王健林，再次揮動資本巨手，將杭州拱墅萬達廣場14.8億掛牌出售。

這一動作，緊隨7月以來，萬達商管對煙臺芝罘、宜春、東莞厚街等地萬達廣場的連續(xù)出售，進一步印證了萬達商管，對旗下資產(chǎn)進行的大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整。

作為杭州的商業(yè)地標，拱墅萬達廣場的出售，不僅牽動著投資者的目光，也引起了業(yè)界的廣泛討論。

年租金高達1.09億元的它，即便在高額租金的支持下，依然承諾了超過8%的回報率，這對于潛在的投資者來說，無疑是一個吸引人的數(shù)字。

更引人注目的是，萬達方面還暗示價格有進一步談判的空間，這無疑為這場交易增添了更多的懸念和可能性。

萬達的這步棋，無疑是下了一記重錘。

01

萬達廣場，為何淪為“燙手山芋”？

杭州拱墅萬達廣場，作為萬達在杭州的首個項目，自2013年高價拿地起，就注定了其不平凡的命運。

萬達集團當年為了拿下這塊地皮，可是花了不少真金白銀。

2013年，萬達以14.26億元的高價，拿下杭州北部軟件園的商業(yè)用地，占地8.3萬平方米。那是一場勝利者的狂歡，卻也是高成本投入的開始，彼時樓面價之高，令業(yè)內(nèi)人士驚嘆。

高昂的土地成本，使得拱墅萬達廣場在運營初期，就背負了沉重的財務壓力。

與其他萬達廣場相比，拱墅項目的樓面價較高，土地成本因素影響了其利潤空間。盡管一至五層出租率一度達到100%，但微薄的利潤空間，始終是萬達心頭的痛。

在運營初期，萬達廣場憑借其強大的品牌效應和豐富的業(yè)態(tài)組合，吸引了大量消費者，成為了城北人的“歡樂園”。

但隨著時間的推移，市場競爭日益激烈，租金上漲、運營成本增加，拱墅萬達廣場的盈利能力逐漸下降，它不再是一項穩(wěn)定的收入來源，而是變成了一個需要不斷輸血的無底洞。

在這種情況下，即使是萬達這樣的商業(yè)巨頭，也不得不考慮更為現(xiàn)實的選擇。杭州拱墅萬達廣場也因此從城市的“歡樂園”逐步淪為財務報表中的“燙手山芋”。

重資產(chǎn)模式，曾是萬達的制勝法寶，但隨著市場環(huán)境的變化，這一模式的弊端開始顯現(xiàn)。

資金壓力、運營風險、盈利能力下降......這些問題，如同一道道難題擺在萬達面前，迫使其尋求新的出路。

于是，萬達集團開始了從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型之路。

02

無奈之舉還是明智之選？

出售萬達廣場，是萬達集團在轉(zhuǎn)型過程中的一次艱難抉擇。

萬達商管，目前面臨著巨大的資金壓力。

這背后，是萬達商管2024年一季度財報中，所顯示的貨幣資金124.81億元與短期借款27.84億元、長期借款943.57億元之間的財務考量，以及存續(xù)債券53.92億元中有13.67億元將在一年內(nèi)到期的壓力。

在這種背景下，出售萬達廣場，成為了萬達商管緩解資金壓力的重要手段。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2023年以來，萬達商管對外轉(zhuǎn)讓了至少26家公司的控制權(quán)，涉及位于北京、上海、廣州、珠海、天津、合肥、湖州、太倉、海口、西寧、宜春等地的多家萬達廣場。

這些出售的萬達廣場，不僅包括杭州拱墅萬達廣場，還包括上海金山萬達廣場、廣州蘿崗萬達廣場、北京萬達廣場等核心地段的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

通過出售萬達廣場，萬達商管可以獲得大量資金，緩解資金壓力，確保公司運營的穩(wěn)定性。這對于處于轉(zhuǎn)型期的萬達集團來說，無疑是一根“救命稻草”。

出售萬達廣場，不僅是為了緩解資金壓力，更是萬達集團優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的重要舉措。

通過出售部分萬達廣場，萬達集團可以降低資產(chǎn)負債率，提升盈利能力。同時，將資金投入到更有潛力的輕資產(chǎn)項目，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

據(jù)公開資料顯示，萬達集團近年來一直在積極布局輕資產(chǎn)項目，例如萬達茂、萬達城、萬達影城等。

這些輕資產(chǎn)項目具有投資規(guī)模小、運營成本低、盈利能力強的特點，可以有效提升萬達集團的盈利能力，并降低其運營風險。

從表面上看，這似乎是一種“割肉止損”的行為，但從長遠來看，這卻是萬達集團“斷臂求生”的無奈之舉。

而拱墅萬達廣場的出售，或許只是萬達轉(zhuǎn)型之路上的一個開始。

03

王健林“賣賣賣”，王思聰“買買買”

打虎還得親兄弟，上陣須教父子兵。

在杭州，一邊是王健林將杭州拱墅萬達廣場掛牌出售，另一邊則是王思聰?shù)腎CON娛樂城即將開業(yè)。

父子二人的商業(yè)動作，雖然各自獨立，卻在同一時間和地點上產(chǎn)生了交集，不禁令人玩味，引人深思。

王健林的出售決定，無疑是萬達集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一部分。

拱墅萬達廣場曾是杭州城北的商業(yè)地標，如今以14.8億的價格尋求新主，這一舉動不僅體現(xiàn)了萬達集團優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的決心，也反映出其對市場趨勢的敏銳洞察。

在當前背景下，萬達集團選擇減輕資產(chǎn)負擔，聚焦核心業(yè)務，以期在變革中尋求新的增長點。這一戰(zhàn)略，不僅緩解了集團的財務壓力，更為未來的靈活發(fā)展鋪平了道路。

與父親王健林的大手筆不同，王思聰?shù)纳虡I(yè)布局更為謹慎。

王思聰?shù)腎CON娛樂城項目，通過租賃模式進行輕資產(chǎn)運營，這一策略，體現(xiàn)了他對市場趨勢的敏銳洞察。

輕資產(chǎn)模式，允許企業(yè)以較低的成本進入市場，同時保持較高的靈活性，以應對市場的快速變化。

這種模式降低了初始投資的門檻，使得企業(yè)可以將更多的資源投入到品牌建設(shè)、市場營銷和客戶體驗上，從而快速占領(lǐng)市場份額。

ICON娛樂城聚焦酒吧、餐飲等新興業(yè)態(tài)，該項目地處杭州市中心，距離西湖咫尺之遙，交通便利，人流密集，是年輕人聚集的區(qū)域，定位為青年社交娛樂中心，有望成為杭州新的娛樂地標。

這種業(yè)態(tài)的探索，有望為杭州的夜經(jīng)濟帶來新的活力，同時也為商業(yè)地產(chǎn)的運營提供了新的思路。

王健林和王思聰?shù)纳虡I(yè)行為，雖然在表面上看似截然不同，但實際上是相輔相成的。

對于王健林而言，王思聰?shù)妮p資產(chǎn)模式探索，可能提供了一種新的戰(zhàn)略思考。

在當前的市場環(huán)境下，萬達集團也在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低負債，并將重點放在商業(yè)管理、文化旅游等輕資產(chǎn)業(yè)務上。

王思聰?shù)膶嵺`，或許可以為萬達集團的轉(zhuǎn)型提供一定的借鑒和參考。

王思聰?shù)妮p資產(chǎn)模式探索和對新興業(yè)態(tài)的聚焦，不僅體現(xiàn)了他對市場的敏銳洞察，也為萬達集團的未來發(fā)展提供了新的思路。

這種模式的探索，對于萬達集團乃至整個商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，都具有重要的啟示意義。