導(dǎo)讀

新冠疫情后，國(guó)際交流回暖，不少中國(guó)餐飲企業(yè)宣布海外首店開業(yè)或是啟動(dòng)新市場(chǎng)的拓展計(jì)劃。絕大多數(shù)餐飲品牌出海，不約而同地將東南亞作為了出海的第一站，更高的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)速度、超過4100萬華人基數(shù)、相對(duì)更接近的飲食文化、更接近的地理距離和相對(duì)穩(wěn)定的雙邊關(guān)系，都讓東南亞成為門檻最低和看上去最容易出成果的出海市場(chǎng)。然而，在筆者曾經(jīng)接觸的餐飲品牌負(fù)責(zé)人當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)東南亞市場(chǎng)有著不同的誤解。本文，筆者將以區(qū)域?yàn)閱挝唬匾云奉惛鼮槿蚧?dāng)?shù)匕l(fā)展更成熟、競(jìng)爭(zhēng)更充分的連鎖咖啡品類作為范本，試著給出一些不同的視角。

顧問沈揚(yáng)笛

里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢

中國(guó)餐飲出海

從“被卷出海”到“去海外卷”

據(jù)傳1840年代，第一家中餐館就已經(jīng)在美國(guó)舊金山開業(yè)。在隨后的100多年當(dāng)中，一代又一代的中國(guó)人將中國(guó)的餐飲帶向全球，既服務(wù)了散布在100多個(gè)國(guó)家的華人群體，也在全世界培養(yǎng)了膚色各異的“中國(guó)胃”。

但對(duì)于中國(guó)餐飲行業(yè)來說，似乎2023年才能被定義為“中國(guó)餐飲出海元年”。2023年，眾多中國(guó)知名餐飲品牌宣布海外首店開業(yè)或是啟動(dòng)新市場(chǎng)的拓展計(jì)劃。從大勢(shì)上看，中國(guó)餐飲出海如火如荼，大有攻占全球的架勢(shì)。

圖源網(wǎng)絡(luò)

但在這股潮流之下，出海的底層邏輯正在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。

對(duì)于早年間出海的餐飲企業(yè)來說，面對(duì)國(guó)內(nèi) “價(jià)格戰(zhàn)”、“關(guān)店潮”、“漲價(jià)潮”等挑戰(zhàn)，率先進(jìn)入海外市場(chǎng)確實(shí)是逃避“卷”的好方法，一些海外門店也實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)的利潤(rùn)水平。但是伴隨著大批量的中國(guó)餐飲品牌集中出海，可以預(yù)見的是，幾年后的海外中式餐飲市場(chǎng)也將會(huì)和現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)一樣“卷”，在中國(guó)曾經(jīng)經(jīng)歷過的那些競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)在海外市場(chǎng)重演一遍。而在那個(gè)時(shí)候，出海將不再是逃避內(nèi)卷的方式，而是真正強(qiáng)者們的游戲了。出海的邏輯將從“卷不動(dòng)了去出海”被重塑為“出了海后重新卷”。

既然如此，真正能夠在全球市場(chǎng)發(fā)揚(yáng)光大的并不一定是出海更早、眼下門店更多的品牌，而是在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)配稱端都能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)的品牌。

那么，從出海開店到出海成功，這些品牌需要注意什么？本篇文章以區(qū)域?yàn)閱挝唬囍o出一些不同的視角。

東南亞：絕沒有那么“簡(jiǎn)單”

餐飲出海潮，絕大多數(shù)品牌不約而同地將東南亞作為了出海的第一站。更高的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)速度、超過4100萬華人基數(shù)、相對(duì)更接近的飲食文化、更接近的地理距離和相對(duì)穩(wěn)定的雙邊關(guān)系，都讓東南亞成為門檻最低和看上去最容易出成果的出海市場(chǎng)。

然而，在筆者曾經(jīng)接觸的餐飲品牌負(fù)責(zé)人當(dāng)中，往往對(duì)于東南亞市場(chǎng)有三點(diǎn)誤區(qū)：

• “從中國(guó)餐飲行業(yè)卷出來的品牌，到了海外原封不動(dòng)就是降維打擊”

• “東南亞國(guó)家都差不多，可以看成是幾個(gè)中國(guó)的省份，一套策略就管用”

• “東南亞市場(chǎng)都是機(jī)會(huì)，幾個(gè)國(guó)家一起進(jìn)，能開多少家店抓緊開”

但東南亞市場(chǎng)的事實(shí)并非完全如此。

接下來我們著重以品類更為全球化、當(dāng)?shù)匕l(fā)展更成熟、競(jìng)爭(zhēng)更充分的連鎖咖啡品類作為范本。管中窺豹，或許可以幫助我們理解，東南亞并非是那個(gè)固有認(rèn)知中的“簡(jiǎn)單”市場(chǎng)。

誤區(qū)一：

照搬國(guó)內(nèi)模式，而非打造在地戰(zhàn)略

孫正義有個(gè)著名的“時(shí)間機(jī)器”理論，主要指在IT領(lǐng)域，各個(gè)國(guó)家的行業(yè)發(fā)展階段不同，在美國(guó)等發(fā)展階段更高的國(guó)家先發(fā)展業(yè)務(wù)，等到時(shí)機(jī)成熟之后再進(jìn)入到中國(guó)、印度等發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，品牌就仿佛坐上了“時(shí)間機(jī)器”，可以利用在高階市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和成熟打法在新市場(chǎng)形成降維打擊。

表面上看，中國(guó)在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展上是比東南亞國(guó)家更高階的市場(chǎng)。但在東南亞市場(chǎng)，諸多品類的“時(shí)間機(jī)器”似乎已經(jīng)失效了。

這其中最重要的原因在于互聯(lián)網(wǎng)和全球化極大地加快了本土巨頭們的學(xué)習(xí)速度，而這些本土巨頭在學(xué)習(xí)的時(shí)候往往也不再對(duì)標(biāo)高高在上的星巴克、麥當(dāng)勞這些美式全球巨頭，而是將目光聚焦在同處亞洲國(guó)家的中國(guó)品牌。

在馬來西亞，ZUS Coffee是目前門店數(shù)量第二的連鎖咖啡品牌，僅次于星巴克。ZUS成立于2019年，在其發(fā)展歷程當(dāng)中有明顯的模仿瑞幸的痕跡。從門店打造上來看，ZUS摒棄了傳統(tǒng)東南亞咖啡更加強(qiáng)調(diào)“佛系”舒適體驗(yàn)第三空間的方式，更加聚焦面積更小、不安排或者少安排座位的快取店。從定價(jià)體系上看，ZUS約10-20元人民幣的主銷價(jià)格段也與國(guó)內(nèi)的瑞幸相差無幾，明顯主攻更關(guān)注性價(jià)比的大眾群體。甚至在營(yíng)銷方式上，ZUS和百事可樂聯(lián)名的“Pepsi Sour”肯定能讓你想到火遍全中國(guó)的醬香拿鐵，“A Necessity not a Luxury.”（是生活必需品而不是奢侈品）、“Everyone deserves specialty coffee.”（每個(gè)人都值得一杯精品咖啡）“Malaysia No.1 Tech-Driven Coffee Chain”（科技驅(qū)動(dòng)）簡(jiǎn)直就是與瑞幸中國(guó)無縫銜接。

圖源網(wǎng)絡(luò)&筆者攝

而正如中國(guó)國(guó)內(nèi)的瑞幸與庫(kù)迪之爭(zhēng)，在模仿瑞幸的道路上，馬來西亞市場(chǎng)甚至還出現(xiàn)了分化。同為19年創(chuàng)立的Gigi Coffee也采用了類似的策略，相比于走“國(guó)民咖啡”路線的ZUS，Gigi則更加聚焦于消費(fèi)力更強(qiáng)的年輕群體，門店也更接近網(wǎng)紅風(fēng)格。

圖源筆者攝

這種現(xiàn)象也不光局限于咖啡品類，即便在中國(guó)更有心智優(yōu)勢(shì)的茶飲品類，東南亞國(guó)家同樣涌現(xiàn)出了大量本土品牌并分別形成了穩(wěn)定客群。馬來西亞的Tealive、泰國(guó)的NOBICHA、印尼的Haus等等，這些品牌或多或少地從中國(guó)茶飲品牌當(dāng)中汲取了養(yǎng)分。這也就意味著，競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)比想象的要復(fù)雜。

在這一方面，一些國(guó)際巨頭的做法或許能夠給中國(guó)品牌一些啟示。同樣在咖啡品類，星巴克在進(jìn)入東南亞市場(chǎng)伊始就意識(shí)到了市場(chǎng)的復(fù)雜性，因此選擇和在當(dāng)?shù)貥O具影響力的企業(yè)共同深耕東南亞市場(chǎng)，如F&N、Berjaya集團(tuán)等。在保持星巴克高端、專業(yè)品牌調(diào)性的同時(shí)，也在當(dāng)?shù)赝瞥隽吮姸嗥ヅ淇谖镀玫男缕贰?/p>

圖源筆者攝（左）、圖源網(wǎng)絡(luò)（右）

如果說泰國(guó)星巴克只是在口味上進(jìn)行了大幅度的本土化，迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味需求，那么The Coffee Bean & Tea Lea(CBTL)則更是在馬來西亞市場(chǎng)大幅度地進(jìn)行了業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。為了迎合馬來西亞本土的老式咖啡店（Kopitiam）傳統(tǒng)，CBTL強(qiáng)化了西餐產(chǎn)品和服務(wù)，從強(qiáng)調(diào)咖啡豆香料品質(zhì)、略帶文藝氣息的美國(guó)加州品質(zhì)咖啡轉(zhuǎn)向了更類似于咖啡主題西餐店的門店形態(tài)，占據(jù)了咖啡品類當(dāng)中一個(gè)非常獨(dú)特的但又頗受歡迎的生態(tài)位。

圖源筆者攝

顯然，當(dāng)中國(guó)品牌進(jìn)入東南亞新市場(chǎng)的時(shí)候，不可能完全無視這些已經(jīng)起勢(shì)的本土/域外品牌的存在，不可能完全復(fù)制國(guó)內(nèi)的品牌定位和運(yùn)營(yíng)體系，必須要認(rèn)真真地來根據(jù)新市場(chǎng)新環(huán)境來研究新定位。否則恐怕就難以逃脫“被再次卷出東南亞”的命運(yùn)。

誤區(qū)二：

一套策略走遍東南亞，而非“一國(guó)一策”

從政治上看，東南亞十個(gè)國(guó)家形成了東盟；貿(mào)易上，東盟FTA的存在使得絕大多數(shù)商品在東盟內(nèi)部的流通都暢通無阻，這種便利也能夠惠及中國(guó)企業(yè)。但在幾乎所有品類當(dāng)中，東南亞都不能看作是一個(gè)國(guó)家，更無法類比為中國(guó)幾個(gè)同質(zhì)化的省份（哪怕我們排除掉發(fā)達(dá)國(guó)家新加坡）。這里指的不只是肉眼可見的各國(guó)間人口族裔收入差異和法律法規(guī)的差異，更重要的是社會(huì)環(huán)境造成的對(duì)于品類消費(fèi)環(huán)境、場(chǎng)景、認(rèn)知的差異。這種差異在企業(yè)出海前可能事先都很難覺察到。

在連鎖咖啡品類中，這種國(guó)與國(guó)之間的明顯差異比比皆是。舉例來說，泰國(guó)的石油零售行業(yè)高度發(fā)達(dá)，且形成了包含了PTT、PTG、Shell等國(guó)內(nèi)外頭部石油企業(yè)的寡頭集團(tuán)。石油零售業(yè)務(wù)的激烈競(jìng)爭(zhēng)催生了泰國(guó)極端發(fā)達(dá)的加油站服務(wù)業(yè)態(tài)，幾乎所有大加油站連鎖品牌站點(diǎn)都擁有堪稱豪華的非加油業(yè)務(wù)。一家完整的泰國(guó)加油站往往標(biāo)配了各類大小零售、連鎖咖啡、連鎖餐廳、汽修甚至診所、律所服務(wù)。加油站可以說是泰國(guó)城市居民生活的一個(gè)重要組成部分。在這種情況下，加油站店就成了泰國(guó)消費(fèi)者最常購(gòu)買咖啡或其它飲品的點(diǎn)位之一。泰國(guó)國(guó)家石油PTT旗下頭部連鎖咖啡品牌Café Amazon更是擁有超過2000家的加油站店，這種依托一類點(diǎn)位資源進(jìn)行品類拓展的情況在其它國(guó)家很難出現(xiàn)。

圖源 筆者攝

而在產(chǎn)品層面，各國(guó)之間的差別就更為多樣。馬來西亞雖與泰國(guó)同處東南亞炎熱地區(qū)，但對(duì)于咖啡飲品的冷熱偏好則完全不同。泰國(guó)連鎖咖啡的冰飲銷售占比超過8成，但馬來的冰熱飲銷售占比則較為接近。這背后則是消費(fèi)者對(duì)于咖啡品類認(rèn)知的差別。馬來西亞受英國(guó)殖民者和華人移民的影響較深。英國(guó)人帶來飲熱茶的習(xí)慣，華人移民開出了眾多馬來傳統(tǒng)咖啡店（Kopitiam），也帶來了熱飲配早點(diǎn)、熱飲配下午茶的消費(fèi)習(xí)慣。而泰國(guó)消費(fèi)者則鐘愛泰式冷萃和冰沙。這也就是為什么在馬來門店，咖啡品牌通常會(huì)為同一款產(chǎn)品同時(shí)展示冷熱飲；而泰國(guó)門店通常只會(huì)在顯著位置展示冰咖或者冰沙產(chǎn)品。

由此可見，有為東南亞市場(chǎng)專門設(shè)計(jì)品類、定位策略的意識(shí)只是第一步，中國(guó)餐飲品牌的深耕意味著需要精確到國(guó)別的策略，“一國(guó)一策”甚至是“一區(qū)一策”。在出海熱的大潮之下，只有在戰(zhàn)略上更為精細(xì)的品牌才能走得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)。

誤區(qū)三：

單純開店導(dǎo)向，忽略戰(zhàn)略拓展節(jié)奏

在餐飲品牌們?cè)趪?guó)內(nèi)喊出“千店目標(biāo)”、“萬店目標(biāo)”的同時(shí)，出海品牌們也紛紛迫不及待地向外界釋放出“X年XX國(guó)家XX家店”的開店目標(biāo)。這些目標(biāo)固然振奮人心，筆者也相信這些品牌在提出目標(biāo)時(shí)經(jīng)過了深入的研究。但是，在國(guó)內(nèi)“卷”出來的品牌應(yīng)該更能夠理解，門店數(shù)量是品牌建設(shè)的結(jié)果而不是條件。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，品牌在海外消費(fèi)者認(rèn)知中的競(jìng)爭(zhēng)才是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。而打造品牌就意味著需要有節(jié)奏地使用資源、打造市場(chǎng)，而不是一窩蜂式地向海外隨意播撒門店。

星巴克在全球的擴(kuò)張遵循了“先高后低，逐步加速”的邏輯，在進(jìn)入東南亞市場(chǎng)的時(shí)候率先進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)、勢(shì)能更高的新加坡，隨后進(jìn)入泰國(guó)、馬來西亞、菲律賓等其它市場(chǎng)。前文提到的馬來西亞ZUS Coffee在品牌起步的前兩年更是只聚焦于經(jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)的吉隆坡-雪蘭莪和柔佛-馬六甲這兩大區(qū)域。無獨(dú)有偶，海底撈、瑞幸等較為成功的中國(guó)品牌在出海東南亞時(shí)也將新加坡作為第一站積攢勢(shì)能。

當(dāng)然出海也并非一定需要遵循先高后低的邏輯，現(xiàn)制茶飲中出海較為成功的蜜雪冰城就結(jié)合自身性價(jià)比特點(diǎn)，將越南和印尼作為出海東南亞的原點(diǎn)市場(chǎng)，分別開出了1000+和2000+家門店，為在區(qū)域的進(jìn)一步拓展建立了基礎(chǔ)。霸王茶姬則選擇主攻華人群體更加密集的馬來西亞，以華人球星李宗偉為品牌代言人，敲開了馬來市場(chǎng)的大門。

圖源網(wǎng)絡(luò)

由于品類和品牌的差異，這些企業(yè)選擇了不同的東南亞國(guó)家或區(qū)域作為起步，但相通的是，陌生的市場(chǎng)企業(yè)更加需要有節(jié)奏地、更聚焦地來打造市場(chǎng)。

結(jié)語

從咖啡再回到大餐飲行業(yè)，東南亞市場(chǎng)毫無疑問是中國(guó)餐飲品牌出海的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的和“試金石”。我們可以看到眾多品牌試圖通過東南亞市場(chǎng)的出海嘗試，來打磨自身的海外供應(yīng)鏈、海外管理、在地服務(wù)能力，為更遠(yuǎn)大的全球化目標(biāo)做準(zhǔn)備。套用一句老話，“出海東南亞最好的時(shí)機(jī)是5年前，其次就是現(xiàn)在”，如果一個(gè)餐飲品牌對(duì)于全球市場(chǎng)存在憧憬，那筆者的建議就是義無反顧地去實(shí)踐。筆者毫不懷疑中國(guó)企業(yè)的能力，或許你的品牌距離出海東南亞成功差的就是這么一點(diǎn)點(diǎn)對(duì)于新市場(chǎng)的敬畏和深入思考。

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