導讀

1995年，一個微小而堅韌的種子悄然在僅有10多位工人和不到200平方米破舊校舍的土壤中生根發芽。這顆種子，就是杰克科技，一個日后在全球縫制設備行業掀起驚濤駭浪的傳奇企業。經過二十多年的風雨洗禮，杰克科技從小到大、從中國到全球，最終憑借超過50億的營收和30%以上的全球市占率，在全球市場的競爭中代表中國品牌成功超越了眾多日本強勢競爭對手，連續5年全球銷量和全球銷售均排名第一，成為名副其實的全球縫紉機品類之王。

回顧過去展望未來，站在經濟增速放緩、國內市場高度內卷的時代轉折點，絕大多數中國企業今天正面臨著“不出海，就出局”的重要戰略抉擇。而作為中國企業成功出海的代表、全球縫紉機隱形冠軍的杰克，同時也是里斯戰略咨詢打造的中國品牌出海定位第一案例，杰克科技成功背后的經歷，或許能夠給予今天同樣存在全球化困惑的中國企業以啟發。

“出海之殤”——杰克全球化的戰略挑戰

杰克科技是一家具有前瞻性戰略眼光的企業，在創始初期就開始布局海外業務，力求實現海內外市場雙輪驅動、并駕齊驅。作為杰克的戰略咨詢服務的長期服務伙伴，里斯戰略咨詢不僅是杰克科技初期出海的重要見證者，也是杰克成功出海的重要參與者。

早在2013年，里斯戰略咨詢幫助杰克打造了“快速服務100%”的品牌戰略，導入后市場效果顯著，使杰克在競爭激烈的國內市場穩固了根基。然而，杰克在海外市場卻面臨著“前有狼后有虎”的挑戰，前有日本品牌占據著全球市場難以撼動的地位，后有雜牌機、二手機及黑機逐漸蠶食市場份額。面對這樣的挑戰，杰克為了能在競爭激烈的全球市場中立于不敗之地，實現業務的持續增長和品牌的持續提升，海外市場戰略亟待梳理和升級。通過對杰克海外戰略現狀的掃描，里斯戰略咨詢發現杰克當年在海外面臨了三大出海挑戰。

出海挑戰一?

有產品、無品牌

品牌是一個企業存在和發展的靈魂，也是消費者認知和信任的重要來源。中國企業出海，更多仍停留于“貿易出口”的初級階段，而忽略“品牌出口”打造，國際影響力無法建立，以至于產品質量受到認可，但卻容易在眾多同質化產品中，被迅速“淹沒”，進而對貿易出口產生反噬。

初期杰克以進出口貿易的銷售策略指引出海，通過將產品批量分銷給海外經銷商以實現海外市場的鋪貨。然而，從結果上，雖然杰克通過出口貿易獲得了一定的銷量，但長期依賴經銷商銷售，并未幫助品牌積累起足夠的認知，因此當時杰克在海外仍然處于有產品銷售，但品牌認知不強的狀態。

此外，與企業更加關注于打造品牌不同，海外經銷商往往更注重“賣貨”本身，以銷量利潤為先，通常會忽視品牌層面的傳播，這也讓中國企業難以在海外建立品牌的因素之一。在市場實地走訪中發現，由于品牌前期更多地以簡單的進出口貿易合作為主，圍繞品牌層面的投入過少，導致經銷商往往同時代理包含杰克的多個縫紉機品牌，在店面的終端門頭上往往會以經銷商的店名為主體，同時出現多個代理品牌，使得“杰克”對于大部分客戶而言不過是眾多縫紉機品牌中的一員而已，部分即便聽說過“杰克”，也不知道杰克有何不同。

圖左：杰克品牌在弱化在經銷商品牌之下；圖右：東南亞地區某工業縫紉機經銷商門頭：同時展示勝家、杰克、兄弟、重機、美機等多個縫紉機品牌

出海挑戰二?

中國奏效、海外失效

杰克也曾考慮將國內市場行之有效的戰略直接導入到海外市場，但從實施上卻面臨重重阻礙。

首先是定位的失效。

杰克的“快速服務”定位之所以能在中國成功并非偶然。中國作為一個擁有完整產業鏈、高效供應鏈管理體系、卓越團隊服務能力和尖端技術支撐的國家，為杰克品牌提供了得天獨厚的土壤。正是基于這樣的背景，杰克能匹配“快速服務”的定位并進行落地。

然而在東南亞、印度等市場，完全是另一個世界。在中國供應充足的零配件，在東南亞卻供給不齊全；在中國，工人的工作素質更高、培訓難度低，而東南亞無論在管理還是培訓上都面臨巨大挑戰；在中國供應鏈管理成熟，售后服務完善，響應及時；而東南亞供應鏈管理欠缺，且售后服務落后……國情差異導致在中國如魚得水的“快速服務”定位，在東南亞實施起來困難重重。

杰克海外經銷商對“快速服務”落地反饋語錄?

• “服務做起來還是有難度的。我無法保證維修的時間，總之會盡快修好。杰克的零配件很貴，而且經常發錯貨，發貨時間1周到3個月不等。”

---海外經銷商

• “快速服務無法保證，承諾24小時又做不到，這樣子很不好，所以從不承諾時間。我有幾百個客戶，但是我們的技術人員很有限，只好盡量保證最快修好。”

  ?---海外經銷商

其次是品類內核心產品的錯位。

因東南亞等目標國家縫紉機品類發展階段落后于中國，杰克在中國市場主銷的拳頭產品，在海外市場并非主流。

在國內工業縫紉機品類內，因市場技術發展成熟、電腦化快速普及，存在“普通機向電腦機”的重要品類發展趨勢，里斯戰略咨詢也因此建議杰克將電腦機作為國內市場的主銷產品，并最終在中國市場取得成功。

然而當時在海外，尤其是東南亞等目標市場，縫紉機品類發展階段遠落后于中國，電腦機在杰克海外目標市場的普及率非常低，成本、操作難度、電力等等問題限制了電腦機的發展空間。以印尼市場為例，印尼的電腦化普及程度不高，消費群體對于新技術的接受度和購買力有限，整體的市場仍以二手機市場為主；而對于核心目標市場印度，當地甚至還仍處于黑機向工業機的品類發展階段，品類發展十分滯后。在海外市場和國內品類發展階段顯著不同的情況下，簡單盲目地將中國市場主銷的拳頭產品“電腦機”照搬到東南亞市場，必將遭受重創。

出海挑戰三?

海外布局市場眾多，企業力不從心

此外，縫紉機作為一個全球性的品類，目標市場遍布全球，杰克也曾一度布局多達87個不同的海外市場。然而，這種市場布局看似宏偉，實則潛藏著巨大的風險和挑戰。在實際操作過程中，公司不僅需要投入大量的人力、物力和財力去覆蓋如此龐大的市場網絡，確保市場的正常運營。在企業整體資源有限的情況下，多市場經營往往意味著資源的分散，企業的全球化經營將會面臨巨大的挑戰。

回首來看，杰克的出海之路像一面鏡子，精準地映射出當前中國企業在全球化征程中所面臨的種種艱辛與挑戰。在里斯戰略咨詢的建議下，杰克最終在全球化的道路上跨越了重重難關，踏出了一條穩健的前行之路，也為當前眾多懷揣出海夢想的企業提供了寶貴的經驗參考與啟示。

“破局之道”——杰克全球化的戰略調整

戰略調整一?

從“廣撒網”到“橋頭堡”，率先聚焦海外核心市場

對于那些尚未在海外市場中建立起獨特品類或品牌認知的企業而言，聚焦策略顯得尤為關鍵。以海外市場選擇為例，盲目地“一盤棋全面鋪開”，相比短期銷量增長，對于企業出海更多的反而是企業資源的巨大消耗。那么，對于杰克而言，如何從全球潛在的80多個目標市場中篩選出最佳核心目標市場，并規劃相應市場進入節奏，是杰克全球化戰略重要的第一步。

基于此，里斯戰略咨詢通過構建海外目標市場篩選模型，綜合考慮市場品類容量、競爭環境、消費者認知及政策法規等多維指標，幫助杰克在實現海外目標市場的精準聚焦。具體來看，市場品類容量和當地市場的競爭環境直接反映出了品類的市場潛力以及市場進入的門檻和難度，是絕大多數企業進行目標市場篩選策略分析時的重要考慮因素。但與國內市場戰略不同的是，在全球化戰略之中，當地市場消費者對于“中國”在目標品類的認知以及中國對于目標國家的心智勢能輻射作用是十分重要的考慮因素，是在進行海外市場篩選時十分重要的考慮維度。除此之外，企業還應意識到出海不僅是對外部市場的拓展，更是對企業內部的一次深刻變革。企業出海影響著跨國管理，因此企業自身在當地的資源基礎，目標市場與中國間的地理位置距離，語言差異等也都是考慮因素之一。

通過對于全球市場的深度分析，里斯戰略咨詢最終建議杰克以印度為核心市場，充分利用其龐大的品類容量、有利競爭格局及對中國品牌的強烈認知，集中資源實現突破。在攻克印度市場的同時，以伊朗為重點拓展對象，并將越南、孟加拉和印尼三國作為潛力市場。有節奏、有重點地完成海外市場的全面布局。

戰略調整二?

“勿以中國窺世界”，立足海外消費者心智，重新確立品牌定位

出海不易，品牌出海更難。因此，在全球化出海的道路上，需充分利用心智資源，快速幫助品牌建立認知。

在終端市場走訪的過程中里斯戰略咨詢發現，在印度、東南亞等目標市場縫紉機品類的發展分化過程中，消費者認知中形成了以國家地區為區隔的品牌檔次認知，而中國縫紉機行業依然穩固地占據中檔品牌的地位，同時，中國對東南亞等相對低勢能國家可以產生心智輻射作用，占據“中國品牌”領先具有極大的認知價值。

從品牌定位的角度，檢驗品牌定位是否有效的一個重要的方式就是看“終端用不用”、“競爭對手怕不怕”。

回歸市場，海外經銷商過往以“中國第一品牌”推介杰克時收到了很好的市場反響，是最終打動客戶十分有效的方式。從競爭對手來看，東南亞市場的其他中國工業縫紉機品牌如中捷、寶石也紛紛意識到了杰克“中國第一”的戰略價值，紛紛模仿跟進杰克，試圖從搶奪“中國第一”的認知。基于此，里斯戰略咨詢建議杰克在具備事實基礎的前提下，快速搶占領導者心智，確立“China No.1 (中國第一品牌)”為品牌定位，從心智上與競爭對手拉開差距。

競爭對手傳播跟進（左：中捷；右：寶石）

戰略調整三?

“因地制宜”，針對不同海外市場制定本土化的品類戰略配稱

為確保杰克公司在各個海外市場實現戰略目標的精準落地，里斯戰略咨詢基于當地海外市場的實際情況，為杰克各個海外市場制定了具體的進入策略，為各海外市場的發展提供了有力的指導和支持。

以印度為例來看，在確立了印度作為杰克海外市場的核心地位后，里斯戰略咨詢為杰克公司的海外發展藍圖繪制了詳細的規劃。

從資源配置上來看，印度作為海外核心市場，需要在人力、物力、財力上聚焦投入，優先保證印度市場戰略執行。在品類選擇上，建議杰克在印度聚焦中檔市場，利用印度市場上廣泛流通的二手機和黑機帶來的市場機遇，轉化其市場份額，以實現品牌知名度的迅速建立。在客戶群體上，建議杰克發力其自身具備一定拓展基礎，且未來在持續增長的中小客戶群體。此外在產品策略上，結合市場消費者對于品類認知的第一分化標準，及中小客戶的核心關注特性，建議杰克將產品聚焦在價格更便宜且使用成本更低的直驅機上，與日本頭部高端品牌實現錯位競爭。為了確保海外戰略的順利實施，還建議杰克加強組織架構支持，針對印度辦事處進行相關的職能設計。這將確保杰克在印度市場擁有高效的組織架構和團隊支持，為其在印度的業務拓展提供有力保障。

杰克在印度市場基于整體戰略構建環環相扣的配稱體系

揚帆海外，終成全球隱形冠軍

在針對性的全球戰略牽引下，杰克品牌持續擴大全球版圖，連續多年實現營收增長，書寫了中國企業出海的輝煌篇章。回顧過去，杰克在2012年還只是在全球市場僅占10%市場份額的新興力量；而在2023年，杰克已實現52.94億元的整體營收，連續多年蟬聯世界銷量第一，市場份額一舉超越工業縫紉機頭部品牌日本重機和兄弟，成為真正的全球工業縫紉機領導者。

在全球化的浪潮中，中國企業要想在國際市場上復制企業在國內市場的成功，絕非簡單地復制國內市場的戰略，必須保持敬畏之心，以“空杯心態”對待全球化，正視國內與海外的不同，立足海外當地市場的真實情況針對性地進行全球化戰略制定。

若能如此，我們相信在不久的將來，會有越來越多的中國企業能如杰克般成功出海，從“中國制造”到“全球品牌”，從“中國第一”成為“全球品類之王”！

歡迎關注“里斯品類創新戰略咨詢”視頻號