如果說籃球是耐克帝國的皇冠，那么現在的安踏，就要直指皇冠上的寶石。

等待了十年，安踏終于向耐克發起了正面沖鋒。

9月28日，安踏把旗下球星凱利·歐文的簽名鞋（ANTA KAI 1 Speed）正式擺上了全球兩大體育用品零售商Foot Locker和DSG（Dick's Sporting Goods）的貨架。

這次發售，覆蓋了美、加、英、法、意5個歐美主要國家的60家Foot Locker核心門店以及20家DSG門店，并且同步上架它們的電商平臺。

更值得一提的是，曾經和耐克深度綁定的Foot Locker，將會把安踏的球鞋，陳列在它的最核心的展示區：籃球文化空間HOME COURT之中。

這塊地盤，原先是耐克、阿迪達斯、安德瑪、彪馬這些大牌的專屬領域。

對安踏來說，這是歷史性的一刻。它不再只是與「耐克中國」打局部戰爭的小角色，而是一個真正能夠踏上耐克腹地，向霸主發起挑戰的超級品牌。

01

2014年，安踏創始人丁世忠接受媒體采訪時，放出豪言：

「以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺,現在我們也要讓他們睡不著。」

也就在這一年，安踏成立了品牌創立以來第一個獨立事業部：籃球品類事業部。掌管這支獨立團的團長名叫徐陽。

加入安踏之前，徐陽在4A廣告公司工作，負責的客戶就是安踏。后來，他被挖到了客戶公司，擔任品牌總監，一干就是8年。

《亮劍》告訴我們，一支部隊的氣質，是由它的首任指揮官所決定的。選擇品牌營銷出身的徐陽做這件事，集團高層的用意很明顯：

籃球業務要成為整個集團的門面，拉高安踏主品牌的價值，建立「專業」的運動形象。

之所以成立獨立事業部，就是為了讓團隊可以有無限開火權，放膽試錯。

徐陽上任后的第一件事，就是找到一個年輕的，處在上升勢頭中NBA球員作為代言人。

這件事的背景是，此前贊助了8年的CBA中職籃聯賽，在2012年被李寧以5年20億的價格橫刀奪愛。

國內陣地失守，就得從NBA找回場子，偏偏此前簽約的加內特、隆多和斯科拉，或是因為傷病，或是因為年齡，都開始進入職業生涯的下滑期。而李寧則是簽下了風頭正勁的德韋恩·韋德。

后來韋德之道系列球鞋有多成功，就不用我贅述了。

此消彼長，安踏必須找個分量足夠的代言人鎮場子。

徐陽看中的，是金州勇士隊的克萊·湯普森。

此時的勇士，已經有了躋身一線強隊的勢頭，克萊也展現出了不俗的實力。但你要說這筆簽約的量級能比得上當時的韋德，恐怕會被虎撲網友噴出心理陰影。

就在雙方緊鑼密鼓磋商合作之時，事情發生了變化。

2015年1月，對陣國王隊的比賽里，克萊天神下凡，單節13投全中轟下37分，打破NBA單節得分記錄。

徐陽當機立斷，就這表現還討價還價個啥？安踏忙不迭地送上一份6年長約，鎖定了這位未來全明星。

后面就是一連串的驚喜。

簽約后僅僅4個月，克萊就作為球隊二當家，帶領金州勇士隊拿下NBA總冠軍。

第二年，勇士單賽季拿下73勝9負的戰績，刷新單賽季勝場記錄，克萊也躋身聯盟頂級得分手行列。

2017年夏天，勇士重奪總冠軍，克萊·湯普森更是在成都上演了一出360度轉身扣籃不進，摔得四仰八叉的好戲。這段視頻迅速攻占了中美兩國的社交媒體，成為當年籃球圈最火熱的熱梗，為安踏帶來了海量曝光。

2018年，勇士隊達成4年3冠的成就，克萊以核心球員身份，成為勇士王朝不可或缺的基石。

簽下克萊，就像買了一支漲勢不斷，還定期分紅的股票，每隔一段時間，就能讓安踏爆一波金幣。

克萊的第一款個人簽名鞋KT1，定價499元，幫助此前主力鞋款長期徘徊在200元上下的安踏突破了價格天花板，殺入中端籃球鞋的市場。

此后，克萊個人簽名鞋無論是價格還是銷量都一路走高。2018年，安踏籃球達成了400萬雙球鞋的銷量成就，其中光是克萊的個人簽名鞋款，銷量就要接近百萬。而KT系列的價格也一路來到899的水平。

安踏籃球事業部一度差點變成「克萊·湯普森事業部」。

簽約克萊，這個神來之筆，讓徐陽有底氣去嘗試一件當時還沒有國內籃球品牌做過的事情。

2017年，安踏籃球啟動了「要瘋」全國12城巡回賽。

和職業聯賽不同，「要瘋」的定位是民間籃球高手的賽事。

為什么做這么個草根籃球比賽？這里的背景是，傳統的籃球營銷，所有品牌都更注重簽職業球員，贊助職業賽事來擴大影響力。至于民間籃球，既沒有品牌去挖掘，也沒有哪個平臺，給草根球員展示的空間。

但事實上，草根籃球愛好者其實也有自己的圈層，甚至也有不輸職業球員的影響力。在美國，就有And1這樣，靠著街頭籃球賽事起家的籃球品牌，以及辣醬、教授、骨頭收集者這些具備一定商業影響力的街球好手。

對于想要塑造「專業」心智的安踏來說，這就是機會所在。

我們常說，運動市場是很特殊的。它并不遵循從低端到高端的邏輯，而是以入門和專業為區分。

那些帶有明星光環的人氣商品，往往是針對入門級消費者和大眾市場的。

而真正有運動習慣，對自己有要求的消費者，通常不會跟著明星買裝備，而是會盯著自己的教練，盯著那些民間高手，頂著圈子里的大神玩家，看他們在比賽和訓練里穿什么用什么。

因此，抓住了民間高手，也就抓住了專業度。

lululemon與本地最紅的健身教練和瑜伽老師展開合作，特步耐克亞瑟士贊助那些能跑進3小時的業余選手，也就是俗稱買腳，都是出于類似的目的。

「要瘋」這個賽事IP一做就是8年，幾乎成為中國業余籃球圈里，僅次于「路人王」和「村BA」的重要IP，甚至在商業價值上，要瘋還要更勝一籌。

比如「狂潮」系列球鞋能成為爆款，就離不開與「要瘋」IP的綁定。

簽約克萊，打造「要瘋」，這兩場戰役，不僅打出了徐陽「常勝將軍」的名號，也意味著籃球事業部這支「獨立團」試水成功。

安踏全面向事業部制度轉型的時機已經成熟。

02

無論是梭哈押寶克萊，還是打造了「要瘋」這個民間IP，都不能忽略，如果籃球事業部沒有足夠的自主權，沒能從集團的體系中獨立出來，這一切都不可能發生。

成為獨立的品類事業部，才能以籃球消費者認可的方式，與他們溝通。

在這一點上，安踏也許才是最像耐克的公司。

耐克的指導思想是，愛好同一項運動的消費者，彼此之間的共同點可能遠遠多于生活在一起的人。所以耐克的組織架構，是對標項目和人群的，比如跑步、足球、籃球，都有專門的事業部，從研發到制造再到銷售，完全獨立負責。

如果你經常買耐克，就會發現，它有很多垂直品類的門店。

而這背后，是耐克集團旗下，一個個彼此獨立的品類線和事業部。

把業務拆得更小、更細，也就能招聘更專業的人，做更專業的產品。

耐克的經驗，對安踏來說，很有參考價值，尤其是當他們想要超越李寧的時候。

在安踏的發展歷史上，李寧長期如一朵烏云一樣，懸在安踏的上空。

安踏成為「中國最大的運動品牌」，是在2011年，一場史無前例的庫存危機，和「90后李寧」的戰略轉型失敗，讓安踏有機會以89.1億元營收取代李寧，坐上頭把交椅，并且再也沒有下來過。

但這個老大并不能服眾。

畢竟當年隨便走到路上問個路人，都會告訴你，李寧才是國貨之光。至于安踏？也就是和361度，特步，匹克一個水準，比中國喬丹和阿迪王稍微強一點。

說好聽點是行業第一，說難聽點就是個銷冠。

在品牌上，整個中國運動行業都被李寧碾壓，這是個歷史原因。

很長時間里，中國運動市場只有兩種品牌，一種是李寧，一種是其他。

在安踏一雙鞋子還在賣一兩百的時候，李寧就已經可以把客單價做到四五百了。至于耐克阿迪，那更是遙不可及。

李寧先生本人是知名運動員，有體操王子的稱號，加上從90年代起，公司就長期和奧運國家代表團綁定，所以李寧品牌有很強的運動血統，某種程度上，生態位有點近乎于Air Jordan。

而其他的，不管是雙星回力這種老國企，還是安踏、特步、匹克這批給歐美公司做球鞋代工起家的晉江幫，骨子里都是服裝制造業基因。早年在行業里還有個段子，說是晉江雖然是運動鞋之都，幾乎沒有哪個品牌的創始人自己是有運動習慣的。

這兩類品牌，哪個更專業，哪個（看起來）技術含量更高，哪個更能賣的上溢價，這是顯而易見的。

如果說李寧是「運動品牌」，那么晉江系的兄弟們，更多是「運動鞋服品牌」。

而決定品牌血統的，不止是歷史沉淀，還有一家企業的組織架構和運營流程。

安踏這樣的鞋服起家的品牌，它的架構主要分為三個部分。

首先是產品企劃部門負責提出需求，比如要開發一件沖鋒衣，一雙跑鞋，它是什么價位，應該有什么樣的功能。

然后把需求提交給公司的商品部門，完成商品的研發和設計，并且生產出來。

產品面世后，再交給品牌部門和銷售部門完成銷售和推廣。

看文章的各位總裁高管肯定發現了，這套流程里BUG很多。

偌大一個安踏，產品線錯綜復雜，一個大而全的商品部門，又要做籃球鞋，又要做健身裝備，還要開發戶外服飾，必定是黃老師做事——樣樣通，樣樣松。

再往下，每種產品都需要不同的營銷策略。找實力球星代言必然難以吸引路人，休閑產品和專業裝備放在同一家店里必然損失硬核感，這些都是不能不考慮的。

更重要的是，這套流程里，沒有一個角色是來保證產品的「專業性」的。

長此以往，安踏在消費者那里，會被牢牢地打上「業余」的思想鋼印，到那時就翻不了身了。

想要成為公認的第一品牌，安踏需要一場觸及靈魂的變革。

而成立獨立籃球事業部，就是這場變革的試水。

籃球事業部有自己的市場部門，自己的研發設計部門，自己的零售部門，這些部門都獨立于集團。

因此，當徐陽決定重注克萊時，可以壓上整個事業部，圍著一個代言人運轉。當徐陽決定打造「要瘋」賽事時，可以以專業的姿態找到最OG的本土街球手合作，可以配套開發專屬于賽事IP的實戰球鞋。

籃球事業部的成功，讓集團意識到，讓專業的團隊獨立作戰，反而更能解放戰斗力。

2018年，集團終于下定決心，對整個安踏主品牌展開事業部制度改革。綜訓、跑步、運動生活這些品類，都成立了類似籃球一樣獨立的事業部。

負責跑步的部門，能專心研究前腳掌落地的跑者和后腳掌落地的跑者，分別適合怎樣的跑鞋科技，負責運動生活的部門可以更關注時尚趨勢和生活方式的變化。

而在外人看來，安踏就是從那時開始，擺脫了一個「鞋販子」的形象，真正有了運動品牌的樣子。

03

2018年12月，安踏為首的財團收購了亞瑪芬體育，始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝、壁克峰等一眾品牌的中國區運營權，被交到了安踏的手上。

隨著安踏入主亞瑪芬中國，高層團隊迅速「安踏化」。

而此前在籃球事業部連戰連捷的徐陽，被委以重任，他的新崗位，是始祖鳥大中華區的掌門人。

過去，始祖鳥在國內的售賣渠道往往是在三夫戶外這樣的戶外用品專賣店，以及在各種老商場里擺柜臺。這個品牌并不以「昂貴」為第一標簽，相反，硬核、專業才是它最主要的定位。會買鳥的人，都是真正會跑去戶外越野的玩家。

而在徐陽治下，過去專業性拉滿，但商業化程度不足的始祖鳥來了一次一百八十度的大轉彎。

他選擇把大量始祖鳥的門店，開進一二線城市的高端商圈，為了塑造高端形象，始祖鳥甚至跑到松贊香格里拉酒店開設山地課堂店，在上海靜安寺拿下四層獨棟開一家「始祖鳥博物館」。

這些動作，都是為了塑造始祖鳥的高端甚至奢侈形象，觸及那些具備更強消費能力的都市精英和城市中產。

這種轉變，的確讓很多人覺得「始祖鳥不純粹了」，但商業上的成功是無可否認的。

始祖鳥中國的生意從徐陽2019年接手時的8個億人民幣，發展至2022年的4.09億美元（約合29.54億元人民幣）。在始祖鳥全球的銷售額里，大中華區的占比高達43%。

甚至徐陽本人也得到了一個外號「鳥總」。

2023年，安踏集團董事會宣布，將徐陽調回安踏體育，擔任安踏主品牌CEO。

時隔4年，安踏集團已經非復吳下阿蒙。

坐擁多個頂級品牌，市值數千億元，年營收高達500億元，中國市場超越耐克，一個嶄新的運動巨頭已然成型。

但高速發展的背后，這個集團并不完美。

無論始祖鳥、Fila、迪桑特和薩洛蒙發展再快，對集團來說，那也只是「生意」而非根基，沒準過個五年十年還會再賣掉。

決定安踏能走多高，能走多遠的，始終是安踏主品牌自己。就像耐克阿迪，無論子品牌孫品牌花樣繁多，最有價值的，還是鉤子和三道杠的logo。

客觀來說，在事業部制度改革后，主品牌的增長勢頭也相當猛。但集團想要的，不止是一個能貢獻營收的安踏，而是一個被人看作大牌的安踏。

徐陽的任務，就是把始祖鳥的成功經驗注入安踏，幫助主品牌更進一步，實現全球化和品牌向上。

丁世忠非常看好徐陽，甚至在疫情還沒結束時，就催著徐陽遠赴亞瑪芬體育的加拿大總部，專門學習國際品牌管理的經驗。

也許那個時候，徐陽心里就明白，自己最后還是要回到安踏的。

說來也巧，2014年他接管安踏籃球，第一件事就是接觸克萊·湯普森。而9年后，他履新的第一件事，就是給NBA巨星歐文的經紀人打電話。

這時，距離歐文和耐克因為政治立場分道揚鑣，只過去了一個多月。

此前，歐文可以說是耐克旗下最帶貨的球星之一，靠著獨一無二的瀟灑球風和凌厲的個人進攻，歐文鞋款的人氣，完全不輸同品牌旗下詹姆斯和杜蘭特兩大巨頭。

耐克放走歐文，對安踏來說是一次千載難逢的機會。

安德瑪從耐克手里接下庫里，李寧從AJ手上接下韋德，最終都讓品牌實現了質的飛躍，徐陽認為，安踏在歐文身上，也能復刻同樣的故事。

經過了半年的漫長談判，安踏終于將歐文納入麾下。

歐文之于安踏，是一顆銀子彈，徐陽希望在天時地利都安排到位，再發出致命一擊。

而這里的天時地利，也需要安踏自己創造。

徐陽上任后，另一個重要的工作是重新梳理渠道和店鋪規劃，用徐陽自己的話來說，就是：

「不同的人，在不同的渠道里面，以不同的價格去買不同的產品。」

相比過去大而全的門店策略，現在的安踏正朝著千店千面的方向努力，讓任何一個渠道，能買到的商品，能感受到的體驗都有所區別，既照顧到差異化的消費者需求，也能讓安踏顯得更專業，更高端。

某種程度上，這也是安踏事業部改革延伸到渠道和門店的結果。

有人可能會問，把渠道切得這么稀碎，運營難度會很大吧？

答案是肯定的，只不過安踏無所謂，這家公司的運營能力長期是溢出的，甚至可以輸出給始祖鳥和薩洛蒙，幫助他們提高效率。

徐陽所做的，就是利用公司溢出的運營能力去做渠道精細化，從而轉化為公司亟需的品牌力。

經過了一整年的改革調整，渠道的精細化運營，營銷上的持續發力，一切都已經準備好。

銀子彈終于可以上膛了。

今年3月，安踏為歐文推出了第一款簽名鞋「歐文一代」，在北京和美國達拉斯進行了全球同步發布。而伴隨著歐文一代發售，同時面世的，還有安踏旗下專注高端球鞋的門店類型SV店。

歐文一代+SV店，這個頂級組合如同一句宣言：

如果說籃球是耐克帝國的皇冠，那么現在的安踏，就要直指皇冠上的寶石。

而在大洋彼岸的美國，過去半年，安踏一直在通過紐約、舊金山、達拉斯地區的少數潮流精品店少量發售歐文一代。這款球鞋已經滲透入美國最核心的鞋迷群體，積累了相當良好的口碑。

9月底，隨著歐文一代在Foot Locker和DSG，面向整個歐美市場大規模發售，這個來自中國的野蠻人，終于敲響了耐克的大門。

過去十年里，安踏一直是耐克最忠實的模仿者，在耐克留下的經驗后面亦步亦趨。

如果只看主品牌，它似乎并沒有拿出太多不同于耐克的新東西。

但必須承認，即使是走耐克的老路，安踏也已經成為不可忽視的運動巨頭。

這既是安踏的榮耀，也另一面印證了耐克的強大。

在挑戰耐克這件事上，和同行相比，你可能會覺得，安踏是不是太老實了。

lululemon選擇以女子市場切入，迅速做大規模；阿迪達斯以運動時尚風格穩坐老二寶座；UA主打健身和硬漢氣質，一度也讓耐克十分頭疼。

這些品牌都曾經被認為是最有力的挑戰者，但最終，除了阿迪，沒有誰能長期和耐克相提并論。

也許在這個行業，想要擊敗耐克這樣的霸主，從來沒有什么奇技淫巧，只有自古華山一條路，就是以霸主的方式戰勝霸主，以耐克的路徑擊敗耐克。

聽起來很絕望，但這樣的方式，卻也符合運動行業應該有的樣子。

在賽場上，沒有誰能用抄近道的方式超越對手，沒有誰能開辟第二戰場去曲線救國。唯一的方式，就是和對方玩一樣的游戲，以堂堂正正的方式戰勝曾經的王者。

沒有誰能保證，安踏可以做到。也許十年后再來看這段故事，也不過是在耐克手下敗將的名單里，多加了一個名字。

但當安踏對耐克發起沖鋒，它最光榮的時刻，就是現在了。

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