早幾年前，互聯網醫療企業智云健康IPO時，賽諾菲中國成為該公司的四名基石投資者之一，且是認購份額最多的投資者。緊接著，賽諾菲中國又宣布與智云健康達成戰略合作，計劃在“預防、診療、預后”等方面展開合作。

當時，市場認為這是藥企進行多元化投資的動作，但這筆投資背后，埋藏著藥企在醫保、集采升級后，尋求長遠發展的一個伏筆。

近幾年，施強醫藥、阿斯利康、恒瑞醫藥、醫百科技等不論是藥企還是供應商更為明確的動作，揭開了這個伏筆。藥企通過自建、合作建設互聯網醫院，強化自身的銷售渠道、能力，實現資源的整合，并逐步尋求更強的發展曲線。

一個問題是，過去近十年時間，那些具備互聯網基因的項目設立的互聯網醫院似乎并沒有在醫療的水面上激起大浪花，藥企親自“下海”，力量幾何？他們的天賦是什么、能力范疇在哪、設立互聯網醫院的意義又是什么？

這也是本文試圖解讀的三個問題。

??? 主筆/茯苓

?? 文章架構師/ 佳佳

出品/ 良醫財經

01

藥企設立互聯網醫院，真的有必要嗎？

互聯網醫院的設立歷史由來已久。

2010年開始，互聯網醫療創業浪潮在中國興起。許多創業公司涌現，推出了在線醫療咨詢、預約掛號、在線藥店等服務。這一階段的互聯網醫療主要集中在醫患溝通和線上藥店等領域。2016年國家出臺《“健康中國2030”規劃綱要》，在政府的大力推動“互聯網+醫療”與傳統醫療資源不能滿足民眾看病就醫的市場需求的背景下，“互聯網醫院”應運而生，并且已經經過三個發展重要發展時期。

時間回到當前，隨著集采政策的實施，藥企的利潤空間受到嚴重壓縮，面臨較高的院內市場準入壁壘和成本問題，讓各家藥企都在尋求新的發展路線。近幾年不少藥企向海外發展就是其中一個途徑，除了這一方面，如何向內尋？

藥企自建互聯網醫院成為一種新的趨勢。

事實上，藥品集采及處方外流政策影響，正在重塑藥企的營銷模式。

近幾年，藥企研發生產端與營銷端均在發生根本性變革。過去，藥企生產藥品，然后通過醫藥代表在院內進行學術推廣。如今，藥企主攻VBP（帶量采購）市場，深挖基層院內市場。但是，如果藥品不在集采范圍內，那么銷量勢必受到影響，所以，一眾藥企在營銷端，從以醫生為中心逐步轉變為以患者為中心，需要拓展直接面向C端的院外線上、線下市場。

這也導致，對于以醫生資源、藥品資源為傳統優勢的藥企而言，需要在當下構建能夠直接面對院外及直接面向C端的平臺，以鞏固自身的銷售能力。而互聯網醫院平臺，就是一個將已有優勢資源線上化，融合醫患藥三要素，連通院外營銷的重要渠道。

過去，互聯網醫院大多由三方互聯網醫療機構設立，或者地方醫院協同在線問診機構合作設立。一方出資源和數據，另一方出技術和服務。但如今，為了更好地尋求發展，藥企也紛紛設立互聯網醫院。

從功能上看，互聯網醫院不僅可以整合藥企的資源，將大量醫療資源和醫患流量引流到平臺上進行轉化；更重要的是，互聯網醫院具備復診處方購藥的功能，能夠滿足醫院的日常需求之余，也能幫助藥企發展新的業務線、增大營收。

這些資源和服務，能夠為藥企實現與客戶更近距離地對接，而不必通過三方機構，最終實現增強銷售渠道的功能。

《2024醫藥數字營銷行研報告》指出，當前藥企愈發重視院外市場的主要原因是市場環境倒逼藥企創新增量市場，并且院外市場具有良好的營銷條件。

這一背景下，更多的藥企開始試水互聯網醫院。

02

藥企開互聯網醫院，怎么才夠格？

解決了為什么要建設互聯網醫院的問題，下一個問題就是如何建設互聯網醫院？

想要建設互聯網醫院從功能上看并不難，但要建設一個能反哺藥企業務、達到藥企發展目的的互聯網醫院，則需要從根源出發，先搞清楚，自己想要什么再行動。

從當前的挑戰看，建設互聯網醫院的難題，還是在于建設過程中，需要高效獲取患者用戶、引入高質量醫生，并為兩者提供服務。此外，聚集醫生資源、患者資源的過程，其中可能涉及多方利益，需要平衡不同的訴求，而要建立平衡，本質還是從平臺的定位就要刨析清楚。

先從定位著手，從圍繞醫生，到圍繞患者。

過去，藥企始終秉承“以醫生為中心”的理念， 一切市場、營銷策略均圍繞醫生展開。集采以后，藥企營銷開始投向院外市場，構建患者管理平臺，直接觸達患者。

這也意味著，藥企建立互聯網醫院需要定位明確，以患者為中心構建全生命周期的服務。而想要全生命周期地服務患者，則需要直接觸達到他們的真實痛點和需求：

第一，提供疾病和用藥的科普，患者需要了解醫學常識、藥物的配伍使用等信息；

第二，整合資源實現疾病咨詢、問診、處方、藥品、支付、配送、復診等全流程閉環服務；

第三，整合數據，明確患者需求，提供更加個性化的醫療服務。

值得注意的是，藥企進行患者管理的核心目的是，提高患者依從性，而不是提高客單價，從而獲得更高的用戶全生命周期價值。

再從患者服務入手，依托于醫生IP打造的營銷策略。

從終極目標看，直接觸達患者，并激活這種資源引流到藥企，根本上需要互聯網醫院提供患者迫切需要的資源作為置換，而患者到互聯網醫院最基本的需求就是醫療資源的需求。而后者則需要管理患者的這些需求。

那么以孵化醫生IP為切入點，進一步打通公域流量引流到私域體系中，并以私域體系和互聯網醫院的功能相結合，形成最終全商業轉化的閉環，這才是藥企打造互聯網醫院的最佳路徑，也是進行患者管理的核心所在。

患者服務的核心是內容生產和服務供給，需要向患者提供其可以理解的個性化醫學內容，又需要具備隨時觸達患者，向患者交付健康服務的能力，需要藥企具有扎實的內容運營能力。

以醫百科技為例，通過打造醫生IP的方式聚合公域患者用戶引流到以社群為主的私域化留存，進而通過社群日常的運營和推廣與用戶建立粘性，最后從社群引入到醫患一體化的管理平臺，或者是互聯網醫院，實現更加專業化的患者院外服務，將患者最終處方購藥的需求引導至互聯網醫院平臺實現，以此促成就診轉化，形成完善的全商業轉化閉環，也進一步解決平臺引流效果差的源頭問題。

最后從解決方案入手，通過藥品鏈接患者和醫生，區域化服務患者、醫院。

相比于互聯網企業建設互聯網醫院，藥企的優點在于專業性更高，且掌握的藥品、醫生資源更強大。那么這一優勢下，通過藥品鏈接醫生和患者就是藥企－互聯網醫院的強項所在。而值得一提的是，在具體的建設中，藥企可以選擇區域化重點打造互聯網醫院，重度為區域內的醫院、醫生、患者提供精細化服務，然后再擴大區域范圍，復制成功鏈路。

以施強醫藥為例，基于熟醫患模式，施強醫藥打造了藥企專屬專科互聯網醫院，并布局院外終端市場醫學服務。

良醫了解到，在建設互聯網醫院前，施強醫藥考察各地互聯網醫院政策后，最后將其互聯網醫院落地在了海南、桐廬，并于2019年9月、2020年7月相繼取得了海南施強互聯網醫院牌照、桐廬施強互聯網醫院牌照。施強醫藥也曾考慮，是否有必要在各個省市分別開設一家互聯網醫院，為醫生提供更好的服務載體。但出于實際，他們僅選擇了自建兩家互聯網醫院，分別覆蓋和服務南北等地區患者。

讓施強醫藥選擇打造以男科專科為主的互聯網醫院，而非綜合性互聯網醫院，與施強醫藥自身基因緊密相關。在過去二十多年里，對男科專科的深耕，使得施強醫藥手中握有大量男科醫生資源。

在施強上線以男科專科為主的互聯網醫院后，可以迅速推動男科醫生的線上化，再造線上醫生資源池。男科單品銷售額能夠過十億的復方玄駒膠囊，以及線上男科專科醫生資源池的快速增長，在短時間內也難以成功復制，這對施強醫藥來說也會是其未來的競爭優勢所在。

除了自建互聯網醫院，不少藥企由于沒有自建能力，選擇了合作方式。比如某內資藥企，搭建專屬互聯網醫院平臺前主要采用傳統線下銷售方式，產品營收目標難以實現，院外銷量亟需提升：在既往運營中，企業缺乏院外營銷的精細化管理經驗，醫患資源外流，藥企核心利益難以保障；現有患者管理模式需要優化，用戶資源管理和價值數據沉淀困難；患者教育難以開展，患者依從性有待提高。

為此該內資藥企與醫百科技合作，借助醫百自研的100 . eHospital互聯網醫院產品，根據企業需求進行1:1技術實現，并不斷迭代更新；成功滿足了布局院外市場、支持銷量溯源、一體化平臺沉淀企域數據等需求。

無論通過自建還是合作，藥企下場自己做互聯網醫院，都已經成為當前，建立自身強壁壘和護城河的必由之路。

03

藥企要發展，如何做到“長期主義”

近幾年，集采給整個醫藥行業帶去了極大的變化。一個非常明顯的變化體現在營銷端，不能再按照過去醫藥代表的路數進行企業發展，而是要深度鏈接C端患者。院內市場的高進入門檻，讓藥企開始將目光盯上院外市場。

而想在院外市場有所發展，全渠道運營已成為業內共識。具體在執行層面，藥企主要面臨以下挑戰：

第一，院外線上處方藥市場。

可以說，醫保支付問題一直是最大挑戰，不納入醫保，院外處方市場就沒有足夠多的患者。但是集采后，納入集采的藥品價格大幅下降，為了維持全渠道銷售體系價格的一致性，院外市場的藥品價格也會相應下調，從而導致院內外價差縮小（院內醫保報銷外自費部分和院外全自費部分之間的差價縮小），院外的互聯網醫療的便捷性優勢就體現出來了，患者可能為了節省時間和便利性，就會選擇在互聯網醫療平臺上問診購藥。因此，集采對于包括互聯網醫院在內的院外處方市場來說，都是一個發展的契機。

第二，醫藥電商市場。

隨著美團等線上平臺可以使用醫保，加之京東健康、阿里健康等互聯網醫藥電商平臺逐步做強做大，抖音、快手等短視頻平臺殺入醫藥賽道，讓藥品的銷售渠道不斷多元化。渠道雖多帶來了新的挑戰就是，藥企投入大量資源做好動銷，在公域流量平臺上的獲客成本越來越高。

第三，技術和運營難題。

藥企普遍認可建立私域患者管理平臺的重要性，但是，如何通過鏈接醫生對患者的疾病、診療、支付和配送進行服務，如何通過不同渠道的不同特點與醫生和患者進行協同互動，如何針對不同目標群體提供符合其偏好的內容，如何進行信息化建設等等，在這些方面，藥企的技術和人才上都會遇到挑戰。

所以不少藥企雖然想要建設互聯網醫院等平臺渠道，但苦于沒有技術，他們更加傾向于合作共建的模式。

過去，醫百就是一個比較典型的共建方，通過互聯網的技術，幫助要起床面向企業存量客戶，通過互聯網醫院可實現診療/營銷/服務一站式轉化落地。

比如，針對醫患一體化服務平臺：提供全生命周期疾病管理服務，延長患者DOT，互聯網醫院作為專業化醫患交互平臺，可圍繞患者提供線下線上一體化、診前診中診后全病程健康管理和康復服務；

針對聚焦處方服務的泛DTP平臺：打通互聯網+復診續方+在線購藥閉環，實現院外渠道拓展；

針對患者用藥數據追蹤平臺：支持以藥品為中心開展真實世界數據收集，反哺藥品研究；

針對一站式營銷服務轉化平臺：豐富的線上診療/學術營銷服務，有效加強處方驅動及活躍度。

這些功能能夠幫助藥企多維度地為用戶服務，并多場景地為藥企實現業務的升級。

04

良醫財經的思考：

找對適合自己的方式，才是最重要的

在集采的大背景下，不同企業規模、不同產品結構、不同渠道、不同領域的藥企，互聯網醫院對其的價值也不同。

良醫看來，并非所有藥品都適合線上銷售，也并非所有的藥企都適合建設互聯網醫院，這跟產品的屬性、所處生命周期的階段等因素密切相關。

比如，一些藥企推出的藥品，如果屬于早期或成長期品類，那么互聯網醫院就能夠大大地提高藥品的宣傳，和可及性。但是如果是非常成熟的藥品產品，且在院內有了較大的用戶基礎，那么互聯網醫院能做的營銷提升就比較少了。除非藥企能拿出更優惠的政策提高這類藥品的競爭力。

除了以上問題，藥企是自建互聯網醫院，還是與合作方共建，還是要基于自身的能力范疇，選擇最適合自己的模式。