述策

執筆 述策團隊

按語：以下摘自本工作室最新完成的報告《美國海軍如何對基層部隊進行有效管理》（6萬余字）的“前言”部分

2022年上半年，述策團隊曾接到某知名大公司的授課邀請，主題是“從組織體制看美軍如何實施高效管理”。該公司規模很大，有幾十萬人，出現了辦事效率不高和員工忠誠度下降等問題，而美軍是一個“高效且忠誠”的組織，所以對方想從美軍的經驗做法中“取經”。由于當時還是疫情期間，面對該公司的盛情邀請，我們婉拒了。

這本來是一個展示和宣傳自己的絕好機會，似乎冒著疫情的風險也該去，為什么婉拒呢？

客觀上，有疫情的原因；主觀上，我們覺得時機還不夠成熟。作為一個專門研究美軍的團隊，我們主要服務于國防和軍隊建設，如果對企業有所幫助那是派生出來的效果，我們當然也樂得其成。當時，我們在美軍管理方面有些積累和心得，但還不夠，感到自身水平還達不到去大公司“傳經送寶”的程度，擔心誤人子弟。此后，我們進一步著力加強了“美軍管理”方面的積淀和研究，以“美軍管理”為主題整理了一套有關的英文資料（含75份），并先后完成了《中美兩國企業和軍隊從對方身上學到了什么》（約9萬多字，點擊標題可看介紹）和《美國海軍如何對基層部隊進行有效管理》（約6萬余字）兩份報告，未來我們還會繼續拓展和深化“美軍管理”方面的研究。實際上，《美國海軍如何對基層部隊進行有效管理》有三個作用：一是供我們了解美軍基層部隊的管理運行機制，二是為我軍借鑒美軍在管理方面好的做法提供素材，三是為企業管理提供外部參考，前兩點是主要的，第三點是次生的。

在全球各國中，我們最大的競爭對手是美國；在美國軍隊中，我們直面的對手是印太戰區的美軍；而在美國印太戰區各軍種組成部隊中，我們面臨的實力最強大的對手是海軍。雖然美軍沒有明言印太戰區由海軍主導，但印太司令部（原太平洋司令部）成立以來，司令一職按慣例由海軍將領擔任是無可爭辯的事實。因此，述策團隊經過近兩年精心籌劃準備，組織多名在美軍研究領域有近20年經驗的專家進行多次研討后，將“海軍如何對基層部隊進行有效管理”確立為2024年度重點課題。

近年來，在百年未有之大變局、中美長期戰略競爭等宏觀敘事之下，國內針對美軍的研究呈現出戰略戰役層面多而戰術層面少、追新式點題式研究多而基礎性長期性研究少的現象。對此，本團隊發揚匠人精神，不貪大求全，力爭走深走細走實。

在研究過程中，我們緊緊盯住三個基礎性問題展開，即基層部隊、基本結構與構成、基礎性管理制度。所謂基層部隊，即海軍的艦艇和艦載機中隊，這一層級的部隊是海軍的基礎作戰單元，它們以不同方式編組，形成更高層級的作戰單位。所謂基本結構與構成，即基層部隊的組織架構、崗位構成，這是基層部隊有效運行的梁和柱。所謂基礎性管理制度，是指基層部隊用于管理、約束、激勵官兵的規章、機制、原則和方法，其根本目的是提升部隊的作戰效能。

研究對手但不迷信對手，這是本團隊一以貫之的態度。因此，在搞清楚美海軍基層部隊如何管理這個基礎性問題的基礎上，我們重點從管理維度出發，關注和研究了這支強大的對手存在哪些薄弱點？有哪些頑固的弱點和問題在短期內難以克服和解決？以為我軍指戰員研究未來戰爭的破敵之策提供參考。

在撰寫本報告的過程中，我們對美國海軍的管理感觸良多，特別是以下幾點感觸更深：

第一，如何解決副職積極性不高的問題？

誰都想當一把手而不愿當副手，因為前者可以拍板而后者似乎可有可無。所以，副手往往抱著“不求有功但求無過”（副手有功也往往記在所在單位一把手頭上）的心態干工作。過去，美國海軍基層部隊的副手們也普遍這么想，只是把副職作為一個過渡性職位，工作積極性不高。對此，美國海軍想出了一招，有效解決了這個問題——規定副職任期滿后直接“轉正”擔任一把手。

有人也許會問：既然副職混滿任期就能當一把手，他們當副手期間還是“躺平”而不積極干活怎么辦？

美國海軍有招，《海軍軍事人員手冊》規定，副職“轉正”有一個前提——必須得到一把手對其副職在任期內的工作能力和表現用“書面”形式進行肯定和推薦。在這個規定面前，副手如果不大力支持和積極配合一把手好好干，就不可能得到一把手的書面推薦，也就無法在副職任期滿后“轉正”擔任一把手。2005年12月，海軍水面部隊司令部宣布在水面戰軍官群體中采用“副指揮官—指揮官”的直接晉升模式，后來在導彈驅逐艦艦長晉升模式中得到廣泛采用。

近期，甚至連美軍高級將領的晉升也部分采用了“副職-正職”的直升模式。最典型的例子是拜登政府近期選任的美國五大軍種一把手（包括海軍作戰部長、太空軍作戰部長、空軍參謀長、陸軍參謀長、海軍陸戰隊司令），無一例外全是由副職直升而來。

第二，技術和行政哪個更重要？

在很多人眼里，技術崗位不如行政崗位重要，技術崗位甚至遭到某種程度的歧視。而在美國海軍，技術和專業化是第一位的。《第3120.32D號海軍作戰部長指示》明確指出有效管理的四大原則，“專業化”是其中之一。美國海軍是技術性和專業屬性非常強的軍種，無論是在艦載機上工作的航空軍官還是在艦艇上工作的水面戰和潛艇軍官，大多都要與非常復雜的機械和武器系統打交道。作為管理者，如果不具備相應資質，就無法勝任相關崗位的領導職務。強調專業化原則，是為了杜絕只懂管理不懂技術和業務的領導出現在基層部隊相關領導崗位上，造成外行領導內行的現象。

例言之，美海軍航母艦長的選拔就很好體現了專業化的原則。根據現行規定，一名海軍軍官若想競爭航母艦長這個職位，前提是要完成海軍核動力學校的專門培訓，能夠熟練掌握指揮運行核動力航母所需的基本技能。換言之，一名艦載機飛行員（美軍航母艦長一般是艦載機飛行員出身）完成中隊長（中校軍銜）任職后，就算在國防部、參聯會或軍種總部等高級機關鍍金并獲得高級將領的認可，但只要沒有完成核動力項目的培訓，就只能競爭艦載機聯隊聯隊長（上校）的職位，而沒有機會當航母艦長。

在美國海軍看來，接受過專門培訓，有專業技術資質，這是“硬能力”；有大機關工作的經歷，溝通協調能力強，這是“軟能力”，前者比后者更為重要。在美國海軍絕不會出現下面的情況——有航母艦長空缺出現時，在高層將領授意下，讓某名未完成海軍核動力學校專門培訓的艦載機飛行員去填缺之后再補相關培訓經歷的情況。與其他軍種相比，海軍對非技術類教育培訓的重視程度明顯偏低。自2020年以來，述策團隊一直對美軍130多個重要職位的將領進行持續跟蹤和人物畫像，發現在美陸軍和空軍高級將領的履歷中，經常有參加各類領導力課程培訓的情況，而這在海軍將領中相對少見。

第三，規定越多越細還是以原則性規定為主哪個更好？

規定越多越細，可能導致死板僵化不夠靈活；以原則性規定為主，則可能造成做事缺乏具體遵循。那么，該如何取舍？

美國海軍的選擇是規定全而細，權責明確，其目的是盡量壓縮模糊空間。指導文件多、規章制度細是美海軍基層部隊管理的一大特色。指導文件包括條例、條令、指示、指令、手冊等等，可謂五花八門，其內容涵蓋了一日生活制度、儀容儀表、請休假、崗位職責、獎懲等方方面面。在這個問題上，美海軍可以說是只要能落到字面上就盡量書面化文件化，而且在相關規定上能細就細。

美海軍出臺了一系列官方文件，對基層部隊從指揮官、各部部門長、部門軍官及各類參謀助理崗位的具體職責和任務分工進行了詳細的書面界定，包括誰向誰匯報、誰要與誰共享情況，甚至誰負責工作內容的登記都有明確要求。這種做法有三個明顯的好處：一是權責清晰，分工明確，不同職位之間不會推諉扯皮；二是有了相關指導后，新進人員能夠少走彎路，更快進入角色；三是對有職業追求的軍官和士官來說，可以針對其下一步想要爭取的崗位提前進行學習。

美國海軍在管理上很有一套，但也存在一些問題，對此，本報告專辟一章進行了討論。比如，美國海軍基層部隊在“官兵一致”上做得不行。在美軍五大軍種中，只有海軍的軍官和軍士著不同樣式的制服以示二者身份不同。在基層部隊中，美海軍軍官和士兵的“等級差別”表現更為明顯，如軍官和士兵的居住區和食堂是完全分開的。對軍官和高級士官進行懲罰時，指揮官往往會選擇不公開處理；而在對士兵和低級士官的處理時，則經常性選擇在艦上的桅桿處公開宣讀處罰決定，以起到對其他人員的警示效果（美海軍內部有一個專有名詞——“船長桅桿”）。

以上只是報告《美國海軍如何對基層部隊實施有效管理》的部分內容，該報告的目錄如下：

目錄1

目錄2

★“述策”團隊創始人簡介

許述，軍事學博士，出版《這才是美軍》《兵道》《這也是美軍：美軍的50個弱點》，從軍約20年，后成立“述策”團隊，專門研究美軍。