封面圖 | 《路邊野餐》劇照

01

問：據相關數據統計，近一年來，上海核心地段的高端寫字樓物業被多個地方國資納入囊中。馮叔，您認為國資機構奔赴上海買樓這一現象背后的原因是什么？國有資本購買這些寫字樓是為了保值增值嗎？

馮侖：我覺得這件事體現了兩個變化。

第一，國資及其系統的投資行為變得更加市場化，能夠開始跨地區進行投資。以往我們看到的國資相對保守，都在本地區做一些投資，而且在選擇投資項目時，更多考慮的是公共性甚至是非經濟因素，而現在，包括新疆、河南在內的國資已經非常市場化。

這種變化的具體表現是，這些地方的國資不約而同地在上海樓市低點購買了整棟寫字樓。如果地方國資能夠按照市場邏輯、企業邏輯和投資邏輯選擇投資地點和項目，那么這種變化是積極的。不僅有利于國資的自身發展，也對當地經濟的發展起到推動作用。

第二，這一現象也表明在房地產整個行業面臨發展瓶頸，甚至是一些非住宅性的商用物業租金和出租率都在下降的情況下，上海仍然是一個極具吸引力的市場。回顧過去一百年，哪怕經濟形勢不佳，甚至是戰亂時期，上海始終是經濟發展最好的地區之一，一直有大量經濟活動發生。

所以上海經濟具有很強的抗跌性，其開放性、外向性，以及作為重要金融中心的功能，使得在其他地區投資環境趨于謹慎的情況下，投資者仍然看好上海，并愿意在上海進行大規模布局。

02

問：早期您提出「學習萬科好榜樣」，萬科的熱度也一直居高不下，很多企業對萬科的制度、流程乃至一些戰略都競相效仿。然而，一些企業在學習萬科不成功之后，開始摒棄、懷疑萬科的做法。馮叔，您覺得就當下經濟環境而言，民營企業還可以向萬科學習什么？

馮侖：第一，萬科是最早在中國建立職業經理人文化的企業，有專業經理人，每件事情都做得很仔細，這和其他企業很不一樣。

第二，學日本。早期，萬科在管理方面學習了日本企業的經驗。相比之下，當時許多民營企業并沒有意識到這一點，他們更多的是模仿江湖中的「大哥」文化。萬科則不同，他們學習了日本企業的管理方式，并且與日本一些企業有合作。最多的時候，萬科公司里有幾百名日本員工。這種跨文化的學習和合作，使得萬科能夠在決策方面做得更好。

比如說，當時很多公司在做混改，私下我也問過王石，要不要MBO？王石曾說，「如果我要MBO，我就得借錢，可能會成為重要股東，但借錢要想辦法還錢，就得靠股票市場。這時，注意力自然轉移到股票上，而不是產品的質量上。如果錢還了，那么我就是個比較重要的股東。如果企業的發展需要再融資，我就有兩種選擇，要么股權稀釋，失去控制權，要么融資跟進。如果我不借錢，又要保持控制權，那公司就不能一直融資，但不融資就不能發展；如果公司不斷融資，我又沒錢一直跟，那也會失去控制權，和不做MBO沒什么區別。所以干脆不做。」

另外，王石在股東的選擇上也很獨特，比如他一直堅持讓國企作為萬科的大股東。他本可以不讓國企控股，但他認為這是民營企業在中國可持續發展的方式。從深圳特發轉到華潤，再到深鐵，萬科的大股東一直是國企。這種選擇與許多民營企業不同，但也正是這種選擇，體現了萬科獨特的戰略眼光。

事實上，每個成功的企業，都在同一時代、同一行業、同一領域中做出了一些與眾不同的決策，這就是成功的關鍵。因此，我們需要上商學院，研究為什么他們能做出不同的決策，而不是僅僅關注產品質量、人才管理、企業員工培訓等大家都在做的事情。

正是這些與眾不同的決策，使得萬科在公司治理方面表現出色，并且從很早就開始制定規范化的管理流程。規范到什么程度？我記得萬科在跟另一家公司發生沖突的時候，有兩件事情很特別。

第一，這家公司一直試圖挖掘萬科的黑料，但一直也沒發現什么，反而它自己的黑料不斷被揭露。這是因為萬科自上市以來，公司治理就比其他企業更加規范。萬科早期學習了日本的管理模式，此外，王石從一開始就定位自己為經理人而非老板，確保公司治理透明化和規范化。

第二，這家公司當時花了大價錢挖萬科的人才，甚至開出上億元的高價，但沒有一個人離開萬科。這就是萬科成功的地方。

拒絕挖角的理由也特別有意思。一位員工直接說：「從進入萬科開始，我就沒想過發財的事。萬科給我們這些經理人定了合理的工資，我從大學畢業就加入萬科，20多年里從未想過靠發財離開公司。萬科是一個做事的地方，不是發財的地方。你給我開這么高的價格，讓我投靠你，我反而害怕，因為這與我幾十年的信念不符。而且你說給這么多錢，也不知道能發幾次。」

這是萬科最有價值的地方。