你好，我是香帥。

這兩年，我很喜歡到海邊呆著。尤其晚上，沙灘上沒有人的時候，萬籟俱寂，你可以清晰地聽見潮水的漲落，就像海呼吸的聲音。

今天是2024年10月19號，農歷九月十七，我想在這潮水的呼吸聲中，跟你聊聊，這一年我所看到的，我們這時代水流的方向和軌跡。

歡迎來到2024年“共潮生·香帥年度展望”。

我記得2020年底，我寫過一篇文章，叫做《2020年改變了什么》。我記得里面是這么寫的：

“2020年，對全球和中國來說，都是一個巨大的拐點。全球思潮左拐，從更注重增長效率轉向注重分配公平；全球經濟的頭部效應將更加突出，分化將更加嚴重；全球政治格局的穩定和平將被分裂與高度不確定取代。”

所以，文章最后我有點感慨地說，“2020年后的未來，最確定的是：如果你是一個40歲左右的人，那么你的前半生和后半生將完全生活在不同的世界格局之下。”

真的是一語成讖。而且我們會發現這個“不同”比所有人預期的都要激烈。

寫這句話的時候，是2020年11月，距離現在過去整整4年，當年剛滿40歲的中青年已經變成44歲的中年。

說到這個年齡，今年我有個有意思的經歷：有次給企業家團體上課，現場問了一下大家的年齡結構，很巧，44歲正好是中位數，最小的29歲，最大的是58歲。也就是說，現場一半企業家生于80年到95年，另一半是66年到79年。

66年到95年，這是個很有意思的年齡段，因為中國5500萬多家民營企業老板或者管理層中，絕大部分屬于這個年齡階段。所以我在現場跟他們說，你們這個年齡段的民營企業家直接關系著中國經濟的好壞。

因為民營企業貢獻了全國82.84%的就業，65%的GDP，57%的企業稅收，51%的進出口.......你們這個群體的預期和行為影響著4.5億人的就業，50萬億的GDP，15萬億的進出口……

說實話，其實這些數據也支撐著我，讓我對微觀的中國經濟保持樂觀。

為什么？

因為這個群體有積累，有經驗，但同時又還年輕，有沖勁，又不想躺平。

企業家不躺平，企業就有盼頭，企業有盼頭，中國經濟就有希望。

那問題來了，站在2024年末這個時間節點上，如果一個人他不躺平（或者說不想躺平）的話，未來能干什么，又該怎么干呢？

這，真的是靈魂拷問。

所以今晚我試著跟你一起，去找一下和答案有關的線索。

2024年，如果一個人他不躺平未來能干什么呢？我猜很多人會不假思索脫口而出：出海。

今年人人都在討論出海，但出海其實是個典型中文表達，意義非常寬泛模糊。TEMU，SHEIN搞跨境電商叫出海；安踏收購了始祖鳥FILA也是出海；比亞迪在泰國、墨西哥建廠，這肯定是出海吧；蜜雪冰城開到了東京、悉尼，還是出海。

這些現象在英語都是有獨立表達的，比如跨境電商是cross-border e-commerce，像安踏是海外并購（off-shore M&A），比亞迪是海外建設產能（overseas manufacturing）——但是在我們中文里統一被定義為“出海”。

為什么他們都叫“出海”？

仔細琢磨一下，其實挺形象的。中國是大陸文明，“海洋”對我們來說是遠方，是外面的世界。從鄭和下西洋到百萬華人下南洋，中國人出海，一直是一部遠行去尋找新生存空間的史詩。

所以，今天中國企業出海也一樣，是中國產品，產能，資產，人力，和中國供應鏈尋找全球市場，拓展生存空間的歷程。

解決了出海是什么的問題之后，我還有一個困惑。為什么是2024年這個時間節點上，“出海”成了一個全民性話題？

在我的記憶里，其實企業出海上個世紀90年代就開始了：

第一個階段是90年代，當時有些央企去南美買礦山，1999年海爾在美國南卡建第一個海外工廠；

第二個階段是2001年入世后，制造業崛起。像華為，申洲國際這樣的企業海外擴張，全球市場占有率一下子變得很高；

下一個階段就是2008年后。金融危機之后歐美企業估值很低，中國企業興起過海外并購，像萬達收購AMC，三一收購全球混凝土攪拌機龍頭德國的普茨邁斯特，都是標志性交易。很多人說，中國企業在全球的存在感增強就是這個時候開始的。

再下一階段就是2018年前后，因為國內勞動力成本升高和貿易摩擦的緣故，大批企業開始往越南等地設廠。

這么一梳理就會發現，過去的幾十年：每個階段中國企業出海都有很強的時代色彩，是當時政治經濟環境和企業生存狀態的縮影。

那當下呢？

從2022年到2024年，中國企業面臨的最大問題就是內需不足。

今年聽到太多凄風冷雨的故事，商場門可羅雀，餐飲紛紛關店，研究生搶著去送外賣，失業裁員減薪天天見……但是不管有多少故事，所有這些在宏觀經濟學家眼里，就是四個字：需求不足。

什么叫需求不足？

如果生產的東西沒人買，價格就會下降。所以一個經濟體需求不足的核心表現就是價格下滑。像咱們中國這樣的經濟體，消費者價格指數CPI如果低于2%，就算是需求不足——中國CPI低于1%都已經18個月，在負數區間共計5個月。怎么算都是持續的嚴重需求不足了。

需求不足就需求不足吧，為什么宏觀經濟學家們天天嚷著要解決需求不足問題？

因為需求不足，就意味著機會不足，機會不足，市場更卷，企業利潤就更低。企業利潤更低，員工收入更上不去，需求更不足……然后會進入一個負向的循環，整個經濟從局部需求不足蔓延到全局性的需求不足。

這種痛苦在座的每個人都會有體感，那企業怎么辦？想辦法去找新生存空間，找不到內需就找外需：2023年5000多家A股上市公司中，64%的企業披露了海外收入。其中海外收入已經占了A股公司總收入的近1/5。

在當下，對企業來說，這么高的海外收入算是救贖，對嗎？但在國家層面則未必，因為這些海外收入來自出口，出口太多，會引起貿易失衡。

又是一個新名詞，什么叫貿易失衡？

舉個例子，兩個國家，A國和B國做生意。A國賣了100塊錢豬肉給B國，這叫出口，賺了100，從B國買了80塊錢大米，這叫進口，花了80。出口-進口=20塊。

站在A國視角，這20塊就叫貿易順差，從B國視角，這就是貿易逆差。

本來20塊錢的貿易平衡不是問題，對嗎？但是，現在A國養豬行業越來越發達，豬肉又平又靚，B國商家拼命買，最后A國出口1000塊錢豬肉到B國，但還是只從B國買80塊錢大米——那現在A國貿易順差就變成了1000-80=920塊，同樣的，B國的貿易逆差也變成了920塊。

這就叫貿易失衡，兩邊貿易額差距太大，失去了平衡。

但是有人會問了：A國賺了外匯，B國消費者吃上了便宜的好豬肉。這不是挺好嗎？

這話沒錯，但一個硬幣都有兩面。

因為A國出口的豬肉太便宜了，B國的養豬業都干不下去，養豬的，殺豬的，買飼料，做飼料的，都沒工作了，他們的怨氣很大，就找政府投訴了。

然后B國的政府就出面了，給A國豬肉加關稅，搞配額，談判，打貿易戰……總之要減少貿易失衡，保護自己本國的養豬行業。

歷史上貿易失衡是個大問題，嚴重的貿易失衡甚至會引起戰爭。像鴉片戰爭、英荷戰爭都是貿易失衡導致的，而且貿易失衡也是第二次世界大戰的導火索之一。

金融四十人論壇的郭凱有一個很有意思的研究報告，里面說到，過去200年有四個大國，英國，美國，德國，日本曾在四個不同時期有過巨額的貿易順差，算典型的大國貿易失衡。

那這幾個大國的貿易失衡最后是怎么解決的呢？各有各的方法，但基本邏輯一致，就是讓利互惠，將失衡變成平衡：

比如英國就是大量對殖民地進行基礎設施投資；美國則是戰后搞馬歇爾計劃，對歐洲大量援助，搞基建投資；德國更不用說，那時候在歐元區的危機期間，“不惜代價救經濟”的最大金主爸爸就是德國。

這三個國家主要是依靠國家力量讓利，日本不一樣，日本更依賴企業進行互惠——從出口轉向出海。

這個事我印象很深，我是在2000年代初去加拿大留學的，剛去的時候住在親戚家，多倫多北約克一個中產階級社區里，當時社區里幾乎人手一輛TOYOTA豐田。很多華人家庭都買的是大紅色TOYOTA，說下雪多，顯眼安全。

我以為是進口車，不是，全部北美本地產。但親戚告訴我，20年前，也就是上個世紀80年代初，情形可不是這樣的，當時路上跑的全是日本造的豐田汽車。

數據上也很明顯——

1985年，日本對美國的汽車出口是313萬輛；15年后，也就是2000年，日本對美國的汽車出口下降到167萬輛，但是在美國的汽車生產量上升到249萬輛。

你看，原來是日本“汽車出口”，現在是日本汽車品牌，日本汽車行業出海。

聽到這里，有點耳熟對吧？歷史總是有張相似的臉。

2023年，中國新能源車占全球出口總量的15%，每出口7輛新能源就有一輛中國車。2024年3月，比亞迪取代特斯拉成為中國第一大新能源車出口商，就在這之后不久，比亞迪在泰國開設的海外工廠開工了。

從出口到出海，熟悉的味道，熟悉的配方。太陽底下從來沒有新鮮事。

太陽也每天都是新的。

講個故事吧。2014年的時候，美國的傳奇金融人物沃爾克，就是那個被稱為“美國經濟活力之父”的前任美聯儲主席沃爾克。他到北京大學國發院去講座，講完以后就跟一群年輕教授在未名湖邊散步，走著走著，沃爾克停下來，轉頭問教授們，“WHERE IS THE INFLATION？通脹去哪了？”當時美國經過2008年大放水后通脹都沒起來，沃爾克跟通脹斗爭了一輩子，這個問題絕對是來自靈魂深處。

問題突如其來，這哥們又高（2米多），年輕教授們愣住了，當場沒答上來。后來才醒悟過來，沃爾克的意思是，巨大的中國產能壓制了全球通脹。

自從90年代，中國成為世界工廠后，世界就再沒有通脹了。這次要不是疫情和美國搞脫鉤，也不會有。

而且，這兩年美聯儲能把通脹壓下來，也跟中國有關。要不是這幾年我們內需市場不好了，中國企業拼命低價卷海外市場，美國通脹能不能這么順利壓下來，估計懸。

中國內需救了美國通脹，這個事，美國經濟決策層不可能不知道。但是知道與否不要緊，在大國政治博弈中，事實從來都是二分的。

今年4月的時候，美國的財政部長，也是前任美聯儲主席耶倫訪華。老太太一路上跟各級政府官員專家見面會談，都在談“中國產能過剩”，說中國政府補貼導致產品傾銷到美國，損害了美國本土行業利益，其中“新能源車”屢次被點名。

耶倫的最后一站是哪？就是她老同事沃爾克拜訪過的北京大學國發院。還是同一個院子，討論的還是中國產能，但這次不一樣——不再是中國產能如何壓制了全球通脹，而是中國產能如何傷害了我……

“歷史就像個油粑粑，翻過來覆過去的煎”。這是我中學歷史老師說的話。20多年過去了，我發現，他是對的。

但不管歷史怎么樣翻云覆雨，人類還是要前行。

站在2024年的時間之窗上，所有曾走過鮮花著錦，烈火烹油式增長的中國企業，都漸漸從那場高燒一樣的愛情里回過神來，決定要去外面的世界看看——

就像劉若英歌里唱的，“走吧，走吧，人總要學著自己長大”。

很多人可能都會隱隱有感覺，2024年這波中國企業出海，和之前的出海有點不一樣。

我第一次有這個感覺是今年3月去新加坡的時候。當時住魚尾獅公園附近，酒店對面抬頭就是海底撈的巨幅廣告，不遠的地方是騰訊和TIKTOK的標志。

第二天我去老唐人街牛車水，進去看到的就是一個破舊的集市，里面商品散發著濃郁的90年代中國縣城的氣息，再想到昨晚看到的海底撈、騰訊和TIKTOK——腦子里突然閃過一個詞，新下南洋。

但當時也沒有想的很清楚，這個“新”到底新在哪里，只是隱約覺得，人，錢，生產，技術，商業模式，似乎和之前都有很大變化。

這個困惑在腦子里很久，一直到我在倫敦看到一家中國的零售店——名創優品。

可能很多人都在商場里面見過名創優品，他自己的官方定義是“生活好物集合店”，一個巨大的粉色門頭，特別醒目，店鋪內裝飾也是粉紅粉紅的，主要賣香薰、盲盒、毛絨玩具、口紅、發卡等小生活用品，萌萌的很可愛。價格也都不貴，大概在9.9到29.9元之間。

過去幾年，名創優品海外擴張勢頭特別猛，截止到2024年6月30日，海外已經有2753家店。光印尼就有300多家。像新加坡樟宜機場，倫敦牛津街，巴黎香榭麗舍大街……都有這個顯眼的粉紅色店面。紐約的名創優品離LV的門店很近，大概就兩個街口，看著很有喜感。

2024年名創優品海外營收已經占到總營收的35%，這個比例和華為、海信差不多。

但是和這些巨頭們的全球化之路相比，名創出海有很強的當下中國的特征。

首先就是速度快。名創優品是2013年創立的，至今也不過11年。大規模出海開店是2015年之后，僅過去的一年半就開了800家海外店——這種海外擴張確實只能用中國速度來形容。

為什么名創優品的速度這么快呢？因為它是中國特色的價值鏈出海。

我稍微解釋一下什么是價值鏈——

你看我手里這本書，原價69元，京東打折賣50元，你花50元買下了它，這50元是怎么分配的呢？我跟你們講一下。

首先這里面有我的版稅——這個是跟出版社談好的，10%，6.9元。剩下43.1元就要在出版這個產業鏈上去分配：校對審稿，封面設計（是不是燙金，軟皮還是硬皮）價格都很不同，印刷，然后入庫，然后到京東當當，然后銷售，快遞小哥送到你手里……這么多環節，每個環節都得分點錢。

你看，50元在這本書整個銷售鏈條中的分配，就是價值鏈。

其實出版行業算非常簡單的行業，因為協作部門少，生產大部分是作者個人的事。但你可以想象，越是協作多的產品，價值鏈就越復雜。

關于價值鏈很多人聽說過一個詞叫微笑曲線，就是說一個產品前端研發設計和后端品牌營銷分得多，中間生產制造拿得少，形成一個凹陷，就像一個微笑。

我們中國是制造業大國，賺的就是這個凹陷的辛苦錢：比如說名創優品發卡、小飾品。基本就是義烏或者珠三角，這些東西在名創優品之前，早就出口占領了全世界。

但當時他們有一個統一的名字，叫“中國制造”。“中國制造”在價值鏈上的位置很低。

比如說，一個10塊錢的鑰匙扣，中國制造也就拿到4-5毛，你說這是什么感覺？這就像我在一個公司努力半生，干了大量臟話累活，卻仍然是面目模糊的底層員工。所以我當然要想辦法，努力升職加薪，要么成為百萬年薪的技術大拿“香老師”，要么成為千萬期權的“香總”，對吧。

因為有名字，才有身份認知，也才意味著更高的價值。

所以，名創優品的老板葉國富說，不要叫我“中國制造”，叫我“名創優品”。除了中間生產制造以外，我要把前端和后端的錢都拿到。

那怎么干呢？

在后端，就海外開店，直接面對用戶，塑造品牌形象。

在中端，把中國供應鏈的優勢發揮到極致：首先是選了1000多家靠譜的前端供應商——如手機配件用蘋果代工廠，化妝品用雅詩蘭黛的代工廠，把貨源和質量都穩住。然后直接下大訂單到工廠定制，進一步壓低成本。

前端更有意思，用私域KOC這種非常中國的打法，把銷售、研發、設計整合到一起。

這里解釋一下，KOC（Key Opinion Consumer）叫關鍵意見消費者。在社交媒體時代，很多人有分享欲，也有創作能力，對于企業和品牌來說，這種消費者就是潛在的“自來水”。

私域是中國企業很熟悉的一個名詞。很多企業都有自己的私域，比如名創優品就有幾千萬的私域用戶，他們在里面找了5萬個關鍵意見消費者出來，去扶持他們做產品分享。

比如他們去年要推一個叫LOOPY公仔的新品，名創優品提前給KOC們寄送了體驗大禮包。——KOC們創作、分享欲望上來了，各種開箱視頻、二創、vlog，產生了很多爆款內容，把這個產品推成了去年的一個大爆款。

另外，還有一點，因為私域有高頻的互動，使得企業推新品成了標準化流程，每個月能上新600個SKU——對于這樣的小生活用品來說，這樣的上新速度就很容易形成更高的用戶留存。

你看，研發設計，品牌銷售，成了一個整體。加上控制住供應鏈，價值鏈上前中后端，一個都不少。

聽到這里你會發現什么？

從面目模糊的中國制造到有名有姓的名創優品，中國企業，已經從單純的產品出海，進化到了產品-品牌-研發-商業模式的全鏈條出海。

這也就是中國企業當下出海的新模式：價值鏈出海。

其實從產品出海到價值鏈出海，背后有兩股最大的推動力：第一個是大家熟知的中國供應鏈能力；

第二個是中國數字能力，比如剛才說到的私域運營就是數字能力的一個表現；另外，供應鏈的高效和彈性其實也依賴于這些年我們積累的物流支付等數字服務能力。

所以，供應鏈能力和中國數字能力就像兩個巨大的基座，使得今天的中國企業出海的門檻降低，速度加快，模式也更豐富。

而且，還長出了新型的全球化企業——

無國界企業。

什么是無國界企業？

你看，傳統的跨國公司，像微軟，松下，華為，海爾，他們在進軍海外之前，都是在本土市場發展壯大的。

但最近這些年，一些新的中小型企業在成立了幾年之后就完成了國際化，甚至很多企業在本土名不見經傳，但是在國際市場上的收入占比極高，有時候能夠占到100%。

這些企業就被稱作“無國界企業”，或者是“天生全球化（BORN TO GLOBAL）”的企業。

為什么會產生無國界企業這種新品種呢？

是因為數字技術。

說個題外話，今年奧運會上大家發現了嗎？00后的奧運冠軍們普遍英語好，而且一個個非常社牛，為啥？因為這群孩子從小生活的環境，訓練，都更國際化。

企業也是一樣，外界環境會影響內部進化。

過去20多年，數字信息技術對商業環境的改造是全方位的，不管是物流運輸，員工管理，支付交易，還是營銷觸達，物理空間的邊界已經變得非常模糊。所以我們會看到一個有意思的現象，就是過去幾年政治上逆全球化的現象是很嚴重的，但全球的資金，貨物，技術，人才仍然是在快速融合。

某種意義上，這就是數字全球化。

而一個企業如果成長于數字全球化的時期，你只要保持自己的體系開放，就有希望突破物理空間的定義，成為無國界企業。

中國其實有很多這種天生全球化（BORN TO GLOBAL）的無國界企業。

家具市場上就有。

稍稍說一下哈，家具是一個非常大的市場，全球家具年營收超過4.7萬億美元，像光歐美電商這一塊就7000億美元GMV，其中供應商絕大部份是中國的家具商，畢竟，中國家具生產占了全球35%的產能。

致歐就是這些中國家具商中的一員。

國內很少人聽說這個企業，但他其實是亞馬遜家具品類的第一名，2023年他的總營收60.74億，100%來自于歐洲和美國。

這是一個很有意思的現象，一家總部在鄭州的企業，它的價值鏈卻是高度全球化的——比如說它的銷售渠道主要是亞馬遜，以及幾家德國和法國的電商巨頭，2023年開始入駐SHEIN等中國跨境電商平臺。

再比如說，它的廣告和社交媒體營銷中在Instagram、TikTok、Facebook這些海外社交媒體平臺，而且全部是本地化內容。

那在供應鏈方面，也是徹底全球化的，它在海外有大量自建倉，像儲存，揀貨，派發，客戶退換等一系列本地化服務，全部由海外倉來負責。國內自建倉主要是備貨，組貨，提高庫存周轉能力，盡量把中國供應鏈用到極致。

你發現了嗎？

某種意義上說，“無國界企業”是數字全球化時代企業組織模式創新的一個縮影。

當我想清楚這一點的時候，自己也很興奮，一掃這一年來的那種郁悶之氣，因為我發現，當一個中國行業具備兩個特征的時候，產生這種無國界企業的機會就越多。

這兩個特征是：

1.全球市場足夠大；2.中國供應鏈足夠強。

來，我們數一下，哪些行業具備這兩個特征呢？

新能源車，算吧？家用電器，算吧？手機、耳機，這是電子產品行業，鞋帽箱包，這是輕工制造行業，輪胎、水管，這是基礎化工，挖掘機，機床，這是機械設備……還有很多，所有這些行業賽道都有機會涌現一大批無國界企業。

而且，和文獻里無國界企業的“born to global生而全球化”略有不同，我覺得，這一代中國的無國界企業，更接近另一種狀態：

BORN TO CHINA，GROW TO GLOBAL。

生于中國，長于全球。

實際上，現在這種生于中國，長于全球的企業已經很多了：做新能源車的比亞迪，做生活小用品的名創優品，做充電寶的安克，做手機的傳音控股，做海洋油氣工程的博邁科，做醫療耗材的五洲醫療……

是，我們已經長出了一批根植于中國供應鏈和中國數字能力的無國界企業。

我相信，明年后年，當我再次觀察潮水方向的時候，這個“生于中國，長于全球“的名單會拉得更長。

當然我也期待你或者你身邊的人，如果有生于中國，長于全球的故事，可以告訴我，我們一起把這個名單再寫下去。

其實過去這些年，「數字能力」這四個字，就是“錢從哪里來”的答案。

這幾年我一直在寫本書《數字資本論》，從財富形態變化這個角度去思考數字化。從農業資本、工業資本到數字資本，我們會發現，值錢的資產變了，賺錢的工具變了，財富創造的載體——企業也變了，相應的政策環境變了，最后連錢本身的定義都變了，從紙幣變成了數字貨幣。

所以今年，我會圍繞這個主題，開設線下課和全年線上課兩個系列，想持續跟蹤和討論，在全面數字化的當下，宏觀政策、行業變遷、企業潛力以及資產配置，都有什么特征和趨勢？

好，言歸正傳吧，我很喜歡的一個美國民謠歌手鮑勃·迪倫，曾在歌里問——

“一個男人要走多少路，才能稱得上男子漢？一只白鴿要飛越多少片海，才能安歇在沙灘上？”

我不知道，但是我猜，答案會在這男人走過的路里，在白鴿飛越的海洋里。

所以，祝福每一個不躺平的你們，去走這條荊棘之路，跨越這滄海。

那么，誰到底能在這一波基于價值鏈的中國企業出海潮中找到新的機會呢？

經濟學有個比較優勢理論，通俗地說，就是你要找到自己最擅長的地方，去跟人競爭，才能事半功倍。對于今天的中國企業來說，可能也是一樣，要先找到自己的比較優勢。

比如說，有供應鏈優勢的企業，也許能跟隨龍頭出海。

這兩年，中美脫鉤的問題越來越嚴重，很多行業龍頭開始嘗試往外走。

但龍頭企業出去建個廠就行了嗎？

答案是，完全沒指望。必須是供應鏈出海。

為什么？咱們看特斯拉。

特斯拉工廠位于上海臨港，從臨港出發往外300公里，大概也就是3個小時車程的區域內，散布著數百家新能源車的上下游企業，集中了中國50%以上的電機、電池控制系統和汽車電子產品的產能。

寧德時代的電池從江蘇溧陽下線到裝上特斯拉汽車，只需不到6個小時；博世在蘇州的剎車系統到特斯拉廠不到2小時。

這對特斯拉意味著什么？

意味著極低的零部件庫存，極致的上下游協同，否則馬斯克同學不可能在如此低成本的情況下保持如此高的生產效率。

所以2022年，當特斯拉被迫去墨西哥蒙特雷開廠的時候，它一定要求它的供應鏈跟著去，做底盤結構件的拓普集團、做中控屏的藍思科技、做熱交換器的銀輪股份、做充電模組的安潔科技，都跟著去了。

但是不是這幾個企業跟著去了，供應鏈就去了？

不是。拓普，藍思，銀輪，這些特斯拉鏈上的巨頭也有自己的供應鏈，他們出海的時候也需上下游企業跟著一起，去填滿供應鏈中間的縫隙——也就是說，任何行業龍頭的出海，都不可能是單兵深入，而需要上下游許多許多企業的配合和協同。

所以你看，一層一層延展下去的中國供應鏈，不是一根鏈條，而是一張多層次，多維度，縱橫交錯的網絡。

林雪萍老師有本書《供應鏈攻防戰》，書中他把這種復合的網絡效應和協同效應稱為“連接力”，這種“連接力”是中國供應鏈最具有韌性和效率的地方。已經有越來越多的行業龍頭在出海，他們供應鏈上的企業也將都面對著新的機會。

遠洋是一場巨大的探險，搭上巨輪是相對穩妥的方案。

那不在供應鏈里的企業怎么辦呢？

咱們中國有句老話，叫做“龍與螻蟻，各自風光”，出海這件事上也一樣，企業就各有各的活法。

我認識一個義烏小飾品工廠的老板，他從2022年開始在TEMU和速賣通上開店，上面的售價差不多是國內的兩倍，利潤空間上升了不少。他說，自己一個不懂英語的初中生居然也趕上了出海的時髦，這種方式算是利用成本優勢進入電商平臺生態去出海；

還有的企業是用產品優勢去出海，比如說做家具的恒健，他們針對美國女性體形豐滿這一特點，打造了豐滿女性可以盤腿坐的單椅，再加上達人營銷，很快就打成了爆款，迅速成為2023年TIKTOK SHOP美區前十名商家。

產品創新上，中國企業也很有優勢，因為我們有龐大的熟練技工群體，在工廠創新這一塊是領先全球的，所以消費品在功能上的微創新其實是很多企業潛在的強項。

成本優勢和產品優勢，是我們的保留節目，而現在有企業也開始在短視頻內容創意上顯現優勢，尤其是年輕創業者的項目。

比如，做運動相機的INSTA360，他改變了傳統科技產品打技術牌的習慣，直接從內容營銷入手，去幫助相機用戶“實現創意，展現自我”。

它首次出圈就是把自己研發的全世界最小的360度全景相機NANO相機，綁在一只老鷹身上，讓觀眾看到老鷹頭部360度的全景景色，一戰成名，成為臉書首次推薦的中國智造硬件產品。

后來日本又有個用戶，把INSTA360叼在嘴里，拍攝自己奔跑的畫面，結果意想不到，得到了進擊的巨人效果，引發了全網模仿狂潮，INSTA360官方馬上發起了“口咬全景相機”的活動，再次出圈爆火。

在有些短視頻創作上，中國領先全球其他地區超過一個身位，在全民社交媒體的今天，這種能力運用到海外市場，就變成了創意的優勢。

剛才這些可能還只是產品方面的出海，其實更多還是出海的服務，我記得當年美國西部淘金潮里一個經典笑話，就是淘金的人來來去去，起起落落，最后賺到錢的是賣鏟子的。

今天的出海潮里也有大量這樣的機會，有一個叫黃珍的女生，做了一個叫電商物流iMile的公司產品，專門服務在在中東的跨境電商，解決他們“最后一英里”的問題，4年之內就覆蓋周邊13個國家成為中東市場排名第一的物流企業。

還有六個阿里人創辦的跨境支付平臺XTransfer，5年內已經成為中國B2B外貿金融第一平臺，服務了超過55萬家外貿企業，今天我們對外出口每100塊錢里面，就有1塊5是XTransfer處理的。

還有更多：TIKTOK上做企業品牌運營服務的Newme，依托菜鳥做跨境倉儲數字化管理的Spotter……

這些項目看上去很不一樣，但是你會發現，他們的創始人基本具備一些特征，要么是大廠出來的，熟悉數字平臺技術或者商業模式，要么是在某一項具體的業務上有很強的專業背景，比如電商運營，線上支付，物流，甚至法務；要么就是有超強的本地經驗。總之，就是有很強的“一技之長”，去解決了出海中的某個痛點。

你要知道，出海的痛點真的太多了。

我們普通人出國旅游都一堆問題，手機信號有問題，APP使用有問題，換匯有問題，信用卡也經常有問題。在家千日好，出門一時難，企業出去做生意，可以說遍地是問題，天天有問題。

所以，你只要能幫助解決某個群體的一個問題，都是機會，而且這個問題共性越高，機會也就越大。

比如，剛才講到的XTransfer，就是因為中小企業做外貿要辦跨境支付，開戶很難，而且慢，成本還高。所以XTransfer針對這個痛點提供跨境支付服務，就這么起來了，而且速度很快。

前一陣子小紅書的運營同學告訴我一個有趣的現象：今年海外華人提供各種服務的博主流量開始多了起來，服務的種類很多，小到提供上門花園整修除草的，都有不小流量。

對吧，還是那句話，“龍與螻蟻，各自風光”，找到自己的比較優勢，誰都有機會。

但歸根結底，所有的機會都來自于這次不一樣。

不一樣的地方在于，今天中國企業的出海，不是“生產制造”上的點狀突破，也不是單個企業的孤軍奮戰，而是基于中國供應鏈能力和數字能力的價值鏈出海。

供應鏈能力和數字能力，就像是土壤和生態。當“出海”是一個生態的時候，里面會長出各種各樣的新物種，就會有新機會。

說到新物種，就一定會說到進化，進化是基因復制和突變的共同產物。在商業模式上尤其如此，而這次出海潮里最顯著的一個變化就是商業模式出海。

原來談到商業模式都是“COPY TO CHINA（復制到中國）”，但移動互聯網時代之后，中國涌現出一批原生商業模式創新，而且這些商業模式在中國經歷了十億級別用戶的不斷迭代，很多商業打法已經處于領先地位，所以現在很多企業出海會去復制中國的商業模式，叫“COPY FROM CHINA（復制中國）”。

跨境四小龍就是典型：全托管，興趣電商，短視頻直播電商，還有之前說到的微信私域運營，還有蜜雪冰城，瑞幸這種基于數字服務的連鎖模式，現在都被大量復制到海外市場。

不過，快速而巨大的成功其實經常會伴隨著陷阱。

因為很多人會覺得，我們這些模式打法是國內“修羅場”殺出來的，不管是組織能力還是產品能力，都有碾壓性優勢，所以在出海，尤其是出海到亞非拉市場的時候，我們經常會使用一個詞，是“輸出復制”。

但“輸出”這個詞本身就有很強的俯視意味，其實，橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。

有個很有意思的案例。

大家還記得2016年國內共享單車火爆的場景吧？后來，共享單車這個模式被一個叫孫維耀的男生復制到了美國。

因為大城市生活，第一英里和最后一英里的痛點需求是看得見的，而更重要的是，他發現有樁的單車能以1美金的價格一天內被騎8-9次，也就是每天有8-9美金的收入，有盈利空間的。所以，孫維耀成立了美版共享單車Lime。

最開始，他把國內模式復制了過去。但是不行。一年多后，孫維耀就發現，對于美國用戶來說，腳踏車自行車不是“原生”需求。這代美國人原生需求是電動車、滑板車。

所以孫維耀決定要調整戰略，上線共享電動滑板車——這個決定當時遭到很多阻力，畢竟剛開始Lime在有些城市運營還不錯，而且當時國內小黃車、摩拜如日中天，你說人家模式不好，要改，憑什么呀？

但是孫維耀頂住了壓力。2018年，Lime上線“共享電動滑板車”，大受歡迎。一舉奠定了在美市場地位。

幾年過去了，Lime已經是一家非常賺錢的公司。2023年，他們的訂單量增長32%，營收達到創紀錄的6.16億美元，利潤超過9000萬。2024年初Lime宣布將投資5500萬美金擴大全球車隊的規模。

這時候，再轉頭看OFO和摩拜，已經像是上個世紀的故事，隱入煙塵。“是非成敗轉頭空”，說的大概就是這個意思。

Lime的成功，來自于復制中國，再加上本地化。但“本地化”從來都不是新話題。

學術文獻中有個詞叫GLOCALIZATION（全球本地化），這個詞是GLOBAL（全球化）+LOCALIZATION（本地化）的合體。

這個詞出現，就是因為大家發現跨國企業在全球化的過程中面臨著很多地理，文化，制度的摩擦。你必須進行本地化，而且這個本地化不能是站在岸上遠觀，必須是貼骨貼肉地融入當地社會。這兩個詞拆了，再重新組合成一個新詞，就是這個意思。

劉潤老師前一陣子有篇文章，說自己去墨西哥，一個企業告訴他們，當地人簽字要用紅色的筆，否則就是不尊重。為什么？不知道。

但是這么小的一個細節告訴我們，一個企業要出海成功，必須躬身親致，在“本地”的鹽水里煮三遍，堿水里浸三遍，大概是必不可少的。

上次我跟菜鳥年輕的元老創始人AWU聊天，也聊到這個事。

菜鳥是一家全球科技物流公司，而且是在數字時代快速成長起來的。2023年，它近八百億營收中，差不多一半來自國際業務，而且這個比例還在不斷提升。

AWU跟我說，當年也是被逼的——因為國內快遞市場當時實在是太卷了，算了，干脆卷海外去，現在算是卷成了。

我問他，那現在最大的苦惱和心得是什么呢？

AWU想了半天，托著腮說，組織架構和思維模式。他說，面對新的市場形態，新的員工結構，一個數字化全球企業的組織架構到底該怎么構建適配，確實是一個巨大挑戰。

在說到思維模式的時候，AWU用了一個詞，全球視角（本地視角）。所有跨國企業都容易有“總部思維”，站在“我”的角度去思考“他”的問題，但不行，一定要站在全球角度去思考“我們”的問題。

但這個事說起來容易做起來很難，怎么辦呢？他說，今天剛開了個會，全面把中國叫做“中國區”，中國市場是全球市場里的一個區。

你看，破我執，要從拆掉思維里的墻開始。

說到這里，我突然想起了開場時候的問題——

“什么是出海？”

開始我的答案是“今天的企業出海，就是中國產品，產能，資金，人力和中國供應鏈去尋找全球市場，拓展生存空間的歷程。”

但是，此刻當我講到這里的時候，我覺得這個答案可以往前一步：

對于更多正在遠航中的中國企業來說——

出海，是要成為一家全球本地化的公司。

出海，不僅是為了獲得更大的產品銷售市場，更是要在全球范圍進行人才、資本、供應鏈的優化配置。

BEING GLOBAL，BEING LOCAL.

更全球化才能更本地化。

畢竟，眺望遠方，是為了更好地固守家園。祝福我們自己。

現在把眼光轉回國內市場吧，畢竟14億人的衣食住行，一定是中國商業的基本盤。

今年我有過一場很奇幻的經歷，在一家超市里體會到了高峰期坐地鐵的感覺。一點都不夸張。前胸貼著后背，全是人，每走一步都跟一場戰斗一樣。是挪動，不是走動。我估計很多人都猜到了，我去的是什么地方——沒錯，位于河南許昌的胖東來。

我去的那天是8月21日上午，一個非常普通的工作日，而且去的還不是網上最火的天使城旗艦店，據說那個店的最高日人流曾達到過21萬，現在節假日都限流。

說心里話，今年有段時間，胖東來這三個字火得有點讓我發膩。但是后來轉念想，任何一個社會爆款現象的背后都不會是空穴來風，一定有某種機制或者邏輯。

也是特別巧，8月份的時候一個學生說他爸是許昌商委的，很熟悉胖東來。我一聽說有“熟人”，立馬訂票去了許昌，呆了兩天。

去了以后才發現，曹操“挾天子以令諸侯”是在這里。當時確實有些觸動，好像在中國的任何一個地方，你隨時可能與歷史擦肩而過，還挺感慨的。

說回胖東來吧。

胖東來是個超市，創始人叫于東來，是許昌本地人，66年的。80年代，于東來跟他哥一起開了家煙酒糖果店，叫胖子店，很快就在當地挺有名氣了。

這個店是怎么做起來的呢？也是一個很有時代感的故事。

你知道八、九十年代的時候，市場上假貨多，名煙名酒是重災區。于東來堅持一條，不賣假煙假酒，他取信的方式很簡單粗暴：客人來了，買紅中華茅臺酒，當場開包開瓶，抽一支，喝一口，如果覺得不對勁，馬上退貨。一來二去，就這么打出名氣來了。

到90年代后，于東來干起了超市，起名胖東來。

還是和之前一樣，保證不賣假貨，而且不滿意就退貨，當時許昌流行的故事是，小伙子結婚不買西裝，只要留著標簽吊牌，結完婚還可以退回去。

但這都不算極致。

我學生的舅舅說起他自己的親身經歷。有次在超市，看到服務員上貨用的梯子特別好，就找小姑娘問價。小姑娘說這不是出售的商品，是他們工作用的梯子。但如果想要，她找采購去想辦法幫忙進一個。

隔了一個禮拜，胖東來真打電話來了，說貨已經調到了，還給他送到了家里去。

事情已經過去20年了，當年的小張已經變成了老張，但說起這些細節，還歷歷在目。

當時我是跟一群許昌的老土著吃飯，這樣的經歷幾乎人人都有。

有女同志說她喜歡一款紅酒，胖東來沒有，然后銷售想辦法從法國給她調了貨，原價送過去。

還有說家里空調買了十多年，壞了，打個電話給胖東來，馬上免費上門修，換零件；還有人說到影院，電影看一半覺得不爽，可以退票。

我坐那兒的感覺是什么呢？

就是大家說起胖東來都很自然，就像聽著街坊鄰居家長里短的感覺。

我意識到，街坊鄰居這四個字準確地說出了胖東來的特別之處：他不是在服務作為上帝的顧客，而是在用一種長情的方式陪伴自己的街坊鄰居。說白了吧，就是自己人。

很多細節里能感受到，不管是對顧客還對員工，于東來有一種強烈的“自己人”心態。

許昌商委的同志跟我說了個故事。我參觀的那個商城，是于東來買地建的，這個地段拆遷成本很高，而且當時地產特別熱，但胖東來商城只蓋了5層。

他就問于東來，你咋不蓋高點，建個住宅，那不賺翻了？于東來說，我害怕商場著火，上面的人跑不下來。不蓋，不掙這錢。

他對員工也一樣，胖東來員工都叫老板“東來哥”。咱們中國傳統社會秩序里，“哥”這種稱呼包含著一些潛臺詞：認同權威，表達親近，懇求照顧。東來哥也沒有辜負這個“哥”字。

許昌當地平均工資不到4000元，胖東來員工（包括保潔阿姨、保安大叔在內）平均工資7-8000元，幾乎高出一倍。

大部分超市是全年無休，胖東來每周二閉店休息，春節年三十到初四不營業。每個員工一年30天帶薪年假，再加5天自由假，5天陪護假，更絕的是，帶薪假強制要出去旅游，享受生活，否則扣錢。

在超市里，我們碰到一個員工，隨口點評說，“員工和老板一樣，都得有尊嚴的活著”。

“有尊嚴的活著”帶來的是“有溫度的專業服務”。他們的管理人員很清晰知道什么時間段客流量多少；收銀臺處理100個顧客服務要多少時間，要怎么配置人員；任何員工看到推車亂放，馬上會去歸位，看到地上一個瓜子殼，就會馬上撿起來......

說起來都是不起眼的小事，但是你能看出超強的歸屬感。所以他們員工離職率在5%以下，只有行業平均水平的1/6。

說到這里，你發現了嗎？

胖東來的生意模式沒有太多花哨的地方，就是構建長期信任。

回想一下，咱們中國古代百年老店是什么意思？就是我這個店的牌子硬，講信用。這個口碑建立以后，人就會回頭。

真正的商業從來不是一桿子買賣，是要做回頭客的。

但過去幾十年，中國的商業環境更注重效率，規模，對長信任機制這件事沒那么上心。我記得小時候我媽出去買菜都帶個小秤，因為短斤缺兩太多了。

所以胖東來的起家，就是在一個特殊的歷史時期，提供了這種非常稀缺的長期信任。這件事情，從胖東來賺錢的品類里可以看出端倪。

他們賺錢的品類有哪些？我給你列一下：黃金，珠寶，首飾；還有自有品牌的茶葉，蜂蜜，礦泉水，食用油，麥片，牛奶，熟食，洗衣液……

你發現這些產品的共性了嗎？1.要么是信息不對稱大，也就是老百姓很難判斷真假的商品；2.要么就是超高頻，強復購的生活用品。

黃金珠寶不用說，信息不對稱大，根本搞不清楚里面是什么。茶葉，蜂蜜，食用油……捫心自問，我們能確定搞清楚自己買的蜂蜜是真的？榨的油里面沒摻雜東西？10塊和100塊的茶葉到底差別在哪里？搞得清楚嗎？坦白說，搞不清。

但因為長期的信任關系，對于許昌人來說，「胖東來」三個字就相當于強信用背書，越是信息不對稱，越是切身關己的商品，這個信用背書越強。

想清楚這些，就理解了為什么這些品類柜臺前永遠排著長隊，為什么鄭州人會開車坐高鐵跑到這里來大包小包的采購。

而從胖東來的角度，有人流，有復購，有連單，就有穩定的銷量，銷售規模上去了以后，企業在整個供應鏈上就有更強的議價能力。

比如說，因為規模足夠大，胖東來很多商品就能夠“自采”（自己采購），這樣就節約入場費，陳列費，促銷費，降低了成本。

還有，因為胖東來流量大，訂單大，所以供應商肯接受胖東來的嚴苛挑選和定價。據說，采購量大時，胖東來拿到的價格可能比同行低30%-50%。

利潤，來自信任。

從許昌回京的路上，我一直在想，「胖東來」爆火現象映射的是當下中國商業環境的一些變化：

第一個變化，是商業越來越回歸到構建長期信任關系。

原來經濟上行，大家抓緊跑馬圈地，效率第一；現在經濟下行，大家必須深耕細作，信任第一。

第二個變化就是，商業越來越從“好賺模式“轉向“好人模式”，這是社會情緒和社會價值觀變化的要求。

我一直有種感覺，就是，胖東來現象在社交媒體發酵，成為流行敘事，和當下的社會情緒有很大的關系。

之前增量多，大家分蛋糕，雖然蛋糕有大有小，但都是賺。所以“好賺”模式就是老板和員工之間的共識基礎。

但是現在不一樣了，增量沒了，打工人動輒百萬年薪，千萬期權，逆天改命的故事消失了。那我996圖什么？圖我當牛馬給你老板拉磨掙錢嗎？

大眾對企業的心態也是一樣。

當增長的共識少了以后，企業需要更溫和更人性化的姿態，也就是“好人模式”，才能和這個社會情緒共振。

于東來說過一句話：“一個人只關注賺錢，是賺不到錢的”。意思是滿腦子都是錢的時候，你就很難真的在顧客體驗上花錢，在員工滿意度上花錢，這樣服務和產品就都上不去。

其實全球著名的折扣超市奧樂齊（ALDI）的經營者和股東有過類似做法，當時他們為了降低一罐飲料的售價，硬生生將自己的分紅砍一半。

說白了，還是要“讓利”。越是錢難賺，企業越需要讓利。因為讓其他人有錢賺，他們才有錢花，大家才能進入商業生態正循環。

任何企業都有兩重屬性：經濟屬性和社會屬性。

繁榮期或者貧富差距小的時候，大家更強調經濟屬性，認同企業追求經濟效益；但是到了衰退期或者貧富差距大的時候，大家就更強調社會屬性，認同企業追求社會責任。

當下中國社會對企業的評價體系，價值取向，是明顯傾向于“社會屬性”的。

大白話說，就是“人好”的企業家比“牛逼”的企業家更容易得到社會公眾的認同。

今年和胖東來相關的熱搜里，還有一個詞叫“爆改步步高”。

我對這個詞特別敏感。因為我是長沙人，步步高就是一家很有名的長沙本地連鎖超市，我記得在大概90年代末就滿城開花，我們家附近就有好幾家。

說起來，步步高和胖東來算是同一個時代的產物。當年步步高應該比胖東來規模大了不少。

但是三十年河東三十年河西，2023年步步高300多家連鎖店營收只有30多億，虧損高達19個億。兩個老板也是同齡人，老相識，所以有了爆改這一說。

作為一個好奇的長沙人，我問過自己一個問題：調高一倍員工工資，砍掉一半商品種類，步步高能爆改成功嗎？

作為一個經濟學家，我發現這個問題的正確問法是：胖東來的信用構建模式能夠被復制嗎？

有人會說這話說得奇怪。一個企業堅持長期主義，做好服務，不就能夠構建長期信任關系了嗎？

還真不是。

你發現了嗎？胖東來提供的是長期陪伴型服務，它更傳統，更本地化，也更適合中國式熟人社會。

我給你舉個例子，電影看一半不滿意可以退票，這種模式在許昌可以，但是在北京朝陽大概率跑不通，因為人口的流動性太大。長期關系構建的成本太高。還沒等到開花結果，企業已經歇菜了。

所以北京沒有胖東來，電影看一半咱也退不了票。

但是，北京有四家山姆店。

山姆其實也是今年現象級的逆勢增長：2023年，在中國只有48家店的山姆，創造了800億的營收，平均每家營收16.7億，是盒馬門店的10倍。現在據說香港TVB明星都去深圳山姆掃貨，超市成了偶遇港星的圣地。

和胖東來一樣，山姆也是今年被各路人馬反復研究的對象。

比如說，山姆采用的是會員銷售模式，以提高客戶的忠誠度；再比如說，它采用的是直接銷售模式，與廠家直接合作，節省中間環節成本；還有，他們定位中產，非常注重產品品質和服務的優化，注重會員的反饋。

你看，也是選品控制，也是信任構建，也是優質服務。但是把山姆和胖東來放一起，你不用解釋，誰都能感受到差異。

那這個差異在哪里？

很多。但我覺得社會結構是核心之一。

社會結構和城市有關。截止目前，山姆在全國24個城市開了48家門店。這24個城市除了北上廣深，西部的成都，重慶，以及中部的長沙，武漢之外，其余16個全部在東部沿海發達地區。

所謂發達地區，就是人均GPD超過12萬元，絕大部分地方人口數量在500萬以上。

而胖東來所在的許昌，處于河南，人均GDP7.39萬元，是典型的中部四線城市，人口也在500萬以下。

在去年的共潮生里，我講過一個“復雜中國”的故事，今年越發覺得，北上廣深的中國和廣袤腹地的中國，根本不是一個概念。

而且，這個差異遠比“消費，收入”這種詞能表達的要大得多。比如說，經過20年的大規模流動之后，腹地中國的中小城市，他們的人口結構和社會結構已經漸漸穩定下來，更接近傳統的中國熟人社會。

所謂熟人社會，就是人們的生活方式，心理狀態，家庭結構，和社會網絡，是高度本地化和穩態的——于東來的商業理念，和這些特征密切相關。

相反，北上廣深，沿海沿江的大城市更接近現代語境下的陌生人社會，這里的社會結構更多元也更波動，和熟人社會的商業邏輯就有很大差異。

比如說山姆和胖東來，是同樣的行業，也都注重品質，提供優質服務，做長期信任的生意，但是兩個社會的博弈方式是不一樣的。

山姆身處一二線城市的陌生人社會，它是規則博弈，人們為“標準”買單。“標準”給予所有消費者穩定的預期——你可以簡單、高效地買到高品質商品。

普通超市通常有幾萬個商品供顧客挑選，而山姆只會為會員挑出約5000個的精選單品，免去選擇困難癥，最高效買貨、付錢、走人。

相反，胖東來爆火在四線城市的熟人社會，這種社會更傾向于重復博弈，人們為“群體認同，社會關系”買單。

從某種程度上說，胖東來那些頗具傳奇色彩的售后服務，員工薪酬和福利待遇，都是獨屬于熟人社會的商業故事。

許昌兩天，我能夠很強烈的感受到，胖東來在和本地人的長期互動中，已經建立了一種社會信任網絡：比如消費者和員工可能也都成了熟人；比如本地人信任胖東來沒有假貨，胖東來也信任本地人不會惡意退款，過分薅羊毛。

說一個很小的細節，我在許昌見了幾十個人，沒有一個對胖東來有負面評價的。甚至很多人衍生出商業以外的情感支持和社會價值認同。這應該是獨屬于熟人社會的情形。

說了這么多。我們回到開始的問題，長沙的步步高能被爆改成功嗎？

我覺得，這和長沙是個什么樣的城市有關。

在我童年的記憶里，長沙就是個典型熟人社會：某個小學同學的爸爸和另一個中學同學的媽媽經常來自同一個單位......走到哪拐個彎都有熟人，其實還挺懷念的。

但我離開長沙已經20多年了。流水它帶走光陰的故事，也改變了我們生活過的城市。

從當前的城市規模，人口流入速度，經濟發展水平，以及城市產業結構來看，今天的長沙更接近陌生人社會。

所以步步高想要復制胖東來那種信用構建模式，復制他在本地的輝煌，或者要大面積起死回生，我覺得都是比較困難。

但也許，在某段城區，某個品類，或者某個單店，某個模式上，步步高會在爆改中跑出自己的節奏？要知道，商業的美妙之處就在于“情理之中，意料之外”。作為長沙人，我還是挺期待的。

你們還記得吧，前兩年流行一個詞，叫折疊。說的其實就是因不同而產生的隔絕。

有時候，我們總是忘了，人類的悲歡并不相通。

中國14億人，生活在500萬人口以下城市的人超過6億，很多這種地方的社會結構，就更接近中國傳統的熟人社會。

而熟人社會有自己的商業邏輯。比如說，熟人社會中，一旦長期信任形成，就更容易形成口碑相傳，可以以更低代價實現品類擴張，形成虹吸效應。但另一方面，如果走出熟人社會，信任成本上升，管理成本上升，那么這些優勢可能就會變成劣勢。

于東來是理解這一點的。

迄今為止，胖東來沒有走出許昌，他只有13家門店，11家在許昌，兩家在隔壁新鄉。

但另一方面，2023年胖東來營收107億，而許昌全市消費品零售總額是1372億。也就是說，線上線下各行各業全部加起來，許昌每消費12塊錢，大約就有1塊多來自胖東來。絕對一騎絕塵。

有一天我跟孫權聊到這個事情，權哥忽然冒出一個英文單詞，LOCAL KING，本地天王。

這兩個字非常有意思：天王，但僅僅在本地。

所以胖東來未見得是可復制的“模式”，但胖東來代表的更“本地化”的商業也許對當下的消費市場有某種啟示。

哦，忘了說，權哥的真名叫胡曉明，是原螞蟻集團和阿里云的總裁。

LOCAL KING，本地巨頭，這個詞從一個做了一輩子平臺商業的人嘴里說出來，是不是很有歷史感和宿命感？

我特別想問個問題：你們覺得今年到底消費降級了沒有？

你看，連北京SKP的車庫全是空位，麥當勞都推出了窮鬼套餐……這種例子可以拉出10000條，條條都寫著兩個字“沒錢”。

沒錢還不是消費降級嗎？

這個判斷肯定沒錯。但是，今晚是第二次講這句話了：每個硬幣都有兩面。你看到的這一面是真的，但沒看到的另一面可能也是真的。

中國消費市場的硬幣也有兩面。一面是收入下降，欲望降低。那另一面是什么呢？

我先不說答案，先給你們看個東西。

這是一塊牛肉。但是不完全對，它是一塊叫做「牛板腱」的牛肉，就是牛肩胛骨外側的肉，主要由岡下肌、三角肌等肌肉組成，口感嫩，適合煎烤。

我怎么知道的？這里有個故事。

事情是這樣的：有個叫盒界生鮮的山東超市，他們在找小紅書同學做消費者洞察的時候，發現自己超市最多的一個搜索居然是「牛板腱」。

記住，不是牛肉，而是牛板腱。

大家搜索的問題包括“牛板腱是什么？怎么做？口感如何？到底有什么營養價值？”

這個故事有個完美的結尾：發現牛板鍵被搜索這個秘密后，他們就開始在小紅書筆記里做延伸，通過系列筆記做群測，把盒界的牛板腱做成了站內的熱銷單品，3個月內實現了千萬GMV的突破。

但我的重點不在這。

我聽到這個故事的第一反應是：怎么？現在中國消費者已經進化到這個程度了。

消費者關注的不是牛肉羊肉多少錢一斤？產地在哪里？而是肉的不同部位，口感，蛋白質和脂肪含量了嗎？

你再一留神的話，就會發現類似的場景、感受挺多。

四線城市里70塊錢一盒的三文魚熱賣上千份，四川成都的普通工薪族打飛的到廣州跑馬拉松，網上隨便一搜就能看到各種“跨省跑馬拉松準備清單”的專業帖子。

哦，還有一件事，前幾天家修陽臺，來的是一位60歲的油漆工，他說老家在河南農村，看到我兒子玩的架子鼓，跟我說，他孫女6歲了，也在老家學架子鼓，是從閑魚二手市場上淘的。

說實話，這些細節讓我對“消費市場”的感受變得很復雜。想了很長時間，我終于給了自己一個答案。

現在中國消費市場這個硬幣的兩面分別是：消費欲望下降和消費理念升級。

一方面收入下降房產縮水導致消費欲望下降，消費行為更理性節制；但另一方面審美需求，品質需求，個性化需求都上升，消費理念是提高的。

想清楚這件事以后，就讓我對這兩年看到的很多現象有了一個理解的框架。

比如說“種草”。

這兩年什么事都是種草：去爾濱旅游打卡是被種草，買個捷安特自行車是種草，喝杯霸王茶姬是種草。還有，從不玩游戲的我最近買了黑悟空，還又給它配了個外星人電腦，也是被種了顆巨大的草。難怪說“離離原上草，一歲一枯榮。野火燒不盡，春風吹又生。”

到底什么叫種草？

種，就是灑下種子，去培育，刺激，草，即欲望。

所以，種草，就是激發消費的欲望。

對一個從匱缺時代過來的人，這句話可能有點難理解：消費的欲望不是天生的嗎？怎么會需要激發？

但你問現場這代年輕人，他們就很能理解。

吃喝拉撒基本需求早都滿足了，除了房子外，你說，有什么是非買不可的東西呢？當一個社會從匱缺到豐裕甚至過剩的時候，社會的消費觀是會發生變化的。

這個變化歐美早就經歷過：戰后20年黃金發展期后，歐美在60年代進入了豐裕社會。所謂豐裕社會，通俗地說，就是一個社會的生產制造能力遠大于基本的生活需求。

當很容易吃飽穿暖的時候，人的需求就很難被實用性、功能性所驅動，而是會被那些非物質的感受所驅動。比如是不是夠美？是不是夠獨立特行？是不是能充分表達自我呢？

著名社會學家英格爾哈特給這個變化起了個名字，叫做“從物質價值觀到后物質價值觀的轉變”。

20世紀60年代之后，歐美市場上跑出來的消費品牌，就大多跟這種后物質價值觀相關：比如有機食品連鎖店Natural Grocers，甲殼蟲汽車，還有戶外服裝品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）都符合后物質主義價值觀中個性自由、環保主義、極簡主義這些追求。

但是你發現這里面的問題了嗎？

當需求是具象的時候，商家可以提供商品，去滿足你的需求就行了。當需求是抽象的時候，只能靠激發，靠種草。

今年我多次講過一個身邊的案例，一位60歲的退休女老師，定了個酒店套餐，送了免費的「旅拍服務」。去試了，化妝，拍照，精修，當然，最后是發美照到朋友圈等著點贊和評論。

一套組合拳打下來，這位退休的大姐徹底淪陷了，還給周邊自己一群老姐妹成功“種草”，之后老姐妹團出去玩幾乎次次都旅拍。

這個大姐之前絕對不知道什么叫“旅拍”，更不會想到自己有旅拍的需求。但她有什么需求？愛美，自我認同，獲得關注。

所以商家就做了一件事情，找到具象場景，把這個抽象需求激發出來，然后落地成了消費。

大家都知道，這兩年消費行業過得垂頭喪氣，原來一把種子撒下去就滿眼新綠，現在吭哧吭哧半天也不見動靜，就感覺這草也種不下去了。

但我從去年開始到今年，反而越來越覺得，對于民營企業，尤其是對中小民營企業來說，消費市場可能就是國內最佳的機會。因為中國的供應鏈足夠強，市場也足夠大，門檻相對低，投資期限也相對肉眼可見。

問題在哪里呢？

問題在于過去幾年，市場總量萎縮太嚴重，所以“消費降級“的故事，掩蓋了消費理念升級的結構性變化。

實際上，今天的消費市場是一個巨大的K型：向下卷，卷到極致的性價比，然后白牌之戰；向上爬，追求品質審美的溢價，去做品牌。

而推動這個K型上半部分的驅動力就是剛才說到的消費理念升級：中國有29個城市，共2.3億人口，人均GDP超過20000美元，對標的是日韓這個收入水平的消費理念，他們追求和展示有審美調性的生活。另外，還有數億生活在低線城市，收入稍低，但消費理念并不低的年輕世代，他們也愿意圍觀欣賞美好生活。

身不能至，也心向往之。

而只要心向往之，那些潛在的需求就能夠被激發。

現在幾乎所有的商家和平臺都在種草，但是要種草和種出草，是兩碼事。

著名投資人李豐說，現在的商品絕大部分都沒有不可替代的功能，所以消費的感受遠比功能重要。

好，這里停一下。

“消費的感受比功能重要”，這句話聽上去像是一句結論，但并不是，這是現在種出草的前提條件。它意味著種草，一定要種在細分賽道，單品和單一功能上，場景越具象越容易成功。

舉個例子，戶外的電量焦慮應該都有過吧？

有個男生一直覺得登山類似的旅行中有幾個細節很煩人，背包登山的時候，手里拿個充電寶很煩；線那么短，跟手機貼一起，笨得不得了，很煩。

怎么辦？

這個叫范峻蘋的男生開腦洞，做了一個帶掛鉤，可以掛在包上別在褲腰上，而且充電線可以伸縮的“穿戴充電寶”，配上五顏六色，相當刺激多巴胺，好用，好玩，好看，新鮮——對很多年輕消費者來說，這確實是愿意付溢價的剛需。

坦白說，基礎功能性上，這個充電寶和其他充電寶差別不大，但是對極簡出行這樣一個特定的小場景，這種小功能就顯得很突出，再加上外表美貌，就賣火了。

類似這種“細分品類”，單品，單功能的產品，種草成功的例子還很多。去年卡薩帝“在家泡溫泉”的小私湯熱水器是爆款；今年有個品牌又爆了一款主打熨燙的洗衣機。

還有些平時覺得特別小眾的產品，其實市場真的不小，比如說香氛，洗浴油......當然還有更小眾的，比如專為孕晚期和親子游設計的「頭等艙兒童安全座椅」，比如吃了讓寵物毛發更柔順的「美毛貓糧」。

對我來說，這些都是我永遠不會想到，但卻在真實世界里賣火了的商品。真只有你想不到的，沒有人家做不到的產品。

所以，需求是要激發的。但激發需求只是第一步，怎么能持續激發需求才是根本。

從年初到現在，消費市場上我逐漸發現了一條很強的長期線索，服務與信任。

胖東來不用說，核心競爭力就是有人情味的強服務，構建出長期信任關系，然后在這樣的基礎上長成本地天王。

企業微信的同學跟我說，他們在給企業提供服務的過程中意識到，「信任很難建立」是很多服務業的超級痛點，尤其是美容、口腔、培訓，汽車維修…這些行業，信任成本太高，很容易演化成薅羊毛的模式。

所以，企業微信提供了一套工具包，幫助企業實現高效低成本的深度溝通，當時我印象很深的案例是途虎養車。

因為修車水太深不是秘密，賺的就是信息不對稱的錢。

但途虎反其道而行之，全透明。修車前就告訴你，這次保養總共是多少錢，其中多少是材料費，多少是工時費；機油用的是殼牌、嘉實多還是美孚，全都列的清清楚楚。修過車的人很容易理解，心里有數是多大的福音。

所以很容易讓人有好感，加上服務人員再熱情點，保持長期溝通，大概率會去第二次。一來二去，慢慢就變成固定地方進行長期保養。

有了信任，單次交易變成多次復購，收入穩定了，企業就不用來一個砍一刀，更容易堅持長期主義，這時候生意進入良性正循環。

說到底，交易的本質是信任，長期的生意需要長期的信任關系。

長信任，這也是小紅書商業生態讓我印象深刻的地方。

商業的本質是信任，但不同時代，構建信任的方式不同：農業社會物物交換，信任通過鄰里街坊口碑相傳構建；到了工業時代大規模生產和銷售，口碑相傳的效率太低，所以品牌開始通過鋪天蓋地的廣告宣傳來提高認知度，來構建信任。

數字時代，像小紅書這樣的線上社區，則是一個龐大的“街坊鄰里”群體，更精準的以某些共性被聯系在一起。而社區里的“種草”，也就是用現代化的技術和手段，回到了最古老但也最根本的信任構建方式。

所以，轉了一圈，忽然覺得殊途同歸——一切都是信任。

今年這個感受特別深，未來是一個講究陪伴的信任社會。所以我也就用研究內容做長期陪伴吧，希望始終和你一起，在變化的世界中度過這滄海。

最后，說個小故事吧。

最近我兒子胃口不好，說是“積食”，我突然...