述策

執(zhí)筆 述策團(tuán)隊

按語：以下摘自本工作室最新完成的報告《美國海軍如何對基層部隊進(jìn)行有效管理》（6萬余字）的“前言”部分

2022年上半年，述策團(tuán)隊曾接到某知名大公司的授課邀請，主題是“從組織體制看美軍如何實施高效管理”。該公司規(guī)模很大，有幾十萬人，出現(xiàn)了辦事效率不高和員工忠誠度下降等問題，而美軍是一個“高效且忠誠”的組織，所以對方想從美軍的經(jīng)驗做法中“取經(jīng)”。由于當(dāng)時還是疫情期間，面對該公司的盛情邀請，我們婉拒了。

這本來是一個展示和宣傳自己的絕好機(jī)會，似乎冒著疫情的風(fēng)險也該去，為什么婉拒呢？

客觀上，有疫情的原因；主觀上，我們覺得時機(jī)還不夠成熟。作為一個專門研究美軍的團(tuán)隊，我們主要服務(wù)于國防和軍隊建設(shè)，如果對企業(yè)有所幫助那是派生出來的效果，我們當(dāng)然也樂得其成。當(dāng)時，我們在美軍管理方面有些積累和心得，但還不夠，感到自身水平還達(dá)不到去大公司“傳經(jīng)送寶”的程度，擔(dān)心誤人子弟。此后，我們進(jìn)一步著力加強(qiáng)了“美軍管理”方面的積淀和研究，以“美軍管理”為主題整理了一套有關(guān)的英文資料（含75份），并先后完成了《中美兩國企業(yè)和軍隊從對方身上學(xué)到了什么》（約9萬多字，點(diǎn)擊標(biāo)題可看介紹）和《美國海軍如何對基層部隊進(jìn)行有效管理》（約6萬余字）兩份報告，未來我們還會繼續(xù)拓展和深化“美軍管理”方面的研究。實際上，《美國海軍如何對基層部隊進(jìn)行有效管理》有三個作用：一是供我們了解美軍基層部隊的管理運(yùn)行機(jī)制，二是為我軍借鑒美軍在管理方面好的做法提供素材，三是為企業(yè)管理提供外部參考，前兩點(diǎn)是主要的，第三點(diǎn)是次生的。

在全球各國中，我們最大的競爭對手是美國；在美國軍隊中，我們直面的對手是印太戰(zhàn)區(qū)的美軍；而在美國印太戰(zhàn)區(qū)各軍種組成部隊中，我們面臨的實力最強(qiáng)大的對手是海軍。雖然美軍沒有明言印太戰(zhàn)區(qū)由海軍主導(dǎo)，但印太司令部（原太平洋司令部）成立以來，司令一職按慣例由海軍將領(lǐng)擔(dān)任是無可爭辯的事實。因此，述策團(tuán)隊經(jīng)過近兩年精心籌劃準(zhǔn)備，組織多名在美軍研究領(lǐng)域有近20年經(jīng)驗的專家進(jìn)行多次研討后，將“海軍如何對基層部隊進(jìn)行有效管理”確立為2024年度重點(diǎn)課題。

近年來，在百年未有之大變局、中美長期戰(zhàn)略競爭等宏觀敘事之下，國內(nèi)針對美軍的研究呈現(xiàn)出戰(zhàn)略戰(zhàn)役層面多而戰(zhàn)術(shù)層面少、追新式點(diǎn)題式研究多而基礎(chǔ)性長期性研究少的現(xiàn)象。對此，本團(tuán)隊發(fā)揚(yáng)匠人精神，不貪大求全，力爭走深走細(xì)走實。

在研究過程中，我們緊緊盯住三個基礎(chǔ)性問題展開，即基層部隊、基本結(jié)構(gòu)與構(gòu)成、基礎(chǔ)性管理制度。所謂基層部隊，即海軍的艦艇和艦載機(jī)中隊，這一層級的部隊是海軍的基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元，它們以不同方式編組，形成更高層級的作戰(zhàn)單位。所謂基本結(jié)構(gòu)與構(gòu)成，即基層部隊的組織架構(gòu)、崗位構(gòu)成，這是基層部隊有效運(yùn)行的梁和柱。所謂基礎(chǔ)性管理制度，是指基層部隊用于管理、約束、激勵官兵的規(guī)章、機(jī)制、原則和方法，其根本目的是提升部隊的作戰(zhàn)效能。

研究對手但不迷信對手，這是本團(tuán)隊一以貫之的態(tài)度。因此，在搞清楚美海軍基層部隊如何管理這個基礎(chǔ)性問題的基礎(chǔ)上，我們重點(diǎn)從管理維度出發(fā)，關(guān)注和研究了這支強(qiáng)大的對手存在哪些薄弱點(diǎn)？有哪些頑固的弱點(diǎn)和問題在短期內(nèi)難以克服和解決？以為我軍指戰(zhàn)員研究未來戰(zhàn)爭的破敵之策提供參考。

在撰寫本報告的過程中，我們對美國海軍的管理感觸良多，特別是以下幾點(diǎn)感觸更深：

第一，如何解決副職積極性不高的問題？

誰都想當(dāng)一把手而不愿當(dāng)副手，因為前者可以拍板而后者似乎可有可無。所以，副手往往抱著“不求有功但求無過”（副手有功也往往記在所在單位一把手頭上）的心態(tài)干工作。過去，美國海軍基層部隊的副手們也普遍這么想，只是把副職作為一個過渡性職位，工作積極性不高。對此，美國海軍想出了一招，有效解決了這個問題——規(guī)定副職任期滿后直接“轉(zhuǎn)正”擔(dān)任一把手。

有人也許會問：既然副職混滿任期就能當(dāng)一把手，他們當(dāng)副手期間還是“躺平”而不積極干活怎么辦？

美國海軍有招，《海軍軍事人員手冊》規(guī)定，副職“轉(zhuǎn)正”有一個前提——必須得到一把手對其副職在任期內(nèi)的工作能力和表現(xiàn)用“書面”形式進(jìn)行肯定和推薦。在這個規(guī)定面前，副手如果不大力支持和積極配合一把手好好干，就不可能得到一把手的書面推薦，也就無法在副職任期滿后“轉(zhuǎn)正”擔(dān)任一把手。2005年12月，海軍水面部隊司令部宣布在水面戰(zhàn)軍官群體中采用“副指揮官—指揮官”的直接晉升模式，后來在導(dǎo)彈驅(qū)逐艦艦長晉升模式中得到廣泛采用。

近期，甚至連美軍高級將領(lǐng)的晉升也部分采用了“副職-正職”的直升模式。最典型的例子是拜登政府近期選任的美國五大軍種一把手（包括海軍作戰(zhàn)部長、太空軍作戰(zhàn)部長、空軍參謀長、陸軍參謀長、海軍陸戰(zhàn)隊司令），無一例外全是由副職直升而來。

第二，技術(shù)和行政哪個更重要？

在很多人眼里，技術(shù)崗位不如行政崗位重要，技術(shù)崗位甚至遭到某種程度的歧視。而在美國海軍，技術(shù)和專業(yè)化是第一位的。《第3120.32D號海軍作戰(zhàn)部長指示》明確指出有效管理的四大原則，“專業(yè)化”是其中之一。美國海軍是技術(shù)性和專業(yè)屬性非常強(qiáng)的軍種，無論是在艦載機(jī)上工作的航空軍官還是在艦艇上工作的水面戰(zhàn)和潛艇軍官，大多都要與非常復(fù)雜的機(jī)械和武器系統(tǒng)打交道。作為管理者，如果不具備相應(yīng)資質(zhì)，就無法勝任相關(guān)崗位的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。強(qiáng)調(diào)專業(yè)化原則，是為了杜絕只懂管理不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)在基層部隊相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位上，造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象。

例言之，美海軍航母艦長的選拔就很好體現(xiàn)了專業(yè)化的原則。根據(jù)現(xiàn)行規(guī)定，一名海軍軍官若想競爭航母艦長這個職位，前提是要完成海軍核動力學(xué)校的專門培訓(xùn)，能夠熟練掌握指揮運(yùn)行核動力航母所需的基本技能。換言之，一名艦載機(jī)飛行員（美軍航母艦長一般是艦載機(jī)飛行員出身）完成中隊長（中校軍銜）任職后，就算在國防部、參聯(lián)會或軍種總部等高級機(jī)關(guān)鍍金并獲得高級將領(lǐng)的認(rèn)可，但只要沒有完成核動力項目的培訓(xùn)，就只能競爭艦載機(jī)聯(lián)隊聯(lián)隊長（上校）的職位，而沒有機(jī)會當(dāng)航母艦長。

在美國海軍看來，接受過專門培訓(xùn)，有專業(yè)技術(shù)資質(zhì)，這是“硬能力”；有大機(jī)關(guān)工作的經(jīng)歷，溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，這是“軟能力”，前者比后者更為重要。在美國海軍絕不會出現(xiàn)下面的情況——有航母艦長空缺出現(xiàn)時，在高層將領(lǐng)授意下，讓某名未完成海軍核動力學(xué)校專門培訓(xùn)的艦載機(jī)飛行員去填缺之后再補(bǔ)相關(guān)培訓(xùn)經(jīng)歷的情況。與其他軍種相比，海軍對非技術(shù)類教育培訓(xùn)的重視程度明顯偏低。自2020年以來，述策團(tuán)隊一直對美軍130多個重要職位的將領(lǐng)進(jìn)行持續(xù)跟蹤和人物畫像，發(fā)現(xiàn)在美陸軍和空軍高級將領(lǐng)的履歷中，經(jīng)常有參加各類領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)的情況，而這在海軍將領(lǐng)中相對少見。

第三，規(guī)定越多越細(xì)還是以原則性規(guī)定為主哪個更好？

規(guī)定越多越細(xì)，可能導(dǎo)致死板僵化不夠靈活；以原則性規(guī)定為主，則可能造成做事缺乏具體遵循。那么，該如何取舍？

美國海軍的選擇是規(guī)定全而細(xì)，權(quán)責(zé)明確，其目的是盡量壓縮模糊空間。指導(dǎo)文件多、規(guī)章制度細(xì)是美海軍基層部隊管理的一大特色。指導(dǎo)文件包括條例、條令、指示、指令、手冊等等，可謂五花八門，其內(nèi)容涵蓋了一日生活制度、儀容儀表、請休假、崗位職責(zé)、獎懲等方方面面。在這個問題上，美海軍可以說是只要能落到字面上就盡量書面化文件化，而且在相關(guān)規(guī)定上能細(xì)就細(xì)。

美海軍出臺了一系列官方文件，對基層部隊從指揮官、各部部門長、部門軍官及各類參謀助理崗位的具體職責(zé)和任務(wù)分工進(jìn)行了詳細(xì)的書面界定，包括誰向誰匯報、誰要與誰共享情況，甚至誰負(fù)責(zé)工作內(nèi)容的登記都有明確要求。這種做法有三個明顯的好處：一是權(quán)責(zé)清晰，分工明確，不同職位之間不會推諉扯皮；二是有了相關(guān)指導(dǎo)后，新進(jìn)人員能夠少走彎路，更快進(jìn)入角色；三是對有職業(yè)追求的軍官和士官來說，可以針對其下一步想要爭取的崗位提前進(jìn)行學(xué)習(xí)。

美國海軍在管理上很有一套，但也存在一些問題，對此，本報告專辟一章進(jìn)行了討論。比如，美國海軍基層部隊在“官兵一致”上做得不行。在美軍五大軍種中，只有海軍的軍官和軍士著不同樣式的制服以示二者身份不同。在基層部隊中，美海軍軍官和士兵的“等級差別”表現(xiàn)更為明顯，如軍官和士兵的居住區(qū)和食堂是完全分開的。對軍官和高級士官進(jìn)行懲罰時，指揮官往往會選擇不公開處理；而在對士兵和低級士官的處理時，則經(jīng)常性選擇在艦上的桅桿處公開宣讀處罰決定，以起到對其他人員的警示效果（美海軍內(nèi)部有一個專有名詞——“船長桅桿”）。

以上只是報告《美國海軍如何對基層部隊實施有效管理》的部分內(nèi)容，該報告的目錄如下：

目錄1

目錄2

★“述策”團(tuán)隊創(chuàng)始人簡介

許述，軍事學(xué)博士，出版《這才是美軍》《兵道》《這也是美軍：美軍的50個弱點(diǎn)》，從軍約20年，后成立“述策”團(tuán)隊，專門研究美軍。