規程、平臺管理、專家管理、資金管理等各方面規范了采購行為。

②貫徹標準。要求各子集團根據自身實際，同步推進二級集采制度體系建設，快速建立了由上至下、覆蓋全面的山西建投物資集中采購的管理制度體系。

③產生的結果。各項制度細則的發布，填補了前期采購管理空白的同時，更明確了每項管理工作中的職責與標準，有效規范了物資采購行為，解決疏通了工作中的諸多難點堵點，確保各項工作有規可依、有章可循，有效提升了全鏈條的整體協同性，為物資采購工作在確保合規的前提下快速開展提供了堅實有力的保障。

三、聚焦管理創新改革，推動現代化和富有競爭力的供應鏈體系建設

▌1. 將供應鏈集約化與精細化管理相融合，全力打造兩級集采新模式

1.0階段，初期重點類物資：實施集中統一采購的工作模式。

2.0階段，細化集采品類層級：全新創立“集團+二級企業”的兩級集采模式。

一級集采品類：主要針對具備集中采購優勢的大宗、通用、重要物資，通過統談分簽的模式實施，推動應集必集，實現以量換價。

二級集采：在集團的統一指導和監督下實施，側重于適度集中的多規格小品種物資品類及重點項目的特殊采購，由各二級企業自行組織招采，發揮專業化采購優勢，強化細分品類采購價格優勢的同時，提升采購效率。

兩級集采緊密結合，構建起戰略采購、規模采購、專業采購、高效采購于一體的物資采購格局。有效推動了供應鏈體系建設延展和精細化管理程度，提升了物資集采覆蓋范圍。

▌2. 多維度推進供應鏈體系的建設與完善，切實強化集團物資供應保障系統

①主動出擊培育靠譜的供應商隊伍。主動出擊尋找和培育，提升、扶持、考核、跟蹤多措并舉，采取公開招募與實地考察相結合的方式，強化供應鏈合作管理，培育出一批資金足、能力強、信譽好、服務優，與山西建投有同樣發展理念、絕對忠誠、國內一流的集采戰略供方隊伍，為集團構建起高質量的物資供應保障系統。

②圍繞不同品類實施“一品一策”。針對不同物資品類特性，補充完善專業條款，細化供方分類標準，制定更加專業嚴格細致的供方準入標準，加快各類供方庫的建立與完善，嚴把供方準入關口，確保供方及其產品質量標準可有效滿足集團生產經營所需。

▌3. 以提升核心競爭力為目標，堅持實行源頭采購，構建低成本高質量供應鏈體系

①建立鋼材長期合作關系。通過談判，在鋼材類物資方面直接與山西建龍實業有限公司、山西晉鋼智造科技實業有限公司、首鋼長治鋼鐵有限公司等本地多家有實力和質量保證的生產企業建立了長期合作關系。

②建立區域混凝土保障體系。在混凝土物資方面，也與太原周邊及晉中榆次區域、臨汾周邊區域混凝土近50家生產企業建立了供應關系，為區域混凝土供應奠定了基礎。

③源頭采購實現降本增效。通過有效整合資源，縮短了供應鏈的長度與采購周期，從源頭上降本增效，在保證質量的前提下取得采購價格的優惠，為逐步構建起低成本高質量的供應鏈體系，提升企業核心競爭力奠定了堅實基礎。

▌4. 堅持以“用”為導向的動態管理機制，積極營造富有競爭力的生態環境

①建立優勝劣汰的動態管理機制。在每月報送不良供方信息的基礎上，每半年組織各二級企業對數千余家供方開展評價，對評價結果的不合格供方采取相應處罰措施，停止合作，在集團內部同步通報處理意見。

②重點物資類供方服務重點監督。建立型鋼供方供應動態評價機制。每月從響應報價、合同履約、產品質量、送貨及時情況等方面對型鋼供方進行動態評價，對排名前3名和后3名的供方分別于下一年度型鋼供應商入圍招采實行加減分。通過強化監督約束機制，促使各物資供方提高產品質量和誠信履約，提升整個重點品類供應鏈的穩定性。

▌5. 充分發揮“全產業鏈”優勢，堅持“一盤棋”謀劃，大力推動內部供應鏈向物資采購聚集

①提升企業內部生產供應能力。2022年，按照山西建筑產業現代化園區“623工程”戰略，將園區生產主要原材料納入集采品類，整合園區原材料進行統一招采，降低采購成本，提高園區核心競爭力。

2024年，在原有園區產品名錄基礎上，組織各子集團完成內部生產產品情況報送，創新編制《山西建投集團內部企業生產產品名錄》。

新的產品名錄共計收集13家生產單位78類312項產品內容，較以往單一園區類產品新增了裝飾公司、建科院、靜態交通、工程機械公司、國耀新能源、山安立德環保科技公司和建達預拌砼等7家內部企業的產品，并將產品名錄納入到集團層級的物資采購范圍中，加快內部供應鏈發展的同時，降低項目采購成本，控制項目材料質量。

②通過“全鏈條”推進。增強產業全鏈條的協同性、凝聚力，推動全集團降本增效，共同培育企業核心競爭力。

四、打造創新采購管理平臺，引導供應鏈資源與經營需求高效對接

▌1. 搭建合作平臺，實現供應鏈協調聯動

①以市場化運營思路推出“筑服云”平臺。通過互聯網信息技術完成企業物資采購的全過程管理及采購業務的上線運行，從而對內提升了企業集約化管理，增強了采購業務管理過程的規范化和透明度，對外服務建筑全產業鏈，實現了平臺供方資源共享，形成了需求方與供方、集團與基層項目、線上與線下協同聯動的供應鏈。

▌2. 精準對接供需，實現供應鏈要素精準匹配

深度挖掘產品、交易、信息、金融、服務等多場景需求，推動各品類供方能夠快速及時響應企業及項目需求，促進各要素供需精準匹配，解決了要素分散、供需錯配、效能低下等問題，推動了供應鏈前端與后端有效整合，以更快的速度，更強的實力推動企業物資采購高質量發展。

▌3. 全面系統規劃設計，加快采購數智化轉型發展

根據供應鏈管理目標，結合全集團各二級單位145項平臺建設需求和建議，圍繞采購業務流程5個關鍵環節和9大平臺基礎信息庫建設進行平臺具體功能需求梳理，編制完成《采購管理平臺需求方案》，持續完善平臺功能開發，多維賦能，有效助力業務提升。

▌4. 強化保障措施，實現業務與監管有機統一

①推動全集團物資采購全流程上線，規范集團采購行為，確保物資采購高效透明。

②依據集團物資采購管理制度要求，緊抓集采動態監督管理，上線筑服云采購監管模塊，利用信息化手段對線上采購流程進行檢查監管，有效加強了對全集團物資采購工作的監督管理，確保合規，防范化解各項風險，更好地實現了運營質效雙提升。

本文來自《施工企業管理》雜志，作者郝志強。

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