作者|蘇文力

看懂經濟專欄作家，曾供職于陽光保險、中國工商銀行（TA已經入駐傳播星球APP)

數字化轉型的今天，大量工作圍繞著創新而進行。觀察大多數金融企業，卻并未在創新管理方面下功夫。這就如同想要企業取得更多效益，卻不愿意實施科學管理一樣，令人感到匪夷所思。

這讓我想起了曾經在宇宙行的一段創新管理實踐。

當時，通過設立專門的創新管理部門、組建創新隊伍、成立產品創新管理委員會、配套資源和制定管理流程、開展創新評估以及推動創新文化等動作，一系列創新管理工作得以有序展開，這使得宇宙行的創新能力和效率得到提高，打造出了一套創新管理的體系。

然而今天，很多銀行在創新管理上依然還是空白。沒有創新管理的創新，就是“靠天吃飯”。

創新需要有效的管理

十多年前，老東家在業務和技術上均取得了質的突破，基本趕上了國際先進銀行的水平。在國內銀行業中占據了比較明顯的競爭優勢。這也帶來了副作用，能夠學習借鑒的國外先進經驗變得越來越少了。

創新進入到了無人區，我們從原來的追趕者變成了探索者。雖然結合市場需求和技術進步做了不少創新嘗試，但大多效果平平，無法形成優勢壁壘。眼瞧著其他銀行在快速縮小差距。

針對此徘徊不前的局面，安排做了一些研究，結論是需求的質量管理出了問題。找機會跟行領導當面談了自己的想法，建議成立專職隊伍負責需求編寫。領導聽后，表示會認真予以考慮。

很快行里就有了動作。不過不是設想中的建立需求編寫隊伍，而是新成立了產品創新管理部。職責不僅包括業務需求的編寫，還要負責把行里的產品創新工作抓上去。我也被安排參與到該部門的組建工作中。

對于這波操作，一開始有點吃驚，也不太理解，甚至覺著有點小題大做。直到在部門成立的會上，從行領導的講話中才搞明白，之所以如此安排，是經營戰略的需要。不得不承認是咱格局小了。

其實行里領導早已敏銳意識到，創新在未來企業發展中的作用越來越重要，必須實施創新戰略。而現有創新缺乏有效的管理，無法滿足達成戰略目標的要求。因此決定先從組織上著手，爭取盡快補上這一短板。

行領導還專門講了一段小插曲。一開始部門的名稱叫產品創新部，在其最后簽字發文前，覺著沒充分體現這個部門的職責，特意加上“管理”兩個字。就是想讓我們以管理為抓手，把行里的創新水平帶上新臺階。

自以為對創新很在行，信心滿滿的想在新崗位上干出一番成績。可我很快就發現，雖然之前從事過一些創新方面的工作，可真正掌握的創新專業知識卻少的可憐。好在市面上有許多該方面的書籍可以學。

對照理論之后，認識到之前對于抓創新的理解，更多只是體現在號召鼓勵上，并未考慮要落實到具體管理行為上。而成功的創新企業采用的是一整套創新的基本法則、技術和方法，從而能獲得穩定的創新收益。

創新本身也可以當做一項業務來做，類似于內控合規。初期自然生長或許也會有一定的成果。發展到一定程度，僅靠自然放養就不夠了。不能寄希望于大家會自覺創新，更別提能以正確的方法創新了。

有沒有管理，企業的創新將呈現出明顯的差異。有管理的創新能確保創新活動的有序進行和高效推進。沒有管理的創新則導致資源浪費、效率低下和競爭力不足。只有強化創新管理，才能確保企業創新戰略的順利實施。

創新管理的實踐

經過深入學習行里的要求，我們將部門的目標定位于通過創新，幫助業務部門提升經營業績上，而不僅僅是提高全行的創新能力本身。不去干涉各部門的創新活動，而是為其創新提供必要的支持。

我們拉起了一只二百多人的創新隊伍，召集了一批熟悉銀行業務、IT開發、產品設計和客戶心理等方面的人才。通過創新方法的研究和強化培訓提升能力。畢竟是專職從事創新工作，經過一段時間的學習和實踐，很快就體現出了專業上的優勢。

無論是在引入創新方法，還是提供創新工具上，都能為業務部門帶來專業的幫助。主動收集整理來自客戶的需求和員工的創意想法，供業務部門參考。積極參與業務部門的創新構想，共同設想更好的創意。

幫助業務部門編寫需求，確保IT開發人員更好的理解業務意圖，設計出符合業務目標要求的系統。當IT開發實現中遇到困難時，主動協助業務部門從業務做法上做出調整，同樣達成業務目標，開發可以順利進行下去。

為創新提供必要的標準工具模板，以提升創新的效率。在創意形成過程中，提供創新方案編寫模板，讓大家有比較完整的思考框架。對所面臨的問題現狀、客戶的期待、未來的趨勢、所要達成的目標、必要性、關鍵成功要素、風險和可行性等做深入的思考。

提供需求說明書編寫模板，幫助業務部門更完整深入的描述業務需求設想。明確具體業務場景下，所遇到各種情況的應對舉措。提供的客戶體驗工具和方法，幫助業務部門更好的了解發現客戶的真實需求。

既然創新是一件戰略任務，那就必須讓最高層領導參與到創新管理當中。為此成立了產品創新管理委員會，由行長擔任主任委員，分管行長任副主任委員，相關各部門成為委員單位，我們則作為秘書單位，承擔委員會的日常工作。

委員會定期召開會議，研究決定產品創新的重大事項。確定了必勝和不輸相結合的創新策略。要求在一些重點領域進行大膽探索。對于競爭對手所取得的創新突破，則要迅速予以回應，確保我們在市場中的領先地位。

為此配套了相應的人力、物力和財力等資源。出臺了創新管理流程，并納入到行里整體的管理體系之中。借助對創新資源分配權的掌控，強化了創新管理的力度，確保了創新活動的有序進行。

各部門提出的創新資源申請，須依照行里創新戰略的要求，強調積極開拓更有潛力的領域，避免在非戰略目標的方向上消耗寶貴的資源。從全局視角安排資源的使用，力爭形成創新一盤棋，產生協同效應。

創新管理流程注重圍繞客戶體驗和一線競爭的實際要求，收集產生創意。經過一個優化和篩選的過程，符合要求的才能進入到實施階段。開發上線后，則要求積極開展運營推廣，力爭價值創造最大化。

年初根據創新戰略和行里年度工作要求，制定出年度創新計劃。既有定量的目標，也有定性的目標。不僅關注開展哪些創新，更看重創新給行里帶來的價值。將任務分解到各部門和各分行。

年底開展創新評估，將結果納入到行里的考核之中。評估內容和標準依據創新戰略的要求。評估進一步引發了大家對創新的關注重視。借助評估結果，可以監控創新戰略的實現狀況，以及創新管理取得的效果。

另外，我們還積極推動行里形成“開放、進取、求真、務實”創新文化。每年舉辦產品創新日，邀請客戶、各分行和各部門代表參加。活動上宣傳展出一年來的優秀創新成果，隆重表彰先進。

創新管理是一個系統性的過程。經過不懈的努力，其作用逐漸體現了出來。行里的創新能力和效率都有了明顯提高。整體的創新數量和質量也有了較大幅度提升。為行里可持續發展注入了新的活力。

路漫漫其修遠兮

雖然創新管理起到了很好的作用，但不能奢望馬上就會出現，給企業經營業績帶來突破性增長的創新。切忌盲目追求打造奇跡，而是要通過一系列持續的局部創新突破，為公司建立起持久的競爭優勢。

不要以工程的方式去實現理想中的偉大創新，因為誰也無法繪出清晰的施工圖。其過程有點類似于尋寶，只能依靠一些蛛絲馬跡去探索挖掘。好的創新管理，不能保證一定就能挖到寶，但肯定可以增加成功的概率。

這特別考驗企業領導人的耐心。有些領導過于自信，憑借自己的多年經驗和學識，給出了明確的創新設想和宏偉目標。以為只要加大資源投入和督導力度，就可以快速取得突破，實現彎道超車。

可往往事與愿違，消耗了很大資源和精力，并不能取得預想中的結果，甚至可能翻車。具體負責實施的人員肯定要為失敗負責。換一批所謂的高人繼續，結果還是老樣子。大家嘴上不敢多說什么，但心里肯定一大堆意見。

其實領導看到的所謂機會，更多只是幻象而已，實際情況遠比想象中的更復雜。越是美好的愿景，越是模糊不清，充滿了不確定性。大家競爭的不是對未來的判斷力，而是實施路徑的選擇。

正確的尋寶方法是先找到可以接近目標的踏腳石。那是跟愿景相關，看上去足夠新奇和有趣，且可以很快得到反饋結果的項目。并不指望一定會有好的創新效果，但至少要幫助我們發現更多新奇有趣的事項，從而更接近未來的目標。

踏上這一步，同樣去找下一塊踏腳石。這樣不斷迭代往前走，期待有驚喜出現。或許因無法掌控這個過程，令人有些失望，可這就是創新的常態。好的創新管理幫助我們排除很多無謂的消耗，但也僅此而已。

領導要保持清醒的頭腦，給予創新足夠的敬畏，管住自己親自下場的沖動。可以在創新的過程中，提供自己的獨到見解，但千萬別以為自己就是正確的。要抱著共同探索的態度，把決定權交給專業的人。

另一比較棘手的情況，是創新管理對于將創新轉化為價值，所能發揮的作用比較有限。雖然可以出臺政策做些引導，但最終還是要靠業務部門去具體運營落實。可惜還是存在大量創新，因后續工作不到位而無法兌現其潛在價值。

業務部門提出創新想法，肯定是想提升業績，同樣也是響應領導的號召，至少要體現自己努力的樣子。可其更關注讓別人實現自己的創意，完成創新上。將創新轉化為價值，則需要其自己上手，這就有點力不從心了。

有些創新上線試點后效果一般，就會被放到一邊。不去積極開展有效的運營推廣，也不考慮調整相應的組織人員、技能培訓、考核獎懲、資源投入等配套體系。導致各方面無法協調一致，也就基本宣告創新失敗。

創新不僅是開發IT系統，更關鍵的是要形成新的運作體系。IT系統只是體系中的一部分。配套體系同樣要下很大的功夫。那些因該創新而失去過往利益的人，常會在此設置障礙，使得情況更加復雜。

業務部門習慣于原來的體系，天然排斥做出改變。且涉及體系的調整往往不是其自己能夠說了算，需要大量的協調工作，有可能費力不討好。這導致其遇到配套體系問題時，會選擇繞道走。

主要的回避方法，就是將毛病歸結于所開發的系統不滿足需求，進而補充提出更多開發要求，寄希望于通過系統開發來解決體系上的問題。這對于解決問題的作用微乎其微，卻將矛盾的焦點轉變成了IT開發水平不高上了。

作為創新者，從一開始就要關注到體系，搞清楚現有的體系是什么，創新后將是什么樣的體系。不僅要提出開發系統的設想，同時也要列出針對未來體系的改變所要做的工作。提前做好應對體系問題的準備。

當創新無法取得期待中的價值成果時，不能只盯著要修改IT系統，還要關注體系的配套情況。很多時候體系問題解決了，一切都會順暢起來。這其中有很大工作量，若實在無力承擔，就要考慮適當減少一些創新項目。

創新管理不是件容易的事，需要持續不斷的優化調整。只要開始去做，就一定會有好效果。經常要檢視在創新管理方面的進步，發現并改進存在的問題。您會驚喜的發現，所下功夫是非常值得的。